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Workshop Elaboração de Cenários com Foco no Planejamento Orçamentário

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Information about Workshop Elaboração de Cenários com Foco no Planejamento Orçamentário

Published on September 16, 2007

Author: lauroprado

Source: slideshare.net

Description

Workshop realizado pelo IBC em 15/08/07 liderado por Lauro Jorge do Prado. Aborda como o planejamento de cenários pode ajudar a projetar o futuro para estimular o pensamento estratégico, rompendo barreiras que tradicionalmente dificultam o crescimento das empresas.
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9 a CONFERÊNCIA ANUAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO W ORKSHOP: ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS COM FOCO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

P ROPOSTA P lanejamento de cenários e o pensamento estratégico; Romper barreiras; Conceitos, formas & ferramentas; Construção de empresa de sucesso, focando em planejamento & ação;

P lanejamento de cenários e o pensamento estratégico;

Romper barreiras;

Conceitos, formas & ferramentas;

Construção de empresa de sucesso, focando em planejamento & ação;

P ERCURSO Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; Planejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; Metodologias & Conceitos; Como transformar o planejamento em estratégias implementadas Cenários 1 2 3 4 5

Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial;

Planejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente;

Metodologias & Conceitos;

Como transformar o planejamento em estratégias implementadas

Cenários

M udanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; 1

P ARADIGMAS O paradigma da sociedade atual baseia-se: na amplitude das informações; na velocidade das mudanças; no domínio do conhecimento; e na acelera da evolução tecnológica . SOLUÇÃO Flexibilidade e Agilidade na s Decis ões . Percepção (visão) de futuro e Planejamento. 1

O paradigma da sociedade atual baseia-se:

na amplitude das informações;

na velocidade das mudanças;

no domínio do conhecimento; e

na acelera da evolução tecnológica .

SOLUÇÃO

Flexibilidade e Agilidade na s Decis ões .

Percepção (visão) de futuro e Planejamento.

O MUNDO… 1

A MUDANCA NO MUNDO! Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.) O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos. Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos. 1

Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.)

O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.

Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.

M UDANÇAS Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/ treinamento) e aprendizado institucional  maior participação nas decisões). Intenso fluxo de informações. Mudanças rápidas e constantes. Descentralização das organizações, instituições e sistemas. Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão de obra mais qualificada. 1

Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/ treinamento) e aprendizado institucional  maior participação nas decisões).

Intenso fluxo de informações.

Mudanças rápidas e constantes.

Descentralização das organizações, instituições e sistemas.

Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão de obra mais qualificada.

Há um mundo que está acabando ... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui A s Mudanças no Mundo Evolução da história recente. ... e um mundo que está começando 1

M UDANCAS NAS EMPRESAS 70% das mudanças  pela tecnologia. 30% das mudanças  pelo mercado. Crítico no sucesso da implantação. 5% = máquina 15% = programa 80% = Pessoas 1

70% das mudanças  pela tecnologia.

30% das mudanças  pelo mercado.

Crítico no sucesso da implantação.

5% = máquina

15% = programa

80% = Pessoas

1

P lanejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; 2

F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo. 2

Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo.

F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas 2

Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas

P ONTOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (ORÇAMENTO 2

C onceitos & Formas 3

TECNOLOGIA X CUSTOS Com advento da tecnologia da informação,facilita a medição de dados e propicia implantação de politicas e procedimentos racionais. Distorção Precisão Manual Sistêmico Qualidade Custos $100 $250 Este é o nível de precisão de gestão que sua empresa pode pagar. 3

Com advento da tecnologia da informação,facilita a medição de dados e propicia implantação de politicas e procedimentos racionais.

E VOLUÇÃO – HOMEM X TECNOLOGIA As ferramentas evoluiram… O ser humano nem tanto… 3

C ONCEITOS & FORMAS ORGANIZAÇÃO D esejável: Medir e Controlar, Faz parecer fácil e simples. P erfeição: Tem o significado pessoal, proporciona experiência inesquecível! R ealizável: Conhecer, poder de prever sem dificuldade F uncional: Trabalhar como programado. F ocado em tarefas: Objetivos/Quantificável (Produtos e rotinas) F ocado em experiências: Subjetivo/qualitativo (pessoas e atividades) © Lauro Jorge Prado 3

ORGANIZAÇÃO

P LANEJAMENTO “ Quem não mede não controla.” Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico. Derivações: Quem não sonha não planeja.. Quem não planeja não controla… Quem não controla não mede… Quem não mede não realiza… Conceito: Hoshin Kanri E stratégia P lanejamento C ontrole R ealização 3

“ Quem não mede não controla.”

Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico.

Derivações:

Quem não sonha não planeja..

Quem não planeja não controla…

Quem não controla não mede…

Quem não mede não realiza…

Conceito: Hoshin Kanri

C OMO SE CONSEGUE CHEGAR LÁ… 3

M ODELO MATEMÁTICO: RAZÃO DE FIBONACCI A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade. Devemos começar com pequenas e constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado. Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34… Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” – Peter L. Bernstein. H oje F uturo 3

A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade.

Devemos começar com pequenas e constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado.

Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34…

Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” – Peter L. Bernstein.

U MA OUTRA FORMA DE VER! Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas. C omeçando no ano 1 até o ano 10 – Cada ano um esforço! P LANEJAMENTO DE 10 ANOS 2 anos = 62% 8 anos = 38% 3

Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas.

E NFOQUES PARA O PLANEJAMENTO 3 Causas desestruturadas Ambiente Confuso Convergência Objetivo:Sucesso! Resolução da situação Objetivos, Diretrizes e Ações estratégicas Planejamento Estratégico Cenário Ação das Pessoas Organizações Condicionantes / Metodologia Fundamentação

E STRATÉGIA COM BASE NA EVIDÊNCIA O rigina-se na premissa de usar melhor e de forma mais plena a lógica e os fatos, o que permite a empresa realizar melhor suas estratégia no futuro. S éculo 19 S éculo 20 S éculo 21 Pesquisas sobre máteria morta. Início da Revolução Industrial Domínio sobre o atomo. Geração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc. Pesquisas sobre matéria viva - Genoma Domínio sobre a célula. Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 19 Energia Elétrica Petróleo e derivados Silício; Energia Nuclear, etc ? . Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 20 Robótica Biotecnologia Transgenia Genômica Fontes alternativas de Energia Nanotecnologia, Etc 3

Pesquisas sobre máteria morta.

Início da Revolução Industrial

Domínio sobre o atomo.

Geração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc.

Pesquisas sobre matéria viva - Genoma

Domínio sobre a célula.

Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 19

Energia Elétrica

Petróleo e derivados

Silício;

Energia Nuclear, etc

? .

Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 20

Robótica

Biotecnologia

Transgenia

Genômica

Fontes alternativas de Energia

Nanotecnologia, Etc

C OMO USAR O MODELO Tratar idéias antigas como idéias antigas. Desconfie de idéias e estudos revolucionários. Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em vez dos gênios e gurus solitários. Analise as vantagens e desvantagens. Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar práticas bem embasadas. Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a ideologia e teorias. 3

Tratar idéias antigas como idéias antigas.

Desconfie de idéias e estudos revolucionários.

Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em vez dos gênios e gurus solitários.

Analise as vantagens e desvantagens.

Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar práticas bem embasadas.

Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a ideologia e teorias.

C OMO IMPLANTAR… Trate a organização como um protótipo inacabado. Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos. Domine o óbvio e o comum. Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora os vêem. Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia, estupidez e resistência a evidências válidas. Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para altos executivos. Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia. Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas ruins. A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as pessoas falham? 3

Trate a organização como um protótipo inacabado.

Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos.

Domine o óbvio e o comum.

Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora os vêem.

Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia, estupidez e resistência a evidências válidas.

Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para altos executivos.

Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia.

Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas ruins.

A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as pessoas falham?

O LHAR PARA O FUTURO…. Hiper-realidade da TV digital; Internet 125 mais rápida; Casa viva - inteligente; Games chegam à vida real; Células-tronco – Cura; Novos transgênicos; A revolução das moléculas; Nanotecnologia; Fonte: Revista Época 471 28/05/07 3

Hiper-realidade da TV digital;

Internet 125 mais rápida;

Casa viva - inteligente;

Games chegam à vida real;

Células-tronco – Cura;

Novos transgênicos;

A revolução das moléculas;

Nanotecnologia;

Fonte: Revista Época 471 28/05/07

C omo transformar o planejamento em estratégias implementadas. 4

P ERFIL DAS PESSOAS N a dificuldade: Desconhece os fatos Trabalho: nulo, sem reação Comando: ausência Mudança: não enxerga N a dificuldade: Nega os fatos Trabalho: Executa o dia-a-dia Comando: Poder da hierarquia Mudança: Desconhece Na dificuldade: Engaja a todos Trabalho: Realiza Comando: Liderança Mudança: Domina a situação N a dificuldade: Explora os fatos Trabalho: Planeja, olha para o futuro Comando: Discurso bonito e teórico Mudança: Sonha um mundo melhor 4 MÃO NA MASSA NULA/MORTA IDEAL SONHADORA

E NTENDER A EMPRESA Teste para evidenciar como está sua empresa. Como sua empresa atua diante de uma dificuldade? Como sua empresa trabalha no dia-a-dia? Qual é o estilo de comando da sua empresa? Como sua empresa reage à mudanças? 4

Teste para evidenciar como está sua empresa.

Como sua empresa atua diante de uma dificuldade?

Como sua empresa trabalha no dia-a-dia?

Qual é o estilo de comando da sua empresa?

Como sua empresa reage à mudanças?

R ESULTADO Se a alternativa (a) foi a maior incidência, sua empresa está morta, não existe do ponto de vista de gestão. EMPRESA MORTA. Se for (b) foi a maior incidência a sua empresa é aquela difícil de se trabalhar, é uma empresa que age de forma reativa. EMPRESA NEURÓTICA. Se for (c) foi a mais votada, então sua empresa é aquela que vive de sonhos, planeja muito e pouco realiza. EMPRESA PSICÓTICA. Se for (d) foi a mais votada então sua empresa é aquela que todos gostariam de trabalhar. EMPRESA IDEAL.

Se a alternativa (a) foi a maior incidência, sua empresa está morta, não existe do ponto de vista de gestão. EMPRESA MORTA.

Se for (b) foi a maior incidência a sua empresa é aquela difícil de se trabalhar, é uma empresa que age de forma reativa. EMPRESA NEURÓTICA.

Se for (c) foi a mais votada, então sua empresa é aquela que vive de sonhos, planeja muito e pouco realiza. EMPRESA PSICÓTICA.

Se for (d) foi a mais votada então sua empresa é aquela que todos gostariam de trabalhar. EMPRESA IDEAL.

S OB A VISÃO EMPRESARIAL 4

E MPRESAS X PESSOAS Entender como funciona uma empresa é parte do processo de sucesso que todos nós buscamos individualmente com profissionais, é o desejo que está no intimo de cada pessoa que perfaz uma organização. O sucesso futuro da empresa está em considerar as pessoas como parte essencial na implementação da estratégia. 4

Entender como funciona uma empresa é parte do processo de sucesso que todos nós buscamos individualmente com profissionais, é o desejo que está no intimo de cada pessoa que perfaz uma organização.

O sucesso futuro da empresa está em considerar as pessoas como parte essencial na implementação da estratégia.

C OMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Saber posicionar a empresa; Identificar mudanças externas; Integrar as pessoas; Avaliar as pessoas; Moldar as equipes; Estabelecer objetivos; Fixar prioridades; Enfrentar forças externas Fonte: Know-How - Ram Charam 4

Saber posicionar a empresa;

Identificar mudanças externas;

Integrar as pessoas;

Avaliar as pessoas;

Moldar as equipes;

Estabelecer objetivos;

Fixar prioridades;

Enfrentar forças externas

Fonte: Know-How - Ram Charam

C enários 5

P REVER O FUTURO No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo! Para sermos eficientes não devemos tentar prever o futuro, precisamos prever mudanças. “ A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a ação“ Stephen Kanitz - O Brasil Que Dá Certo (Makron Books, 100 págs.) 1994 5

No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo!

Para sermos eficientes não devemos tentar prever o futuro, precisamos prever mudanças.

E VOLUÇÃO DA TÉCNICAS… 5 1 956 K onosub Matsuchita – Cenário para 75 anos 1 962 H ernann Kahn - Força Aérea Americana – Traça Cenários para uso comercial – prevê a prosperidade americana na década de 60. 1 967 S hell – Cenários antevendo crise do petróleo - 73 1 971 P eter Schwartz – Cria método elaboração cenários D écada 80 D ificuldades para previsão cenários longo prazo 1 987 P eter Schwartz, Aries de Geus e Napier Collyns fundam a Global Business Network – maior rede de estudos prospectivos do mundo D écada 90 B oom das escolas de planejamento estratégico 2 003 E mpresas começam usar mini-cenários F uturo I nteligência Competitiva está ganhando força.

O QUE ESPERAMOS… O processo de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza arespeito da complexa gama de fatores que afetam qualquer decisão. Fornece aos administradores uma linguagem comum para conversar sobre esses fatores, iniciando com uma série de histórias do tipo “e se isso acontecer...”, com um nome diferente. Então encorajam-se os participantes a pensar sobre cada uma delas como se já tivesse acontecido. E se nossos piores pesadelos acontecessem e nosso negócio principal se tornasse obsoleto? Ou... E se o nosso futuro mais desejado viesse acontecer? Que desafios inesperados isso apresentaria para nós? Ou... E se uma série de eventos completamente inesperados viesse mudar a estrutura de nossa indústria? Seriamos apanhados de surpresa ou enxergaríamos as oportunidades? 5

O processo de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza arespeito da complexa gama de fatores que afetam qualquer decisão.

Fornece aos administradores uma linguagem comum para conversar sobre esses fatores, iniciando com uma série de histórias do tipo “e se isso acontecer...”, com um nome diferente.

Então encorajam-se os participantes a pensar sobre cada uma delas como se já tivesse acontecido.

E se nossos piores pesadelos acontecessem e nosso negócio principal se tornasse obsoleto?

Ou... E se o nosso futuro mais desejado viesse acontecer?

Que desafios inesperados isso apresentaria para nós?

Ou... E se uma série de eventos completamente inesperados viesse mudar a estrutura de nossa indústria?

Seriamos apanhados de surpresa ou enxergaríamos as oportunidades?

R ESULTADO INADEQUADO…

P ILARES T E C N O L O G I A CONHECIMENTO C O N T E Ú D O G E S T Ã O A M B I E N T E CENÁRIOS 5

F ORMAS DE CONSTRUÇÃO 2

C ENÁRIO “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE FORMA C OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE) DE UMA SITUAÇÃO FUTURA (CENA) E DO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA) DOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS) QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL) PARA OUTRA FUTURA”. 5

“ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE FORMA C OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE) DE UMA SITUAÇÃO FUTURA (CENA) E DO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA) DOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS) QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL) PARA OUTRA FUTURA”.

P ROPÓSITO DE CENÁRIOS Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas". (D iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza"  tomar “C onsciência do R isco ” ). Alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades. Unificar as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisões Estratégicas no presente. Apoiar o Planejamento Estratégico . 5

Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas". (D iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza"  tomar “C onsciência do R isco ” ).

Alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades.

Unificar as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisões Estratégicas no presente.

Apoiar o Planejamento Estratégico .

I nvariantes C ENÁRIO V ariáveis Relevantes A tores D esconti-nuidades T endências Pesadas C OMPONENTES DE UM CENÁRIO 5

V isão Projetiva V isão Prospectiva C ENÁRIOS 5 Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro Possível Futuro Possível Futuro Possível

O MAPA DA MUDANÇA! 1 -IDENTIFICAR a mudança Tendências & Hits 2 -AVALIAR impacto da mudança Análises históricas e projetivas 5 -PLANEJAR e implementar ações Team building 4 -VISUALIZAR futuros desejados Visioning 3 -IMAGINAR futuros possíveis Cenários © Perspektiva e SSF 2002

T IPOS DE CENÁRIOS Ideal ou Normativo (futuro desejado) Exploratórios Extrapolativos Livre de surpresas (de tendência) ( prolongamento ou inflexão de tendências passadas) Com variação canônica (variar quantitativamente) Exploratórios Múltiplos (vários futuros / alternativos / contrastados) 5

Ideal ou Normativo (futuro desejado)

Exploratórios Extrapolativos

Livre de surpresas (de tendência) ( prolongamento ou inflexão de tendências passadas)

Com variação canônica (variar quantitativamente)

Exploratórios Múltiplos (vários futuros / alternativos / contrastados)

Método Michel Godet 5 (Stollenwerk, 1998.) 1 . Delimitação do Sistema e do Ambiente 2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente 2. Análise Retrospectiva e da Situação Atual 3. Seleção e as Condicionantes do Futuro 4. Geração de Cenários 5. Testes de Consistência, Ajustes e Disseminação 6. Opções Estratégicas e Planos. 7. Monitoração Estratégica cenário cenário cenário

M ÉTODO GBN ( Global Business Network ) (GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex - integrante da Shell) 5 1. Identificação da Questão Principal 2.Identificação dos Fatores Chaves (microambiente) 3. Identificação das Forças Motrizes (macroambiente) 5. Definição da Lógica dos Cenários 6. Definição dos Cenários 7. Análise das implicações e opções 8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais 4. Ranking das Incertezas Críticas

Método de Cenários Michael Porter 5 1. Propósitos do Estudo 2. Identificação das Incertezas e Classificação 4. Análise de cenários e consistência 7. Elaboração das Estratégias Competitivas 5. Concorrência 6. Elaboração das estórias de cenários 3. Comportamento futuro das variáveis

Método de Cenários Grumbach 5 3. Processamento - Fato Portador de Futuro Eventos (Brainstorming) Delfos e Impactos Cruzados 5. ESTRATÉGIAS - Hierarquização - Propostas (sugestões) 4. CENÁRIOS Geração de Cenários - Interpretação dos Cenários - Simulação Ambiente Interno Ambiente Externo 2. Situação Atual (Pesquisa e Conjuntura) 1. Definição do Problema

3. Processamento

- Fato Portador de Futuro

Eventos (Brainstorming)

Delfos e Impactos Cruzados

4. CENÁRIOS

Geração de Cenários

- Interpretação dos Cenários

- Simulação

C ONCLUSÃO 6

P ALAVRA FINAL! Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados. A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis. Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial. 6

Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados.

A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis.

Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial.

B IBLIOGRAFIA Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997 Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007 Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio Editora, 1999 Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora Campus, 2006. Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na Internet, 2005 6

Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997

Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007

Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio Editora, 1999

Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora Campus, 2006.

Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na Internet, 2005

A PRESENTAÇÃO L auro Jorge do Prado Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC). Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda. É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr. É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.

L auro Jorge do Prado

Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC).

Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda.

É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr.

É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.

O brigado pela atenção! L auro Jorge do Prado [email_address] T OPSIS CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA. TEL.: (41) 3232-4577 CEL.: (43) 9111-2752 www.topsis.com.br contato@topsis.com.br

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