Webinar: l’integrazione fra programmazione economico finanziaria e ciclo di gestione della performance

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Published on September 17, 2013

Author: ValutazionePerformance150

Source: slideshare.net

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Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/4YBrqB

I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.

I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).

Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).

L’integrazione fra programmazione economico finanziaria e ciclo di gestione delle performance Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto Valutazione delle Performance 17 Aprile 2013 h. 14.30 – 16.00

AGENDA DEI LAVORI 14.20 - Accoglienza partecipanti 14.30 - Introduzione al tema, Laura Massoli Dipartimento funzione pubblica 14.35 - L'integrazione del ciclo di gestione della performance e del ciclo di programmazione finanziaria. Condizioni di efficacia nella prospettiva della riforma del bilancio per gli enti locali. Davide Galli 15:00 - Processi di integrazione nell'esperienza del Comune di Bergamo, Elena Pasini 15:15 - Rilevazione e monitoraggio dei costi nell'esperienza dell'Unione Bassa Romagna, Alberto Scheda 15:30 - Il controllo di gestione nell'esperienza del Comune di Porto Torres, Barbara Carboni 15:45 - Conclusioni a cura di Davide Galli 15.50 - Chiusura dei lavori, Delia Zingarelli FormezPA Moderatore: Mirko Tedde, Staff comunicazione Progetto Valutazione delle Performance

L’integrazione fra Programmazione Economico Finanziaria e Ciclo di Gestione della Performance Davide Galli Università Cattolica del Sacro Cuore Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto Valutazione delle Performance

Un quadro normativo in evoluzione  Legge 42/2009 sul federalismo fiscale (delega)  Legge 196/2009 di contabilità e finanza pubblica  D.Lgs. 118/2011 in materia di armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio di regioni, enti locali e loro organismi  Titolo I – sperimentazione + applicazione dal 2014 2

Principi e criteri  Principio 1: armonizzazione dei bilanci pubblici  Principio 2: coordinamento della finanza pubblica  Criterio 1: adozione di regole contabili uniformi e di un comune piano dei conti integrato  Criterio 2: adozione di comuni schemi di bilancio articolati in “missioni” e “programmi”  Criterio 3: adozione di un bilancio consolidato con le proprie aziende, società e altri organismi controllati  Criterio 4: introduzione di schemi di contabilità economico patrimoniale solo “a fini conoscitivi”  Criterio 5: definizione di un sistema di indicatori di risultato semplici, misurabili e riferiti ai programmi di bilancio, costruiti secondo criteri e metodologie comuni ai diversi enti territoriali 3

Alcune novità rilevanti  Definizione di alcuni principi contabili generali  Definizione del sistema di bilancio come strumento essenziale del processo di programmazione, gestione e rendicontazione  Introduzione di un rendiconto semplificato per il cittadino, da redigere sulla base di apposito schema-tipo volto ad evidenziare, fra l’altro, lo scostamento fra costi standard e costi effettivi  Introduzione della transazione elementare come operazione generata da ogni atto gestionale e sottoposta a sistema di codificazione  Introduzione di un piano degli indicatori e dei risultati attesi del bilancio 4

Gli elementi di criticità  Gli obiettivi dell’armonizzazione e l’utilità per gli enti locali (monitoraggio e benchmarking?) 5  Struttura di bilancio e struttura dei documenti di programmazione (RP, Piano – PEG)  Collegamento tra sistemi contabili e modelli organizzativi dell’ente e principio di autonomia organizzativa  Ruolo del bilancio come strumento di governo e approvazione entro il 31 dicembre Coerenza dei documenti Coerenza dei contenuti Coerenza dei processi

Ciclo di programmazione economico finanziaria e ciclo della performance  Gli assi dell’integrazione: 6  la struttura delle responsabilità: l’uso delle risorse entro i limiti autorizzati dal bilancio è un alibi e la decisione sul livello di risorse è spesso una variabile esogena  la struttura delle informazioni: sistema di misurazione della performance organizzativa e individuale deve individuare non solo ambiti ma anche chi è responsabile della rilevazione  il processo: la redazione del bilancio non può essere esogena alla gestione e il pareggio non può essere frutto di un calcolo finanziario me basarsi su esplicite scelte in merito alla priorità dei diversi programmi svolti dall’amministrazione Supportare la gestione Integrarsi al sistema di misurazione Supportare la definizione delle priorità

Coerenza dei contenuti  Collegamento tra sistemi contabili e modelli organizzativi dell’ente e principio di autonomia organizzativa 7 Ciclo EF Totalità Risorse Finanziarie Autorizzate Ex ante Piano dei conti Ciclo PEF Parzialità Obiettivi Gestionali Assegnati In itinere Struttura organizzativa Budget Risorse Obiettivi Strategici Operativi Centri di responsabilità Indicatori Indicatori Indicatori Attività Indicatori

Coerenza dei documenti  Struttura di bilancio e struttura dei documenti di programmazione (RPP, Piano – PEG) 8 Bilancio Risorse RPP  Articolazione programmi in modo coerente alla struttura org.va  Traduzione delle Linee di mandato in priorità strategiche in merito alla destinazione delle risorse Piano - PEG  Assegnazione risorse alla struttura  Assegnazione obiettivi alla struttura Piano - PEG  Obiettivi  Attività  Indicatori Gen Dec n.b. le risorse non vengono assorbite dagli obiettivi

Coerenza dei processi  Ruolo del bilancio come strumento di governo e approvazione entro il 31 dicembre 9 Scelta gestionale  Incremento/decremento attività  Livello di qualità  Forma di gestione  Il problema non si pone solo ad inizio e fine esercizio ma sempre durante tutta la gestione in termine di coerenza del processo Conseguenza di bilancio nell’esercizio e nel lungo periodo Decisioni di bilancio  Incremento/decremento risorse  Equilibri finanziari  Dimensione pluriennale Conseguenza gestionale temporanea e permanente

Esperienze in corso  Comune di Bergamo 10  Unione dei Comuni della Bassa Romagna  Comune di Porto Torres

Condizioni per un efficace attività di controllo degli equilibri economico finanziari  Integrazione degli strumenti di reportistica interni 11  Integrazione degli strumenti di rendicontazione esterni  Individuazione e sviluppo di strumenti informatici per la gestione  Coerenza tra piano dei conti, struttura organizzativa e albero della performance (controlli di coerenza)  Definizione di linee guida per la redazione del bilancio a partire dai risultati della gestione dell’anno precedente  Diffusione all’interno dell’amministrazione la responsabilità relativa all’integrazione dei due cicli  Sviluppo dei documenti nell’ottica di dare evidenza all’impatto dei processi decisionali economici e gestionali

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 1 Integrazione ciclo economico finanziario e PEG- Piano della Performance Elena Pasini, Comune di Bergamo Progetto Valutazione delle Performance

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 2 Programmazione direzionale Regolamento sui controlli interni Regolamento di Organizzazione Regolamento società partecipate Regolamento di Contabilità Statuto PROCESSI: • Programmare • Gestire • Controllare • Rendere conto STRUMENTI: • Linee di mandato • Relazione previsionale e Programmatica • PEG - Piano della performance • Rendiconto • Referto • Relazione di fine mandato ATTORI: • Direttore Generale • Responsabile Finanziario • Dirigenti Programmazione strategica Programmazione operativa

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 3 La scheda degli INDIRIZZI PROGRAMMATICI consente l’inserimento degli indirizzi da elaborare in collaborazione con l’Assessore di riferimento, prendendo a base la Relazione di mandato e considerando lo stato di attuazione dei programmi. Si tratta delle linee generali di sviluppo dell’attività che troveranno nella successiva definizione degli obiettivi la loro traduzione gestionale e operativa. Indirizzi Programmatici

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 4 Inserimento Obiettivo

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 5 Gestione Obiettivo La scheda “obiettivo” si presenta con un “Numero” che viene assegnato in automatico dal programma e un “Anno” di competenza. L'obiettivo, una volta inserito, va compilato in ogni sua parte: - un importo da assegnare per l’anno di previsione; - una descrizione sintetica dell’obiettivo da raggiungere; - una motivazione in cui vanno obbligatoriamente inserite le seguenti informazioni: 1) Finalità della proposta. Consente il raccordo logico con gli indirizzi programmatici, definiti nella parte precedente, e serve ad evidenziare che l’obiettivo attua nel breve periodo linee strategiche di medio/lungo periodo. 2) Criteri di valutazione dei risultati che si intendono conseguire; si deve spiegare se l’obiettivo è valutabile sotto il profilo: a) dell’efficienza/economicità, perché ad esempio consente risparmi o migliora il margine di contribuzione del servizio (uscite – entrate specifiche); b) oppure della produttività, perché ad esempio consente di migliorare il rapporto tra output prodotto e personale impiegato per produrlo; c) oppure sotto il profilo della qualità, perché ad esempio migliora il servizio all’utenza interna o esterna. E’ importante chiarire i criteri prevalenti di valutazione dei risultati, perché ne discende la successiva scelta degli indicatori più appropriati a misurare i suddetti risultati. 3) Impatto sui costi con riferimento non solo all’anno di previsione, ma anche agli esercizi futuri (se è previsto, ad esempio, l’avvio di un servizio a metà anno si deve chiarire che la relativa spesa raddoppia negli anni successivi, viceversa in caso di cessazioni di servizi…) e/o con riferimento all’esercizio precedente (se è previsto, ad esempio, un incremento della spesa per un servizio continuativo si deve chiarirne il motivo). 4) Giustificazione del ricorso ad eventuali prestazioni professionali esterne. Si rimanda alle circolari interne sull’argomento, sia per darne una motivazione sotto il profilo giuridico che una quantificazione sotto il profilo finanziario. Nel caso si riproponga un obiettivo, la cui attività presenta un carattere ripetitivo si consiglia di rivederne criticamente le motivazioni e aggiornarle.

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 6 Fasi e Attività Ciascun obiettivo può essere configurato per fasi logiche o temporali attraverso la scheda di INSERIMENTO FASI/ATTIVITA’. Questa informazione costituisce la premessa necessaria alla valutazione in corso d’anno dello stato di avanzamento delle previsioni qui formulate. Le fasi devono essere definite da una sequenza numerata , da una sintetica descrizione e dalla durata prevista, espressa in termini di data di inizio e data di fine. A ciascuna fase deve inoltre essere associato il personale impegnato al raggiungimento della stessa.

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 7 Indicatori Per individuare uno o più indicatori “rilevanti”, all’interno del proprio Archivio Indicatori, il Responsabile di Direzione, sulla base di tutte le informazioni relative all’attività da svolgere, ricerca quegli indicatori significativi a spiegare il positivo raggiungimento dell’obiettivo. Il programma contiene indicatori semplici o composti già elaborati in precedenti esercizi. Sta all’utente reperire da questo archivio indicatori utili ovvero inserirne di nuovi. Riportare indicatori già usati in passato, a parità di attività obiettivi, consente analisi di trend estremamente utili alla valutazione. (1) Dalla maschera Gestione Obiettivo selezione indicatori . (2) Si apre una tabella dove è possibile visualizzare e modificare gli indicatori inseriti o eventualmente aggiungerne di nuovi.

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 8 Gestione Capitoli Dalla maschera principale è possibile inserire le previsioni di entrata – se assegnate in relazione ai servizi gestiti - e di spesa per Capitolo. Per ogni capitolo di spesa è specificato oltre alla descrizione il Titolo, la Funzione, il Servizio e l’intervento. Questo permette il necessario raccordo contabile con il Bilancio di Previsione. Per ogni capitolo di entrata è specificato l’Intervento la Categoria e la Risorsa e c‘è la possibilità di inserire la specifica causale con riferimento alla provenienza dell’entrata.

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 9 Risorse Strumentali…..

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 10 Reporting Il reporting è uno strumento di controllo direzionale che consente di consultare giornalmente: 1 – Piano Esecutivo di Gestione approvato (PEG) 2 - Stati d’avanzamento: dati contabili (Entrate – Uscite) 3 - Stati d’avanzamento: dati extra – contabili (relazioni e indicatori) Alla consultazione si accede tramite la visualizzazione di pagine WEB dal sito INTRANET http://orione/LAMAPEGWeb

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 11 Esempio di VISUALIZZAZIONE degli obiettivi Per ottenere la visualizzazione per Area/Direzione degli obiettivi, occorre selezionare nell’ultima colonna in rosso della schermata i seguenti riquadri : 1) “dati finanziari. – Uscite” 2) “obiettivi” 1 2

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 12 STATI D’AVANZAMENTO: DATI CONTABILI ENTRATE USCITE Le uscite sono ulteriormente aggregabili per Capitoli, Obiettivi, Componenti di spesa; in aggiunta viene fornito il dettaglio delle prenotazioni

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro 13 STATI D’AVANZAMENTO: DATI EXTRA CONTABILI Consentono di integrare il reporting contabile con relazioni di tipo qualitativo e indicatori di natura extra contabile.

Dal ciclo della Performance alla definizione dei costi unitari Alberto Scheda Dirigente servizio Controllo di Gestione e controllo strategico Progetto Valutazione delle Performance Direzione Generale per le Politiche Attiv e e Passiv e del L av oro

LL’’Unione dei Comuni dellaUnione dei Comuni della Bassa RomagnaBassa Romagna 9 Comuni - 115.184 abitanti - 479,55 kmq

Il Piano della performanceIl Piano della performance •È un atto che collega outcome, obiettivi operativi, azioni ed impiego delle risorse •Traduce il Piano strategico in frames della RPP, incorpora il PEG e PDO (nuovo art. 169 Tuel modif DL 174/12) •Enfasi sulla trasparenza, semplificazione e comunicazione come leve per il conseguimento dei risultati •È lo strumento per verificare l’allineamento delle politiche, regolamenti interni, dei programmi e dei piani operativi rispetto alle esigenze manifestate dai cittadini

I cruscotti di della Performance – sul web

La complessitLa complessitàà Progetto ”Valutazione delle Performance” • Coniugare la misurazione delle performance con la misurazione di costi per linee di attività e costi unitari • Uniformare le diverse modalità di imputazione delle spese • Definire i flussi di entrata e spesa tra enti e Unione per i servizi conferiti eliminando gli sdoppiamenti • Definire il costo storico e consolidato di servizi che sono passati all’Unione • Tener conto della presenza di costi residuali nelle unità territoriali

Un sistema contabile unicoUn sistema contabile unico • Unificato il sistema informativo contabile • Stessa codifica dei capitoli • Stesso livello di analiticità • Stessa modalità di impegno liquidazione etc.. • Stessa struttura dei programmi progetti in tutti gli enti • Leggibilità orizzontale della spesa di ogni servizio dei vari enti

La contabilitLa contabilitàà integrata fra i nove comuniintegrata fra i nove comuni consente confronto storico e leggibilitconsente confronto storico e leggibilitàà delladella spesa sui progetti per ogni singole entespesa sui progetti per ogni singole ente dell'Unionedell'Unione 1004/7 MENSA ANZIANI 0102/6 AREA AMM.VA S.A.P. 1001/1 ASILO NIDO 0401/1 SCUOLA MATERNA 0405/5 ASSIST. SCOLASTICA E ALTRI 0402/1 0403/1 0404/1 SCUOLA ELEMENTARE SCUOLA MEDIA ISTR.SECOND.SUPERIORE

Integrare i sistemi, lIntegrare i sistemi, l’’uso della B.I.uso della B.I. • Necessità di integrare applicativi diversi in cui sono contenute le informazioni su attività, output, tempi dei servizi • Creazione di un data warehouse che raccolga tutti i dati utili • Integrare le banche dati incrociando i dati del sistema contabile con quelli della banca dati • Creare report e cruscotti direzionali interattivi

Un unico cruscotto che rappresenti obiettivi,Un unico cruscotto che rappresenti obiettivi, azioni, indicatori, tempi, costiazioni, indicatori, tempi, costi

Monitorare i costi diretti indiretti, definire i costi unitari

Report e cruscotti direzionali parametrizzabili che consentano • analisi degli scostamenti • valutazione sui costi di line di attività e costi unitari per prodotto (posto nido, pratica etc.) • Da questo ridefinire processi razionalizzando • Scenari what if

Report su costi e attività

Trasparenza e controllo diffuso • Rappresentazioni e analisi contabili non solo come strumenti direzionali e di efficienza • Tutto disponibile sul web, per consentire il controllo diffuso e la partecipazione degli stakeholder

L’integrazione fra programmazione economico-finanziaria e ciclo di gestione delle performance Barbara Carboni, Comune di Porto Torres Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto Valutazione delle Performance

Relazione Previsionale e Programmatica Piano triennale della Performance Piano Esecutivo di Gestione Strumenti di programmazione Definizione dei programmi, strategie e individuazione obiettivi strategici. Ripartizione degli obiettivi per Aree di Responsabilità Definizione analitica degli obiettivi strategici, dei valori attesi e degli indicatori Declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi gestionali. Definizione delle risorse umane, strumentali e finanziarie. Individuazione risultati attesi e indicatori

Relazione Previsionale e Programmatica Piano triennale della Performance Piano Esecutivo di Gestione Strumenti di programmazione PROGRAMMA La città STRATEGIA  Aumentare l’efficienza, l’efficacia e la qualità dei servizi offerti al cittadino OBIETTIVO STRATEGICO Contenimento e riduzione dei costi OBIETTIVO STRATEGICO DEL PIANO Rivedere le modalità di erogazione di tutti i servizi (gestione mensa scolastica) OBIETTIVO GESTIONALE Informatizzazione mensa scolastica

Piano esecutivo di gestione – Obiettivi di Peg ANAGRAFICHE Obiettivo strategico Contenimento e riduzione dei costi Obiettivo di PEG Informatizzazione servizio mensa scolastica Centro di costo PEG Dirigente/responsabile di servizio Assessore di riferimento Sindaco Data inizio 01 /10/2011 Data fine 31/10/2012 L’obiettivo è pluriennale? % di competenza dell’anno in corso 100 ATTIVITA’ E RISORSE Descrizione attività Informatizzazione servizio mensa scolastica Risultati attesi Riduzione dell’afflusso dell’utenza, banca dati utenza on-line per le verifiche delle presenze, verifica on-line dei pagamenti utenza, tempestività delle informazioni, riduzione dei costi Altri settori/enti esterni partecipanti alla realizzazione dell’obiettivo Risorse finanziarie Risorse proprie € __________________ Finanziamenti esterni € ________________ Totale € ______________ Risorse strumentali

RISORSE UMANE Cognome Servizio di appartenenza Tempo determinato Tempo indeterminato Cat. Co.Co.Co. TOTALE Obiettivo di PEG: Centro di costo PEG CCPEG _______________ Fasi operative Data inizio Data Fine Area coinvolta Risultato atteso Peso attività % % di attuazione 1 Predisposizione capitolato 03/11/11 20/03/12 Approvazione capitolato, disciplinare di gara e allegati 50 2 Affidamento del servizio 20/05/12 19/07/12 Aggiudicazione del servizio 20 3 Attivazione del servizio mensa in via definitiva 30/10/12 31/12/12 Banca dati utenza Sistema di reportistica Attivazione 5 punti pagamento decentrati 30 Dirigente L’Assessore Il Segretario Generale

Obiettivo di PEG Indicatore temporale Indicatore di attività Indicatore di efficienza Indicatore di efficacia Altri indicatori Data raggiungimento / data prevista Risultato previsto Quantità risorse impiegate /risultato ottenuto Risultato ottenuto/risultato atteso 1 Informatizzazione servizio mensa scolastica 30/10/12 1003 alunni 76 insegnanti 145.097 pasti annui presunti Costi effettivi /costi preventivati n° reclami avasi/ n° reclami 2 INDICATORI

Il percorso dei webinar Delia Zingarelli 17 aprile 2013 Progetto Valutazione delle Performance Seconda Fase

Il quarto webinar: alcuni riscontri 25 marzo 2013 “Gestione della Performance: una scelta strategica per i Comuni” Relatori: Giovanni Valotti, Mauro Bonaretti 60 partecipanti: molti sindaci e segretari generali Forte interesse per i temi e numerose domande di approfondimento

I pareri sul IV webinar Chiarezza delle relazioni Rilevanza del tema per l'amministrazione Adeguatezza del tempo rispetto alle esigenze di lavoro Adeguatezza del tempo rispetto ai contenuti Efficacia della modalità webinar Qualità della discussione con i partecipanti Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP Applicabilità dei contenuti da parte dell'amministrazione 5,1 5,0 4,6 4,8 4,6 4,7 4,2 4,8

I primi 4 webinar a confronto Il radar del gradimento 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Rilevanza del tema per l’amministrazione Chiarezza delle relazioni Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP Qualità della discussione con i partecipanti Efficacia della modalità webinar Adeguatezza dei tempi rispetto ai contenuti Adeguatezza dei tempi rispetto alle esigenze di lavoro Applicabilità dei contenuti da parte dell’amministrazione I Webinar II Webinar III Webinar IV Webinar

I secondo ciclo di webinar Il secondo ciclo di seminari on line a supporto del percorso di affiancamento del Progetto “Valutazione delle Performance” avrà inizio martedì 7 maggio “L'identificazione e la misurazione degli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder” Relatore: Fabrizio Bocci Testimonianze: amministrazioni locali

L’area di lavoro rinnovata http://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione- performance/

Ancora on line il Position paper Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell’art.3 del D.L. 174/2012 Position Paper Febbraio 2013 www.qualitapa.gov.it/fileadmin/mirror/i-valperf/materiali/VDP_201303_Position_Paper_Controlli_interni.pdf

Grazie per l'attenzione e buon lavoro Progetto Valutazione delle Performance

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