advertisement

Teoria zarządzania materiały dydaktyczne

50 %
50 %
advertisement
Information about Teoria zarządzania materiały dydaktyczne
Business

Published on October 15, 2014

Author: WojciechIdzikowski

Source: slideshare.net

Description

TEORIA ZARZĄDZANIA
Materiały dydaktyczne
Wersja beta – tylko do użytku wewnętrznego
Autor: Wojciech Idzikowski
advertisement

1. Wersja beta –tylko do użytku wewnętrznego Autor: Wojciech Idzikowski

2. Materiały dydaktyczne zostały opracowane w sposób subiektywny w znaczącej większości na podstawie książki: Przybyła M. (red.), Organizacja i zarządzanie, wyd. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, 2003r. Celem udostępnienia przedstawionych materiałów jest zachęcenie do nabycia książki w której prezentowana wiedza przedstawiona jest w sposób kompletny i profesjonalny. Nie są w żaden sposób komplementarne wobec podręcznika, a ich czytanie powinno zostać ugruntowane lekturą.

3. 1.1 Zarządzanie jako dyscyplina nauki 1.2 Podopieczny

4. Czym się różni lider od menedżera? Lider ◦Ma władzę nieformalną Menedżer ◦Ma władzę formalną

5. Działanie powodujące zachowywanie się ludzi i rzeczy zgodnie z wolą zarządzającego; Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie

6. Oznacza sprawiać, aby każda jednostka wykonywała cele przedsiębiorstwa.

7. cechy osobowości (predyspozycje do kierowania); doświadczenie praktyczne; wiedza teoretyczna. Zarządzanie to: sztuka, praktyka, nauka,

8. nauka empiryczna–działa w oparciu o badania realiów; Nauka interdyscyplinarna–działa nie tylko w oparciu o badania rzeczywistości, ale i w oparciu o badania innych nauk (socjologii –znajomość natury człowieka; psychologii –motywy postępowań jednostek; mikroekonomii i makroekonomii –zasady ekonomii; ogólnej teorii systemów i cybernetyki); stosuje metodę dedukcji; efekt synergiczny-synergia rozumiana jest współdziałanie. Oznacza, że całość nie jest sumą części. Menadżer musi sprawić, że całość jest czymś większym (np. 2+2=5).

9. Efekt motyla Mała rzecz może spowodować wielkie zmiany w wielkim mechanizmie

10. Sukces: Chęci Umiejętności Możliwości Teoria kompetencji:

11. 11

12. 12 TeoriaX. ◦Pracownicy są leniwi, nieodpowiedzialni i nieszczególnie bystrzy. ◦Zadaniem kierownictwa jest; kierować, motywować i kontrolowaćpracowników zgodnie z potrzebami organizacji.

13. 13 TeoriaY ◦Pracownicy są zmotywowani, są gotowi do zaakceptowania odpowiedzialności i posiadają potencjał do rozwoju osobistego. ◦Zadaniem kierownictwa jest taka organizacja pracy, by pracownicy mogli osiągaćswoje cele w najlepszy sposób–poprzezrealizowanie założeń firmy.

14. 14 Najlepszy rodzaj interakcji i współpracy ma miejsce wtedy, kiedy przyjmujemy ludzi takimi, jakimi są – a nie takimi, jakimi według nas powinni być.

15. 15 „Chcę(niechcę)torobić,ponieważ…” PROBLEM CEL Myśli kategoriami negatywnymi. Myśli kategoriami pozytywnymi. Skupia uwagę na tym, czego nie chce. Ma dużą jasność tego co chce uniknąć, niż tego co chce osiągnąć. Identyfikuje się z celem, do którego zmierza. Ma w głowie obraz tego co chce osiągnąć.

16. 16Nieumiejętność formułowania pozytywnych pragnień, może w znaczy sposób utrudnić jej formułowanie jakiegokolwiek celu. Gdy nastawienie jest zbyt silne, może wydawać się agresywna i niewrażliwa. Należy ją motywować groźbami–lecz nie można przesadzić, gdyż może nic nie zrobić. Należy ją właściwie ukierunkować i dać wolną rękę.

17. 17 OD DO PROBLEM CEL +Myślikategoriaminegatywnymi. +Myślikategoriamipozytywnymi. +Skupiauwagęnatym,czegoniechce. +Identyfikujesięzcelem,doktóregozmierza. +Madużąjasnośćtegocochceuniknąć,niżtegocochceosiągnąć. +Mawgłowieobraztegocochceosiągnąć. -Nieumiejętnośćformułowaniapozytywnychpragnień,możewznaczysposóbutrudnićjejformułowaniejakiegokolwiekcelu. -Gdynastawieniejestzbytsilne, możewydawaćsięagresywnainiewrażliwa. Należyjąmotywowaćgroźbami– leczniemożnaprzesadzić,gdyżmożenicniezrobić. Należyjąwłaściwieukierunkowaćidaćwolnąrękę.

18. 18 Rozkwita w otoczeniu, które jej daje możliwość wyboru. Woli realizować sprawdzone i przetestowane sposoby działania. Najszczęśliwsza, gdy ma; standardy postępowaniai jasno wyznaczony kierunek działania. Bardzo kreatywna, trudno jej jest tą cechę kontrolować. Nie lubią działać zgodnie z standardowymi procedurami. Rozpraszają ją możliwości wyboru. Szukają drobi z A do B, nie wykluczając C, D, E i F. Będzie szła z A do B, aż do upadłegonie zwracając uwagi na konsekwencje.

19. 19 OPCJE PROCEDURY +Rozkwitawotoczeniu,którejejdajemożliwośćwyboru. +Wolirealizowaćsprawdzoneiprzetestowanesposobydziałania. +Bardzokreatywna,trudnojejjesttącechękontrolować. +Najszczęśliwsza,gdyma; standardypostępowaniaijasnowyznaczonykierunekdziałania. +Nielubiądziałaćzgodniezstandardowymiprocedurami. +Rozpraszająjąmożliwościwyboru. +SzukajądrogizAdoB,niewykluczającC,D,EiF. +BędzieszłazAdoB,ażdoupadłegoniezwracającuwaginakonsekwencje.

20. 20Mistrzowie automotywacji. Idealna praca –pomaganie innym, reagowania na pytania. Gromadzą informacjei ostrożnie planująprzed podjęciem jakiegokolwiek działania. Często ignorują analizę i planowanieprzy podejmowaniu poważnych decyzji.

21. 21Sprawdzają się najlepiej, pracując w grupach,w których spoczywa na nich bardzo mała odpowiedzialnośćosobista i kiedy mają jasno przedstawiony sposóbi przyczynę działania. Osoba taka stosuje „taktykę odwlekania” ponieważ wolała by nic nie robić. (nie z powodu lenistwa tylko, aby uniknąć zobowiązania, czy odpowiedzialności). Nie potrzebują dużo motywacji, choć mogą się zniechęcać,gdy poczują, że ich inicjatywy są odrzucane lub niesłusznie krytykowane. Wyprzedzają o krokkolegów z pracy.

22. 22 PROAKTYWNOŚĆ RAKTYWNOŚĆ +Mistrzowieautomotywacji. +Gromadząinformacjeiostrożnieplanująprzedpodjęciemjakiegokolwiekdziałania. +Wyprzedzająokrokkolegówzpracy. +Idealnapraca–pomaganieinnym, reagowanianapytania. -Częstoignorująanalizęiplanowanieprzypodejmowaniupoważnychdecyzji. -Osobatakastosuje„taktykęodwlekania”ponieważwolałabynicnierobić.(niezpowodulenistwatylko,abyuniknąćzobowiązania,czyodpowiedzialności). Niepotrzebujądużomotywacji,choćmogąsięzniechęcać,gdypoczują,żeichinicjatywysąodrzucanelubniesłuszniekrytykowane. Sprawdzająsięnajlepiej,pracującwgrupach,wktórychspoczywananichbardzomałaodpowiedzialnośćosobistaikiedymająjasnoprzedstawionysposóbiprzyczynędziałania.

23. 23Napisz, co widzisz?

24. 24 Podobieństwa ◦„Wszystkie trójkąty są takie same, (z zastrzeżeniem, że trójkąt pośrodku skierowany jest wierzchołkiem w dół).” Różnice. ◦„Dwie figury są skierowane wierzchołkami ku górze, jedna jest skierowana wierzchołkiem w dół (wszystkie trzy to trójkąty)”. Niezależna grupa. ◦Ludzie którzy dostrzegają „V”.

25. 25 Określenia ludzi: Podobieństwa. Podobieństwa z różnicami, Brak wyraźnej preferencji. Różnice z podobieństwami. Różnice.

26. 26 Niezbyt interesują się rzeczami nowymi czy innowacyjnymidla nich samych. Z natury reagują dostosowaniem się. Uznają tradycyjne normy i sposoby postępowania.

27. 27 Nowość, świeżość, postęp, ulepszanie. Im bardziej zorientowanenaróżnice, tym większe zainteresowanie nowością.

28. 28 Osoby niekonwencjonalne. Pionierskie w opiniach.

29. 29 Dotyczy tego w jaki sposób ludzie oceniają własne działania. „Skąd wiesz, że dobrze wykonałeś powierzone zadanie?”. ◦„Poznaję to po reakcjach innych osób”. ◦„Mam wewnętrzny barometr”.

30. 30Zainteresowana wyłącznie własnymi opiniami. Odbiera opinie innych osób jak polecenia(mogą reagować zbyt mocno). Twoja aprobata wpłynie bezpośrednio na wykonywane przez nią działania. Odbiera opinie innych osób, nawet bezpośrednie polecenia jako informacje. Trudno zmotywowaćtakie osoby. Łatwo zmotywowaćtakie osoby.

31. 31 Osobaoautoryteciewewnętrznym Osobaoautoryteciezewnętrznym. Zainteresowana wyłącznie własnymi opiniami. Twoja aprobata wpłynie bezpośrednio na wykonywane przez nią działania. Odbiera opinie innych osób, nawet bezpośrednie polecenia jako informacje. Odbiera opinie innych osób jak polecenia(mogą reagować zbyt mocno). Trudno zmotywowaćtakie osoby. Łatwo zmotywowaćtakie osoby.

32. 32

33. Kultura organizacyjna  To system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijający się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości. 33

34. 34

35. Artefakty ◦Artefakty fizyczne Kolorystyka i wystrój wnętrz ◦Artefakty behawioralne Ceremonie, rytuały, schematy zachowań ◦Artefakty językowe Opowieści o dawnych zdarzeniach, język, mity Normy i wartości ◦Deklarowane Głoszone przez przełożonych i pracowników ◦Przestrzegane Rzeczywisty kręgosłup moralny Założenia ◦Odnoszą się do natury człowieka, stosunków międzyludzkich, rodzaju powiązań organizacji z otoczeniem, pojmowania prawdy i natury ludzkich działań 35

36. Styl kierowania Integratywny ◦Samodzielność, otwartość i nieunikanie odpowiedzialności przez pracowników Dyrektywny ◦Dyscyplina i posłuszeństwo Wiek Ludzie młodzi (aktywność, elastyczność, skłonność do ryzyka) Ludzie starzy (unikanie niepewności i przywiązanie dużej wagi do tradycji) Płeć Sfeminizowane ( większa tolerancja i troska o dobro pracownika, demokratyczny styl zarządzania i mniejsza rywalizacja) 36

37. Funkcja integracyjna („klej”) Funkcja percepcyjna (sposób postrzegania środowiska) Funkcja adaptacyjna (stabilizowanie rzeczywistości poprzez dostarczanie gotowych schematów reagowania na zmiany, zachodzące w firmie jak i w otoczeniu) 37

38. G. Hofstede indywidualizm –kolektywizm dystans w stosunku do władzy (mały –duży) unikanie niepewności (słabe –silne) męskość –kobiecość 38

39. Indywidualizm Człowiek jest postrzegany jako niepowtarzalna jednostka, niezależna emocjonalnie od organizacji i instytucji. Kolektywizm Tożsamość i znaczenie zyskuje się dzięki przynależności do większej grupy: rodziny, klanu, narodu. Człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji, a jego życie prywatne jest podporządkowane doboru społecznemu. Bardzo silne więzy społeczne. 39

40. Dystans do władzy Określa w jakim stopniu akceptowana jest nierówność społeczna Mały dystans do władzy Nierówność władzy traktuje się jako naganną i niesprawiedliwą. Władza powinna być poddawana stałej kontroli, aby była sprawowana w sposób etyczny Duży dystans do władzy Akceptuje się brak równości między ludźmi. Uznaje się prawo do przywilejów dla ludzi posiadających władzę. 40

41. A B C D E 1 8 -1 3 -3 -2 2 -6 -3 5 2 6 3 -4 8 2 7 -7 4 10 7 -7 -9 2 5 4 -5 3 -2 541

42. Unikanie niepewności Znaczna troska o bezpieczeństwo. Nacisk na formalizację życia społecznego. Naturalna skłonność do precyzji i punktualności Słabe unikanie niepewności Skłonność do ryzyka. Małe nasilenie racjonalizmu. Powszechna akceptacja innowacyjnych działań i pomysłów. 42

43. Męskość Nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie. Praca, pieniądze, zdobywanie. Kobiecość Nastawienie na współpracę i wzajemną pomoc. Równość, solidarność, konflikty rozwiązywane są na drodze kompromisu i negocjacji. 43

44. Kultura indywidualistów Preferuje się przebojowość, szybkie działanie i sukces, do którego osiągnięcia członkowie organizacji chcą osiągnąć prawie wszystko. Umiejętność podejmowania dużego ryzyka, agresywność i zdecydowanie. Kobiety i mężczyźni traktowani jednakowo a wszystkie niepowodzenia są bezlitośnie obnażane. Kultura hazardzistów „Pracuj ciężko i baw się”. Bezkonfliktowa współpraca w zespole, ujmujące zachowanie i dużą aktywność. Osoby spokojne podejrzewane są o nieróbstwo. 44

45. Kultura zrównoważona Kultura spokojnego działania. Okazywanie emocji nie jest mile widziane. Stateczność dojrzałość i racjonalność. Analizy i prognozowania w związku z długoterminową perspektywą. Kultura rutyniarzy Trwania, stabilności, procesu. Harmonia, stabilność i tradycja. Sztuczność więzi między ludzkich. Nadmierne celebracje. Znaczenie pozycji formalnych. 45

46. Model 7S McKinseya 46

47. 1. -indywidualistów, zmień ją na kulturęhazardzistów (bo jeden z pracowników popełnił samobójstwo), 2. -rutyniarzy,zmień ja na kulturęhazardzistów(w firmie zajmującej się projektowaniem systemów informatycznych pracownicy zaczęli narzekać na zbytnią monotonię działań) 3. -hazardzistów,zmień na kulturę zrównoważoną(zespół pracowników zaczął zbytnio przenosić zabawę do pracy, koncentrując się na niej bardziej niż na powierzonych im zadaniach) 4. -zrównoważona, zmień na kulturę indywidualistów(od pięciu lat firma sprzedaje na stałym poziomie wiertarki. W tym miesiącu pojawiła się na nowa technologia wiertarki-szlifierki. Zadanie polega na zajęciu jak największej powierzchni nowo otwartego rynku przed konkurencją) 47

48. 48

49. 49

50. 50

51. 51

52. Forma jaką przyjmują interakcje zachodzące między jednostkami. STRUKTURA = NARZĘDZIE KIEROWANIA52

53. scalanie składników w całość, zapewnienie równowagi, synchronizacja procesów, eliminacja chaosu, wiązanie organizacji z otoczeniem. 53

54. cecha właściwa struktury–własności przysługujące obiektowi realnie, stwierdzone przez akt poznania; specjalizacja; hierarchia; centralizacja; formalizacja; 54

55. Proces wyodrębniania (dzielenia) z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, nabywanie umiejętności. Osiągnięcie pewnej biegłości w wykonywaniu danych działań. 55

56. Układ pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, które działają na podstawie pewnych złożonych reguł, zasad. Każdy element podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Swoisty układ nadrzędności i podrzędności składników organizacji. Przyczyny hierarchicznej budowy organizacji: następstwo podziału pracy, różnicuje funkcje w zespole; zasada ograniczonych możliwości w zakresie rozpiętości kierowania. 56

57. rozmieszczenie decyzji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami kierowniczymi. Podejmuj decyzję na tym szczeblu, na którym pojawił się problem. 57

58. świadomy i racjonalny proces kształtowania reguł organizacyjnych, określanie wzorców działań, które są zależne od celów organizacji, integrator działań wokół wspólnego celu. Zadaniem menadżera jest znalezienie optimum formalizacji. 58

59. S(Strengths) –mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W(Weaknesses) –słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O(Opportunities) –szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T(Threats) –zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. 59

60. 60

61. 61

62. 62

63. 63

64. Schyłek i eliminacja Etapy procesu eliminacji produktu 1)Przegląd cech produktu w poszukiwaniu słabości 2)Analiza słabości i ich przyczyn: jeśli można je pokonać w sposób efektywny, nie wycofuje się produktu tylko dokonuje innowacji 3)Usuwanie produktów, w których przypadku nie widać szans uzdrowienia 64

65. 65

66. 66

67. 67

68. rozwijająca się, starzejąca („zwijająca się”). Poszukiwanie szans Niska skłonnośd do podejmowania ryzyka Unikanie zagrożeo Stabilne zatrudnienie Zakresy władzy i odpowiedzialności nie są precyzyjnie określone i często się zmieniają Działają w nich grupy interesów (np. związki zawodowe) Ciągły ruch i rozwój opóźnia tworzenie się obronnych koalicji i układów. Skrępowanie pracowników formalnymi regułami, których złamanie powoduje dotkliwe sankcje Sztywne struktury Najwyżej ceniona jest inicjatywa i samodzielnośd. Panuje duża tolerancja dla popełnianych błędów. Nagradzane są osiągnięcia. Wysoka fluktuacja Stabilne zatrudnienie Przestrzeganie procedur 68

69. Rozwijające się Starzejące się Poszukiwanie szans Unikanie zagrożeo Wysoka skłonnośd do podejmowania ryzyka Niska skłonnośd do podejmowania ryzyka Szybkośd działania Przestrzeganie procedur Zakresy władzy i odpowiedzialności nie są precyzyjnie określone i często się zmieniają Sztywne struktury Wysoka fluktuacja Stabilne zatrudnienie Najwyżej ceniona jest inicjatywa i samodzielnośd. Panuje duża tolerancja dla popełnianych błędów. Nagradzane są osiągnięcia. Skrępowanie pracowników formalnymi regułami, których złamanie powoduje dotkliwe sankcje Ciągły ruch i rozwój opóźnia tworzenie się obronnych koalicji i układów. Działają w nich grupy interesów (np. związki zawodowe) 69

70. 70

71. dziedzina (branża), wielkość organizacji, forma własności i sposób zarządzania, ◦firmy rodzinne mają krótki cykl życia w przeciwieństwie do firm mających związek z państwem, dywersyfikacja działalności w układzie: ◦produktowym, ◦rynkowym. 71

72. Opiera się na przekonaniu, że zarówno cykl życia organizacji jak i poszczególne jego fazy mogą zostać świadomie zaplanowane i plan ten można zrealizować. ◦„Pod górkę” ( w cyklu życia organizacji), drapieżność, zachłanność, ekspansywność. ◦„Z górki” ( w cyklu życia organizacji), ochrona przed utratą wartości, renesans ekspansywności i przedsiębiorczości. 72

Add a comment

Related presentations

Boat chandlery

Boat chandlery

October 26, 2014

http://ecommerce-for-business.com/shackles-boats-theboatonlinestore/ We offer a ...

http://vendere-su-internet.com/shackles-for-boats-from-theboatonlinestore/ Moori...

Silver bar!

Silver bar!

October 21, 2014

Pretty similar to gold bars are these silver slabs. Silver is considered as the mo...

Gold coin prices!

Gold coin prices!

October 21, 2014

If you are an investor of gold bars and coins, one of the major things that you ou...

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 21st 2014

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 28th 2014

Related pages

Teoria zarządzania materiały dydaktyczne - Business

TEORIA ZARZĄDZANIA Materiały dydaktyczne Wersja beta – tylko do użytku wewnętrznego Autor: Wojciech Idzikowski
Read more

MATERIAŁY DYDAKTYCZNE - Documents

Teoria zarządzania materiały dydaktyczne TEORIA ZARZĄDZANIA Materiały dydaktyczne Wersja beta – tylko do użytku wewnętrznego Autor: Wojciech ...
Read more

Pliki książka zarządzanie jakością w pielęgniarstwie ...

Zarządzanie jakością w pielęgniarstwie. Materiały dydaktyczne specjalizacji . organizacji i zarządzania. ... teoria organizacji i zarządzania), ...
Read more

Metody organizacji i zarządzania. Materiały do ćwiczeń ...

Opis, recenzja książki Metody organizacji i zarządzania. Materiały do ćwiczeń autora Maciej Brzozowski wydanej przez Wydawnictwo Uniwersytetu ...
Read more

O przydatności współczesnych nurtów psychologii w pracy ...

inteligencja, teoria gier, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie ... studentów zarządzania, materiały dydaktyczne, Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008.
Read more

Analiza i diagnostyka ekonomiczna w przedsiębiorstwie ...

Teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza ... Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów ... Pomocnicze materiały dydaktyczne, ...
Read more

Inflacja popytowa – Encyklopedia Zarządzania

Z Encyklopedia Zarządzania. Skocz do: ... Popytowa teoria inflacji wywodzi się w znacznym stopniu z dorobku Johna ... pomocnicze materiały dydaktyczne".
Read more

Program Lean & Teoria Ograniczeń - ey.com

Program Lean & Teoria ... Podejście szczupłego zarządzania Lean to koncepcja zarządzania ... serwis kawowy, lunch oraz materiały dydaktyczne i ...
Read more

PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA.doc - opracowania ...

PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA.doc • 1. ... Systemowa teoria organizacji 4 ... yalishandela90 / MATERIAŁY DYDAKTYCZNE / PODSTAWY ZARZĄDZANIA ...
Read more

Materiały dydaktyczne | Wydział Prawa i Administracji

Materiały dydaktyczne. poniedziałek, 24 lutego 2014 roku, 10:07. ... Wydział Zarządzania; Międzyuczelniany Wydział Biotechnologii; Biblioteka ...
Read more