TEMA 01: ADMINISTRACION DE OPERACIONES

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Published on August 18, 2009

Author: calidonauta

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Slide 1: Tema Nº 01: ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y COMPETENCIA GLOBAL Facultad de Química e Ingeniería Química Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2009 - II ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA CALIDAD UNMSM OBJETIVO DEL APRENDIZAJE : OBJETIVO DEL APRENDIZAJE LAS ORGANIZACIONES QUE AVANZAN Y SE DESARROLLAN SE HACEN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿CÓMO PODREMOS SATISFACER POR COMPLETO A NUESTROS CLIENTES? ¿CÓMO PODREMOS BRINDAR MAYOR SATISFACCION A NUESTROS CLIENTES, FRENTE A LA QUE DA LA COMPETENCIA? LEJOS DE ABORDARSE FILOSOFICAMENTE, SE DEBE CONSIDERAR COMO PRIORIDAD Nº 1 ¿PORQUE LA COMPETENCIA NO DESCANSA? Y ES EL AREA DE OPERACIONES EL CORAZON DONDE PUEDE ESTAR EL GOLPE MORTAL SI NO SE ESTA ATENTA A LOS CAMBIOS QUE SE DAN. 2 Slide 3: TODO INGENIERO QUIMICO ES UN ADMINISTRADOR DE OPERACIONES, PORQUE MANEJAN PROCESOS QUE UTILIZAN Y TRANSFORMAN RECURSOS EN EL PROCESO DE AGREGAR VALOR. POR LO TANTO NECESITAN APLICAR LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. SE DEBE TOMAR EN CUENTA COMO LAS DECISIONES EN OPERACIONES AFECTAN A LAS FUNCIONES DE OTRAS AREAS, Y DE QUE MODO SON AFECTADOS POR DECISIONES DE OTRAS AREAS. 3 ORIENTACION GERENCIAL : ORIENTACION GERENCIAL LOS CLIENTES DEMANDAN MAYOR CALIDAD, MAS VARIEDAD Y MAYOR RAPIDEZ EN LA RESPUESTA SENSIBLE A SUS NECESIDADES, Y TODO A BAJOS PRECIOS. SE HA INTENSIFICADO LA COMPETENCIA. LA ECONOMIA DE LOS PAISES DESCANSA EN LA CAPACIDAD DE SUS TRABAJADORES. DE NADA VALEN LOS RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLOGICOS CUANDO ESTOS NO ESTAN A LA PAR CON BUENOS RR.HH. HASTA EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD HA VARIADO. 4 Alcance de la Administración de Operaciones (I) : Alcance de la Administración de Operaciones (I) Administración de las Operaciones y la Competencia Global Organización de Operaciones Competitivas Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva Administración de la Demanda Decisiones sobre el Diseño de Productos Estrategia para el desarrollo de la capacidad Ubicación y distribución de planta 5 Alcance de la Administración de Operaciones (II) : Alcance de la Administración de Operaciones (II) Diseño del proceso de producción Diseño del cargo Calidad del proceso Administración de proyectos Administración de inventarios Planeación de las operaciones Administración de planta Administración del flujo de materiales 6 Slide 7: NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO 1 COMPETITIVIDAD NACIONAL : COMPETITIVIDAD NACIONAL LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJO CONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZ DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE PUEDAN SUPERAR CON ÉXITO LA PRUEBA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES, MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO AL MISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS CIUDADANOS. 8 NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I : NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS MATERIALES Y NUEVAS NECESIDADES. INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS. CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. LA COMPETENCIA GLOBAL AUMENTA POR LA REDUCCION DE COSTOS EN TRANSPORTE Y COMUNICACIÓN. LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO A LA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LA REDUCCION DE BARRERAS. UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICA PATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO. 9 Slide 10: 10 CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION FLEXIBLE EXPANSION LIMITADA DEL MERCADO CORTOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS MICROSEGMENTACION DEL MERCADO COMPETENCIA GLOBAL CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION EN SERIE MERCADOS EN EXPANSION CICLOS PROLONGADOS DE VIDA DEL PRODUCTO AMPLIOS SEGMENTOS DEL MERCADO MERCADOS PROTEGIDOS. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II Slide 11: PREMIOS A LA CALIDAD 2 Slide 12: 12 ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO Año 1950 Deming (Japón) Año 1987 Malcolm Baldrige (USA) Año 1989 México Año 1991 EFQM (Europa) Año 1991 Brasil Año 1992 Uruguay Slide 13: 13 ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO Año 1993 Colombia Año 1994 Argentina Año 1996 Chile Año 1999 Paraguay Año 2000 Iberoamericano Slide 14: 14 PREMIO DEMING (JAPÓN) Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen : Política y planificación de la compañía Operativa de la organización Formación en control de calidad y su difusión Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad Análisis Estandarización Control Garantía de calidad Impacto Planes futuros Slide 15: 15 PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo Información y análisis Planificación estratégica de la Calidad Gestión de los recursos humanos Garantía de calidad de productos y servicios Resultados de calidad Satisfacción del cliente Slide 16: 16 USOS Fuente de orientación a la excelencia en (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) Vehículo comunicacional interna (48.7 %) Parte de un curso o seminario (45 %) Auto evaluación: departamentos / empresa (44.2 %) Para postular a un premio (23.9 %) (*) Opinión de 840 postulantes al Malcolm Baldrige. PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) Slide 17: 17 - Énfasis orientado a resultados - Alineamiento organizacional riguroso - Aprendizaje organizacional - Decidida orientación al cliente - No es prescriptivo - Aborda todos los elementos de gestión - Exige “calidad” en cada elemento de gestión - Entrega fortalezas, áreas de mejora - Exige comparaciones con los mejores MODELOS DE EXCELENCIA (Herramienta de Gestión) PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) ¿QUE ES EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE PERU? : 19 ¿QUE ES EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE PERU? Instrumento para orientar a organizaciones en procesos de mejora continua Modelo de Excelencia en la Gestión ayuda a implementar una gestión de calidad moderna y eficaz mediante: - Uso del Modelo - Auto evaluación - Postulación al Premio COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD : 20 COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD Slide 21: 21 PREMIO EFQM (EUROPA) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) POLÍTICA Y ESTRATEGIA (80 puntos) LIDERAZGO (100 puntos) PERSONAS (90 puntos) PROCESOS (140 puntos) RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos) RESULTADOS CLAVE (150 puntos) AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos) INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Slide 22: 22 EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES 3 PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO : PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO PLATON ADAM SMITH 23 PRECURSORES: ESTANDARIZACION DE LAS PIEZAS : PRECURSORES: ESTANDARIZACION DE LAS PIEZAS ELI WHITNEY HENRY FORD 24 PRECURSORES: FUNDADOR DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA : PRECURSORES: FUNDADOR DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA HENRY FAYOL 14 Principios Administrativos: División del trabajo; Autoridad y responsabilidad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; Subordinación del interés individual al general; Remuneración; Centralización; Jerarquía de autoridad; Orden; Equidad; Estabilidad en el puesto; Iniciativa; y Espíritu de grupo. 6 Áreas Funcionales: Técnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contables y Administrativas. 25 PRECURSORES: ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO : PRECURSORES: ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO F. TAYLOR FRANK GILBRETH 26 PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO POR HABILIDAD : PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO POR HABILIDAD CHARLES BABBAGE 27 PRECURSORES: PROGRAMACION PARA EMPLEADOS Y MAQUINAS : PRECURSORES: PROGRAMACION PARA EMPLEADOS Y MAQUINAS HENRY L. GANTT 28 PRECURSORES: TAMAÑO DEL LOTE/VOLUMEN ECONOMICO : PRECURSORES: TAMAÑO DEL LOTE/VOLUMEN ECONOMICO F.W. HARRIS 29 PRECURSORES: RELACIONES HUMANAS : PRECURSORES: RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO 30 PRECURSORES: GRAFICAS DE CONTROL : PRECURSORES: GRAFICAS DE CONTROL W. SHEWHART 31 PRECURSORES: MUESTREO ESTADISTICO EN EL C.C. : PRECURSORES: MUESTREO ESTADISTICO EN EL C.C. H.G. DODGE 32 PRECURSORES: PROGRAMACION LINEAL : PRECURSORES: PROGRAMACION LINEAL GEORGE BERNARD DANTZIG 33 PRECURSORES: MEJORA DE LA CALIDAD : PRECURSORES: MEJORA DE LA CALIDAD WILLIAM EDWARDS DEMING 34 Slide 35: Planear Identificar oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan guía de la mejora. Actuar Poner en operación los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas. Hacer Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos. Estudiar Verificar que los cambios planeados dieron por resultado una mejoría en el sistema. EL CICLO DEMING Slide 36: (1) Establezca constancia de propósito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofía (3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico. (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisión. LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD. Slide 37: (8) Elimine el miedo. (9) Elimine las barreras entre departamentos. (10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. (11) Elimine estándares que fijen cuotas. (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas. (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. (14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece puntos anteriores. LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD. PRECURSORES: PLANIFICACION, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD : PRECURSORES: PLANIFICACION, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD JOSE JURAN 38 Slide 39: 39 TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR Slide 40: 40 Considerado el padre moderno del estudio de tiempos en USA  Hace de la administración una ciencia.  Empezó como un operario, escalando posiciones hasta llegar a la gerencia.  Empezó su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarrolló un sistema basado en el concepto de  " tarea".  En el concepto de tarea se propone que la administración de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificándole el método, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo.  Durante su trabajo se especificó en dos áreas de trabajo. Una operativa y otra organizacional. TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR Slide 41: 41 Nivel Operativo: (1903) Tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al obrero la tarea más pesada posible. Nunca producir por debajo de un estándar definido.· Busca incentivo en la remuneración.  Ventajas del Nivel Operativo:  Eliminar desperdicios de costos y materiales.  Tener una base para mejorar el trabajo.  Nivel de Organización: (1911). Busca resolver la holgazanería sistemática.  Los métodos empíricos ineficientes. Sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo.  Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos. Falta de información en las técnicas. TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR Slide 42: 42 En 1903 presenta su artículo " Shop management" (Administración del Taller), en la cual se plantean los fundamentos de la administración científica: La implementación del estudio de tiempos para optimizar procesos.  La supervisión funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios y dándole una solución  más  eficaz a los diferentes problemas presentados.  La estandarización de las herramientas e implementos, así como las acciones y movimientos de los obreros. Logrando una producción más uniforme.   El uso de leyes de cálculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo. TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR Slide 43: 43 La necesidad de un departamento de planeación, para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones.  Tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompañado de  bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente.  Un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organización física de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales.· un moderno sistema de costos.  Su teoría hacía perder la faceta del hombre, le faltaba comprobación científica y mecanizo el hombre.  Inventó el metal frío y desarrolló el proceso (Taylor - White) de tratamiento térmico para acero. TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR Slide 44: 44 TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL Slide 45: 45 Considerado el padre de la administración moderna.  Era Director General de uno de los más importantes complejos industriales, minero - metalúrgicos franceses y escribió su informe como un análisis de la estructura y proceso de la dirección tal y como se veía desde su nivel.  Implantó dos principales categorías de conceptos y actividades denominados "principios de dirección" y "deberes directivos".  Deberes directivos: Los más importantes son:  Cuidar que la organización humana y material esté de conformidad con el objetivo, recursos  y necesidades de la empresa; Establecer una autoridad única, competente, enérgica y que sirva de guía; Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos; Prestar especial atención a la unidad de mando; TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL Slide 46: 46 Implanta que la "organización" es una de las funciones directivas, independiente de la planificación , mando, coordinación y control, aunque esta relacionado con el funcionamiento; No proporciona puntos de vista que sirvan a la formulación de la estructura, pero mantiene que la "forma general de cualquier organización depende del número del personal”; Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente  los servicios de un "Estado Mayor”, que es un grupo de hombres dotados de la energía, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningún nivel de autoridad y solo recibe ordenes del director general. En las operaciones empresariales da prioridad: Contabilidad, Seguridad, Las finanzas, Lo comercial y Técnica. TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL Slide 47: Definición de Operaciones y Administración de Operaciones 4 DEFINICIONES I : 48 DEFINICIONES I OPERACIONES: SE REFIEREN A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, EL ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN PRODUCTOS. LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA COMBINACIÓN DE VARIOS TIPOS DE DE INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGÍA, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA. CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TÉCNICAS Y CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS INSUMOS TRANSFORMANDOLOS EN PRODUCTOS. DEFINICIONES II : 49 DEFINICIONES II ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE RELACIONA CON LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA DISTRIBUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS TERMINADOS PARA LOS CLIENTES (PRODUCTOS). BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON POSTERIDAD. SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN PRONTO SE ELABORA. Slide 50: INPUT OUTPUT RETROALIMENTACION DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ... MODELO Slide 51: 51 SIN RELACION PPC Slide 52: 52 CON RELACION PPC Slide 53: 53 CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS CONOCIMIENTO INFORMACION MATERIAS PRIMAS RECURSOS FINANCIEROS EL KNOW-HOW DE LA GESTION Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS BIENES Y SERVICIOS ....AL NUEVO SISTEMA DE OPERACIONES OPERACIONES VERSUS AREA DE CONTROL DE PRODUCCION : 54 OPERACIONES VERSUS AREA DE CONTROL DE PRODUCCION ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS : 55 ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS INSUMOS (Entrada): Materiales, trabajo, información, tecnología y restricciones ambientales y gubernamentales ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO: Mediante el manejo de herramientas, maquinas, técnicas y capacidad humana. PRODUCTOS (Salida): Bienes y servicios. Slide 56: 56 ¿QUIENES SON LOS INSUMOS? INSUMOS (ENTRADAS): MATERIALES, INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y RESTRICCIONES AMBIENTALES, Y GUBERNAMENTALES. RETROALIMENTACION: ¿QUE CLASE DE HABILIDADES REQUIEREN LOS EMPLEADOS? ¿COMO EMPLEA LA EMPRESA ESTAS CAPACIDADES?, ¿QUE CLASE DE EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, ¿QUE TIPO DE INFORMACIÓN PRECISA LA EMPRESA? ¿COMO ALMACENA, UTILIZA Y ACTUALIZA LA EMPRESA LA INFORMACIÓN? ¿QUE MATERIALES NECESITA LA EMPRESA? ¿QUIEN LOS PROVEE? ¿QUE CANTIDAD DEBE DISPONER? Slide 57: 57 ¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO? ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y CAPACIDAD HUMANA. RETROALIMENTACION:¿COMO EMPLEA LA EMPRESA SUS RECURSOS PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS? ¿CUANTAS INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA, DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN PRODUCIR? ¿COMO DISTRIBUYE LA EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS EN SUS INSTALACIONES? ¿COMO PUEDE MEJORAR LAS OPERACIONES? ¿COMO ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y DEMANDA ANTICIPADA? ¿COMO PROGRAMA EL TRABAJO?, ¿ COMO DARA PROIORIDAD A LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES? Slide 58: 58 ¿CUALES SON LOS PRODUCTOS? PRODUCTOS:SALIDA DE BIENES Y SERVICIOS. RETROALIMENTACION: ¿QUIENES SON LOS CLIENTES, DONDE ESTÁN Y CUALES SON SUS NECESIDADES? ¿QUE MEZCLA DE PRODUCTOS SE ELABORA? ¿COMO DEBE ADECUARSE CADA PRODUCTO PARA QUE SEA DEL AGRADO DEL CLIENTE? PROCESO DE CONVERSION : 59 PROCESO DE CONVERSION CRAKEO CATALITICO METALIZADO CROMADO PRENSADO IONIZADO PASTEURIZADO HOMOGENIZADO PULPEADO TRITURADO CORTADO ABSORCION DESTILACION NITRACION FILTRADO MOLIENDA CIANURACION SELECCIÓN LIMPIEZA PINTADO SECADO ADSORCION ENVASADO ETC. Slide 60: 60 CLASES DE PROCESOS DE OPERACION 5 CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I : 61 CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable) UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPÓSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO. EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIÓN DE EQUIPOS ESTÉREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II : 62 CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II FLUJO INTERMITENTE (por lotes) SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA FABRICAR DESDE PEQUEÑOS HASTA GRANDES LOTES DE PRODUCTOS. POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS, CONFECCIONES, VIÑERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN III : 63 CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN III FLUJO REPETITIVO (producción en serie) UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE TRABAJO. POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE AUTOS Y PC, OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IV : 64 CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IV FLUJO CONTINUO (flujo shop) PRODUCTOS COMERCIALES FLUYEN DE MODO CONTINUO HACIA UN PROCESO LINEAL. POR EJEMPLO: - REFINERIAS QUIMICAS; DE ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE; - ETC. Slide 65: 65 PRODUCTIVIDAD 6 Slide 66: La productividad del proceso, mide la “salud” de las organizaciones: Productividad = Resultados = beneficios = Productos = Salidas recursos costos insumos entradas En un contexto económico cada vez mas competitivo, las empresas tienen que tomar conciencia de la importancia de la Administración de la Producción y Calidad como un instrumento estratégico valiosísimo: La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad objetivos fundamentales del área de operaciones. PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD 66 Slide 67: PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD * El proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada. Recursos Insumos Proceso Resultados Producto * La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los insumos usados. * La productividad es el indicador de mayor importancia en la administración moderna, por ser la base de la competitividad. 67 Slide 68: FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD Factores de productividad de la empresa Factor Interno Factor Externo Factores Duros Factores Blandos Ajustes estructurales Recursos Naturales Administración pública e infraestructura . Producto .Planta y equipos .Tecnología . Materiales y energía (Hardware) . Personas .Organización y sistemas .Métodos de trabajo .Software . Económicos .Sociales .Políticas .Financieros . Mano de obra .Tierra .Energía .Materias primas . Infraestructura .Empresas públicas .Mecanismos institucionales .Políticas y estrategias Ambito micro Ambito macro 68 Slide 69: Los factores de la productividad son internos y externos. Los factores internos se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos. Los duros están relacionados con los activos, y los blandos con las personas. Pertenecen al ámbito microeconómico. Los factores externos están relacionados con el entorno, el gobierno, los recursos naturales y no son controlables. Pertenecen al ámbito macroeconómico LFJL-UNALM FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD 69 Slide 70: Los recursos productivos que la gerencia de operaciones tomará en cuenta para la productividad: “Las Siete Emes” Materiales: Directos (insumo) e indirectos (apoyo) Mano de obra: personas (desde gerentes hasta trabajadores) Maquinarias: Activos productivos Métodos: Procedimientos y sistemas Medio ambiente: Clima organizacional y ambiente laboral Mentalidad : Cultura organizacional y paradigmas Moneda: dinero FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD 70 Slide 71: TAREAS 7 1. REVISAR EN INTERNET LA BIBLIOGRAFIA DE : 1. REVISAR EN INTERNET LA BIBLIOGRAFIA DE WILLIAM EDWARDS DEMING 2. ELABORAR DOS (2) DIAGRAMAS DE SISTEMAS DE OPERACIONES : 2. ELABORAR DOS (2) DIAGRAMAS DE SISTEMAS DE OPERACIONES

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