Susan Fowler: "La estructura de las empresas actuales es militar"

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Published on January 29, 2016

Author: ana_islas

Source: slideshare.net

1. -Exacto, escuchar y abrir nuestros sen- timientos. En EE.UU. se dice que los sentimientos no deben involucrarse con el trabajo y no hay nada más equi- vocado que eso. –¿Sí? –No hay nada que tenga que ver más con el desempeño de una empresa que los sentimientos de sus empleados. Según cómo se sientan, será su desem- peño durante el día. Y cuando la gen- te siente que sus emociones son toma- das en cuenta, ir al trabajo se vuelve algo completamente distinto. –En España también están vetados... –Pero hablar de sentimientos en la em- presa hace que los trabajadores se in- volucren, genera empatía y bienestar. Hay miles de estudios que así lo afir- man. Cuando te enfocas en resultados, no llegan nunca; hay que enfocarse en las personas. –¿Y por dónde se empieza? –Por lo individuos, los líderes tienen que saber alinearse con los valores. Si logramos cambiar al líder, él puede «infectar» a otra persona, esta a otra, y así sucesivamente. Necesitamos ese contagio, porque la energía positiva, como la negativa, se transmite. –¿A cuántas personas puede «infec- ta» una persona? –¿Al mundo? Me gusta pensar que esa es mi meta. Si no pensara que es posi- ble, no haría mi trabajo. –Parece que estamos tan perdidos... –Las organizaciones empresariales modernas se construyeron por los lí- deres militares que triunfaron en las grandes guerras del siglo XX. La es- tructura de las empresas actuales, por lo tanto, es militar: acostumbrada a hacer que la gente haga cosas en con- tra de su naturaleza, destruir, matar. Claramente, esta estructura no es óp- tima para los trabajadores; al contra- rio, les genera odios, ansiedad, depre- sión, ira... –Es cierto... –Las personas no piensan que tienen opciones, no construyen relaciones só- lidas y no se sienten valiosas. Para en- tender la miseria actual hay que com- prender que nos faltan esas tres cosas tan importantes. INÉS BAUCELLS Susan Fowler «La estructura de las empresas actuales es militar» ANA LUISA ISLAS Susan Fowler es profesora en la Uni- versidad de San Diego y consultora de Blanchard Internacional, empresa que busca cambiar la cultura organizacio- nal. Ha escrito varios libros y aconse- ja a perfiles tan diversos como la com- pañía que se encarga de la limpieza de la ciudad de San Diego, California, o la asociación de líderes católicos de Filadelfia. Su trabajo se basa en la teo- ría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan, publicada en la década de los 70. Su libro «Por qué mo- tivar a las personas no funciona» se ha convertido en todo un best seller en Oriente Próximo. –¿A qué cree que se debe ese éxito? –Quizás a que allí la gente tiene me- nos opciones que en Occidente. No tie- nen relaciones sólidas, no se sienten valiosos, no tienen libertad. Cuando no queda más opción que la muerte, buscamos cualquier camino. –¿Qué camino traza usted? –Como humanos tenemos tres nece- sidades físicas: comida, agua y sexo. Para ser algo más que animales, nece- sitamos también llenar nuestras ne- La experta en motivación apuesta por un gran cambio de la cultura organizativa Susan Fowler Consultora de Blanchard International cesidades psicológicas: la de sentir au- tonomía, la de crear conexiones pro- fundas y la de aprender. –¿Cómo se alcanzan? –Todos sentimos que nos falta algo, al- gunos creen que es dinero, poder o es- tatus, pero es erróneo. Y la mayoría de las empresas no ayudan a encontrar esa motivación, al contrario. –¿El trabajo en equipo, las evaluacio- nes y los bonos no son efectivos? -No, solo generan motivación de baja calidad. Para conseguir que sea alta necesitamos crear un ambiente en el que exista autonomía, para tomar de- cisiones conscientes; sentido de per- tenencia, para crear relaciones sóli- das en las empresas y compartir valo- res; y aptitud, para afrontar nuevos retos y aprender algo nuevo cada día. –¿Valores? –Hay dos preguntas muy importantes que te ayudan a descubrir tus propios valores. ¿En qué gastas tu tiempo y tu dinero cuando no estás en el trabajo? Hay que tener una conversación de va- lores con nuestros empleados, para que la gente descubra por qué decide estar ahí en lugar de en otro sitio. -Eso supone hablar de sentimientos... «No hay nada más erróneo que pensar que los sentimientos no deben involucrarse con el trabajo» DOMINGO, 1 DE NOVIEMBRE DE 2015 WWW.ABC.ES/ECONOMIA ABC EMPRESA 23

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