Strategisches Management als Erfolgsfaktor: Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen.

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Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: martinstroh

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Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft Bachelor-Thesis Thema: „Strategisches Management als Erfolgsfaktor“ von Martin Stroh Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft Bachelor-Thesis Thema: „Strategisches Management als Erfolgsfaktor“ von Martin Stroh Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft Bachelor-Thesis Thema: „Strategisches Management als Erfolgsfaktor“ von Martin Stroh

I Abstract Unternehmen befinden sich in einer dynamischen und komplexen Welt und müssen auf kurze und lange Sicht mit internen als auch externen Risiken zurechtkommen. Risiken können auf unterschiedliche Weise entstehen und langfristig zu Schäden bei dem Unternehmen führen. Der Unternehmer muss sich mit diesen Risiken auseinandersetzen und sie kontinuierlich in seinen Entscheidungen und Maßnahmen berücksichtigen: Risiken müssen zunächst neutralisiert beziehungsweise positiviert werden: Durch frühzeitige Analyse des Umfeldes und dem Erkennen von Risiken und deren entsprechenden Behandlung können daraus Chancen entwickelt werden. Durch die Nutzung der Chancen sollen sich zukünftige neue Erfolgspotenziale für das Unternehmen bilden, die dem Unternehmen beispielsweise Wettbewerbsvorteile gegenüber den anderen Akteuren ermöglichen. Das strategische Management dient der Unternehmensführung als Unterstützungsinstrument: Mit Hilfe der Makroumweltanalyse sowie der Branchenstrukturanalyse kann ein Überblick über das Unternehmensumfeld erstellt und in einem weiteren Schritt können Risiken als auch Chancen identifiziert werden. Ziel ist es, dem Unternehmen in einem dynamischen Umfeld durch die Nutzung von Erfolgsfaktoren Stabilität und Stärke zu verleihen.

II Inhaltsverzeichnis I. Abstract II. Inhaltsverzeichnis 1. Einstimmung in die Thematik ………………………………………….………. S.1 1.1. Begriffserklärung: „Risiko“, „Chance“ und „Erfolgsfaktor“ …………..….………. S.3 1.2. Die Unternehmensvita ………………..…………………………….....….………. S.5 1.3. Die dynamische Umwelt ….……………………………………….………………. S.6 1.4. Externe Risiken in der dynamischen Umwelt ……………………….….………. S.9 2. Strategisches Management ……………………….….…………………..……. S.10 2.1. Heranführung an Strategien ……………………….….…………………..…..…. S.13 2.2. Strategien: Der Weg zum Erfolg ……………….….….…………………..…..…. S.14 2.3. Die Bedeutung und Notwendigkeit von Strategien ……………….………....…. S.15 2.4. Verdeutlichung am Beispiel der „realisierten Strategie“ …...…….………....…. S.18 3. Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt …. S.23 3.1. Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“ ... S.25 3.1.1. Die soziokulturellen Faktoren ……………….….….…………………..……...…. S.26 3.1.1.1. Werte und Lebensstile in der Gesellschaft ……………….….….…...……...…. S.26 3.1.1.2. Demografische Entwicklung ………….…….….………………….…...……...…. S.28 3.1.1.3. Einkommensverteilung ………….…………..….………………….…...……...…. S.30 3.1.1.4. Bildung der Gesellschaft ………….…….….………..…………….…...……...…. S.31 3.1.2. Politische/Rechtliche Faktoren ………….…….….....…………….…...……...…. S.32 3.1.2.1. Regulatorische und politische Stabilität ………….…….….....……….……...…. S.32 3.1.2.2. Subventionsproblematik in Forschungsbereichen ………….….…….……...…. S.34 3.1.2.3. Besteuerung der Produkte ………….….……………………………….……...…. S.35 3.1.3. Ökonomische Faktoren ………….….…….…………………………………....…. S.36 3.1.3.1. Wirtschaftswachstum - Nachfrage und Angebot ………….….……..…..…...…. S.36 3.1.3.2. Verfügbarkeit von Ressourcen ……………………………….….…….……...…. S.38 3.1.3.3. Wechselkurse ………………………………………………….….…….….…...…. S.40 3.1.3.4. Zinsänderungsrisiken ……………………….…………………….…….……...…. S.42 3.1.4. Technologische Faktoren …………………..…………………….…….……...…. S.43 3.1.4.1. Forschung und Entwicklung …….………….…………………….…….……...…. S.43 3.1.4.2. Neue Produkte …….………….…………………….…….…………………….…. S.45

III 3.1.4.3. Neue Prozesse …….………….…………………….…….…………………….…. S.46 3.1.4.4. Produktlebenszyklen …….………….…..………….…….…………………….…. S.47 3.2. Der Innenring: Das Wettbewerbsumfeld …….………….…..….…………….…. S.48 3.2.1. Konsumentennachfrage ………………………………….…..….…………….…. S.49 3.2.2. Markenimage …………………………………..………….…..….…………….…. S.50 3.2.3. Beschaffungsrisiko ………………………...…..………….…..….…………….…. S.51 3.2.4. Rechtliche Risiken ………………………...…..………….…..….…………….…. S.52 3.2.5. Qualitätsrisiken ……………..……………...…..………….…..….…………….…. S.53 3.2.6. Risiken hinsichtlich Branchenkonsolidierung ……………..…….……...………. S.54 3.2.7. Liquiditätsrisiken ………………...….……................................................….… S.56 3.2.8. Forderungsausfälle …………......….……..............................................……... S.57 3.2.9. Risiken im Personalbereich …………......….…….................................……… S.58 4. Branchenstrukturanalyse …………......….……................................………. S.59 4.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten …………......….……................………. S.60 4.2. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern …………......….….......……. S.64 4.3. Gefahr durch Substitutionsprodukte ………….........….……...................……. S.67 4.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten ………….........….……................……… S.69 4.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer …….…….........….…….................……… S.73 5. Fazit …….……........….……................................................................……… S.75 IV. Literaturverzeichnis ………………………………………………………….….. S.77 Anhang A: Realisierte Strategie ………………………………………………….….……. S.83 Anhang B: Makroumweltanalyse ……………………………………………………..…... S.84 Anhang C: Branchenstrukturanalyse ……………………………………….……….…... S.85

Seite 1 1. Einstimmung in die Thematik Seit Anfang des 20. Jahrhundert werden die Märkte zunehmend von der „digitalen Revolution“ geprägt: Das Industriezeitalter, welches mit der Erfindung der Dampfmaschine (1769, James Watt) Anfang des 19. Jahrhunderts begann, macht dem neuen Kommunikationszeitalter Platz.1 Das Zeitalter der Computer und der damit verbundenen Digitalisierung sowie Vernetzung der Gesellschaft führt zu Umbrüchen in den Branchen und den dazugehörigen Märkten: Neue Kommunikations- und Kooperationswege ermöglichen ein schnelles und dynamisches Agieren innerhalb der Gesellschaft sowie mit den Unternehmen. Nach einer IBM Studie erwarteten 2007 ungefähr 83 Prozent der befragten Unternehmen radikale Veränderungen in ihrer Branche: Die mit der digitalen Revolution entstandene Globalisierung erfordert von den Unternehmen eine stärkere Konzentration auf das Schlüsselthema Innovation und darüber hinaus. 2 Joseph Schumpeter beschrieb bereits im Jahre 1911 in seiner Innovationstheorie, dass ein Unternehmen, das am Markt langfristig bestehen und seine Situation verbessern möchte, Innovativ und vor allem anpassbar wie sein Umfeld sein muss. Handelt ein Unternehmen entgegen neuen Innovationen und Veränderungen wird es langfristig nicht fortbestehen können. 3 Heute werden Innovationen gelebt: Eine IBM-Community-Veranstaltung machte es deutlich, wie das neue Zeitalter funktioniert: 330 000 Mitarbeiter und Kunden wurden aufgerufen, über verschiedene Themen Ideen und Kommentare auf einer Internetplattform zu veröffentlichen. Durch die enormen digitalen Diskussionsmöglichkeiten konnten über 150 000 Teilnehmer aus 104 Ländern insgesamt 46 000 Ideen zusammentragen. 4 Diese technische Entwicklung ermöglicht fast grenzenlose Fortschritte in vielen Bereichen: Durch die allgemeine Annahme und Verwendung der neuen Kommunikationsmöglichkeiten findet ein stetiger Austausch von Ideen, Meinungen, Wissen, Erfahrungen und Vorgehensweisen statt. Dies führt zu enormer Dynamik und Komplexität in den Märkten und das nicht nur speziell in besonderen Branchen, sondern branchenübergreifend: Beispielsweise prägen ständige Trendwechsel, neue Innovationsentwicklungen, sowie volatile Stimmungen und Meinungen der Kunden, der Lieferanten und der Konkurrenz die Umwelt, in denen Unternehmen sich bewegen. Die Märkte sind nicht mehr starr und unterliegen auch keiner konstanten Entwicklung mehr. 1 Vgl. Piper (2007), S.114. 2 Vgl. Handelsblatt (2007). Revolution: Das Internet als Marktplatz der Ideen. 3 Vgl. Klump, R. (2011), S.100. 4 Vgl. Handelsblatt (2007). Revolution: Das Internet als Marktplatz der Ideen.

Seite 2 Die IBM Community-Veranstaltung machte es exemplarisch vor und zeigt deutlich, dass von etablierten Denk- und Verhaltensmuster abgesehen werden muss. 5 Es muss sich an den durch die Marktveränderung induzierten Anpassungsdruck zur Erneuerung orientiert und die alten Unternehmensdenkweisen angepasst, erneuert und flexibilisiert werden: Die schnell auftretenden Entwicklungen in der Gesellschaft und den Bedürfnisstrukturen am Markt verpflichten die Unternehmen zum Umdenken: Denn Dynamik, Komplexität und Schnelligkeit bringen viele Risiken mit sich, die der „Kommunikations- Unternehmer“ von heute beachten muss. Auf kurze und lange Sicht muss er mit internen als auch externen entstehenden Risiken zurechtkommen. Risiken können auf unterschiedliche Weise entstehen und bringen verschiedene gute als auch schlechte Wirkungen auf das Unternehmen mit. Wird beispielsweise nicht entsprechend auf die verändernde Marktsituation und die damit verbundenen Risiken eingegangen, tritt eine Instabilität des Unternehmens ein, wodurch die Existenz zunehmend gefährdet wird. Das Unternehmen muss diesen Wirkungen entgegenstehen, und es als eine besondere und wichtige Aufgabe sehen, sich damit auseinander zu setzen: Dabei sollen Risiken entradikalisiert, also neutralisiert beziehungsweise positiviert werden: Die Gefahren sollen frühzeitig entdeckt, analysiert und vorbeugend so behandelt werden, dass sie neutralisiert oder aus ihnen eine positive Chance transformiert werden. Diese Chancen können Erfolgsfaktoren für die Zukunft sein. Eine Möglichkeit zur Bewältigung dieser Aufgabe ist das strategische Management. Mit dessen Hilfe können dem Unternehmen viele Instrumente und Methoden zur Verfügung gestellt werden, um dem Unternehmen Stabilität und Stärke in einem dynamischen Markt zu verleihen. Zunächst soll hier die Problematik und Situation vorgestellt werden, welche die Unternehmen zu bewältigen haben. Anschließend werden ausgewählte Themenbereiche des strategischen Managements definiert und systematisch auf das Thema herunter gebrochen: Dabei werden Instrumente und Modelle des strategische Management erklärt und anschließend auf die Risiken angewendet: Risiken sollen identifiziert und die Entstehungsgründe analysiert werden. Nachdem die Analyse abgeschlossen ist, werden auf dieser Basis Lösungsvorschläge und Verbesserungsansätze für die Nutzung von Chancen und einer Stabilisierung der Unternehmensvita konzipiert. 5 Vgl. Handelsblatt (2007). Revolution: Das Internet als Marktplatz der Ideen.

Seite 3 1.1. Begriffserklärung: „Risiko“, „Chance“ und „Erfolgsfaktor“ Ein klar allgemeingültiger und einheitlich definierter Risikobegriff existiert in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nicht. Es finden sich jedoch mehrere (festgestellte) Ursprünge des Begriffs Risiko: Das Wort Risiko stammt von den italienischen Wörtern „risico“ und „risco“ ab. Diese Wörter bedeuten ins Deutsche übersetzt „Gefahr“ beziehungsweise „Wagnis“. Betrachtet man die sprachliche Herkunft weiter, so führen die italienischen Wörter in die griechische Sprache: In der griechischen Sprache wird Risiko nahe an das Wort „rhiza“ gelegt: Welches wörtlich übersetzt „die Wurzel“ beziehungsweise „die Klippe“ bedeutet. Im Lateinischen findet man wiederum das Verb “risicare“. Bei der Übersetzung stößt man auf die Bedeutung das „Klippen umschiffen“. Somit erkennt man den Ursprung des Wortes Risiko und kann die Bedeutung der Definition erahnen: Der Begriff Risiko steht damit im engen Zusammenhang mit der Handlung eines Schifffahrers, der die Klippen umschiffen muss, um nicht Schiffsbruch zu erleiden. Dadurch ist die Handlung (das Klippen umschiffen) eng im Zusammenhang stehend mit der möglichen Konsequenz, die vom Handelnden als negativ empfunden wird: dem Schiffsbruch. 6 Auch das Wörterbuch Duden führt den Begriff über das lateinische Verb „risicare“ – zu deutsch: „Gefahr laufen“ beziehungsweise „Wagen“ auf den altgriechischen Begriff „rhiza“ – zu deutsch: „Wurzel“ oder „Klippe“ zurück. Damit versteht man darunter einen möglichen negativen Ausgang bei einer Unternehmung, mit dem Nachteile, Verluste oder Schäden verbunden sind. 7 Laut dem Fremdwörterlexikon Duden wurde im 16. Jahrhundert das gleichbedeutende italienische Wort „risico“ (heute: „rischio“) als kaufmännischer Begriff in den deutschen Sprachgebrauch aufgenommen. Der Kaufmann verstand darunter eine gewisse Gefahr beziehungsweise Wagnis seines unternehmerischen Handelns. Ein entsprechendes französisches Wort „risque“ liefert uns die Bedeutung „in Gefahr bringen“‚ “aufs Spiel setzen“ beziehungsweise „wagen“, welches im 17. Jahrhundert zu dem Begriff „riskieren“ wurde. Aus dem französischen Wort „risquant“ wurde Anfang des 19. Jahrhunderts das deutsche Wort „riskant“, das „gefährlich“ und „gewagt“ bedeutet.8 Betrachten wir das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches kapitalmarktorientierten Unternehmen ein Risikomanagement vorschreibt, so erkennen wir, dass der Gesetzgeber auf eine klare Definition des Begriffs Risiko verzichtet. Dies führt dazu, dass unterschiedliche 6 Vgl. Germann (2004), S.15. 7 Vgl. ebd., S.15. 8 Vgl. ebd., S.15.

Seite 4 Interpretationsmöglichkeiten entstehen können. 9 Risiko kann aber auch unterschiedlich bewertet werden: Ein Risiko kann sowohl positiv als Chance als auch negativ als Gefahr bewertet werden. Für die einen Unternehmer ist Risiko ein positiver Faktor, der Anreize gibt, Rendite zu steigern und Entscheidungen zutreffen, (die nicht jeder treffen würde), wodurch das Unternehmen eine besondere Position am Markt erhält. Für die Anderen kann Risiko ein negativ behafteter Begriff sein, der viele Unternehmer bei einer Entscheidung über zum Beispiel größere Investitionen zurück schrecken lässt. Welche Bedeutung und Wirkung der Begriff Risiko im Einzelnen wirklich beinhaltet, hängt immer individuell vom Unternehmen, dem Markt, der Situation, der Strategie, den Einflussfaktoren und den unternehmerischen Absichten ab. In dem Begriff „Risiko“ interpretiert man nicht nur eine negative Zielverfehlung, sondern als Bestandteil des Risikobegriffs kann darunter auch eine positive Zielverfehlung verstanden werden: Die Chance. Vertraut man der Literatur und Berichten aus der Praxis, so folgt einem Risiko auf Schritt und Tritt eine Chance. Dabei ist die Chance naturgemäß risikobehaftet. Denn ohne Risiko ergibt sich keine Chance. Risiko und die damit verbundene Chance gilt, wie bereits angesprochen, als eine Art subjektives Empfinden, weshalb es auch bei der Begriffsdefinition der Chance keine klaren Linien gibt: Angeknüpft an die negative Interpretation des Begriffs Risiko mit der sogenannten Zielverfehlung, erübrigt es sich, bei der Chance an eine positive Zielerfüllung zudenken. KUPSCH plädiert dazu, den Begriff „Chance“ bei einer Zielerreichung und positiven Verfehlung anzuwenden, da schließlich beim reinen Begriff Risiko auch nicht in „Risiko“ und einen Begriff für unerwartet höhere Verlustgefahr unterschieden wird. 10 Diese Denkweise ist mit der heutigen Meinung und dem allgemeinen Sprachgebrauch anzuwenden und zu vereinbaren. Weshalb es sich bei einer Chance letztendlich wirklich um das Erreichen eines Ziels beziehungsweise eine positive Verfehlung einer Zielsetzung handelt. Die Chance wird als eine Möglichkeit, sogar als eine Gelegenheit gelobt, die es gerade Unternehmern ermöglichen soll, beispielsweise in angespannten Marktsituationen einen Vorteil gegenüber der andauernden Konkurrenz zu erlangen. Dabei muss zudem auch von der Situation unterschieden werden, in der sich ein Unternehmer befindet, den es bei einem risikoreichen Geschäft weit aus schlimmer hätte treffen können, und er dabei gerade noch mit einem „Blauen Auge“ davon gekommen ist. 9 Vgl. Paetzmann (2008), S.87. 10 Vgl. Fiege (2006), S.43.

Seite 5 Es muss ein gesundes ausgeglichenes Verhältnis zwischen Risiken und Chancen geben, um das Unternehmen langfristig und erfolgreich am Leben zu halten. Chancen ermöglichen Unternehmen viele Gelegenheiten, sich am Markt zu positionieren, ihre Kostenstruktur zu verbessern, Ansehen in der Gesellschaft zu erlangen, oder aber auch zusätzliche Instrumente im Konkurrenzkampf zur Verfügung zu haben. Also umfasst der Begriff Chance die Möglichkeit ein angestrebtes Ziel effektiver und effizienter zu erreichen, als es eventuell geplant und zu erwarten war. Dabei muss das Unternehmen immer dafür Sorge tragen, dass es Risiken und Chancen wohlbedacht bewertet und in Vereinbarung mit den Grundabsichten des Unternehmens - der Vision und Mission - steht. Man muss bei allen Betrachtungsweisen immer daran denken, dass der Begriff Chance niemals wirklich eine andere Größe ist als das Risiko. Denn diese beiden Thematiken müssen stets gemeinsam betrachtet werden, zumal sie immer gemeinsam auftreten. So sollen mit den Instrumenten des strategischen Management Risiken identifiziert, analysiert und mittels geeigneter Maßnahmen zu Erfolgsfaktoren in der Zukunft umgewandelt werden. 1.2. Die Unternehmensvita Zunächst gehen wir auf den Begriff „Unternehmensvita“ ein: Er setzt sich aus den Wörtern Unternehmen und Vita zusammen. Dabei stellt das Wort Unternehmen wie allgemein bekannt ist die gleichnamige Wirtschaftseinheit in seiner ökonomischen Form dar: Unternehmen sind die treibende Kraft in der Marktwirtschaft und die Innovatoren, die neue Produkte und Technologien in Aussicht auf Gewinne entwickeln und verwirklichen. 11 Kommen wir zum Wort „vita“, so finden sich verschiedene Bedeutungen: Das Wort „vita“ wird aus dem Lateinischen ins Deutsche als „Leben“ übersetzt. Im Sprachgebrauch ist der Begriff „vita“ als eine literarische Beschreibung des Lebens bekannt, jedoch finden sich auch weitere Bedeutungen wie beispielsweise als Begriff für das Leben an sich, Daseinsform und Daseinsweise. 12 Mit der Kombination aus Unternehmen und Vita wird der Begriff Unternehmensvita zu einem Begriff, der das Unternehmen nicht nur als Wirtschaftseinheit beschreibt, sondern als lebender Bestandteil in der Wirtschaft. Unternehmen sind zwar physikalische existierende Einheiten in der Wirtschaft und können alleine nicht agieren, jedoch offenbart sich beim Betrachten der Gesamtstruktur ein weiteres Bild: 11 Vgl. Stocker (2009), S.45. 12 Vgl. BROCK HAUS Enzyklopädie (1994). „Vita“. S.383

Seite 6 Unternehmen bilden durch die Globalisierung mit der Gesellschaft und der Umwelt ein lebendiges Netzwerk: Die Unternehmen sind ständig im Austausch mit der Gesellschaft, um kontinuierlich die aktuellen Nachfrage- und Angebotsbedürfnissen abzuschöpfen. Die „digitale Wirtschaft“ erzeugt aus dem Unternehmen einen Organismus, der im Rhythmus mit den dynamischen Impulsen an den Märkten mit schwimmt: Unternehmen besitzen eine eigene Identität - induziert durch die gelebte Marke. Das Nervensystem bilden die schnellen Informations- und Kommunikationstechniken in den Unternehmen. Wie ein biologischer Organismus besitzt auch das Unternehmen ein Immunsystem: Versucht ein Eindringling das Unternehmen zu schädigen – beispielsweise interne und externe Risiken – werden vielfältige Abwehrkräfte aktiviert und die Risiken assimiliert, sinnvoll eingefügt oder abgestoßen. Sollte das Immunsystem nicht funktionieren oder zusätzlich gestärkt werden müssen, so können Selbstheilungskräfte wie Neuorganisationen, Prozessoptimierung oder Managementkonzepte unterstützende Wirkung haben.13 Das strategische Management mit seinen Instrumenten kann als eine Art Schutzschirm für das Unternehmen eingesetzt werden, um die „Vita“ der Unternehmung zu schützen und zu stärken. Dabei spielen vor allem langfristige zukunftsorientierte und vor allem strategische Denkweisen eine große Rolle. 1.3. Die dynamische Umwelt Betrachten wir die Umwelt nicht aus Sicht einer einzelnen Unternehmung in den Phasen der Gründungs-, Wachstums und Etablierungsphasen, sondern als Gesamtheit aller Märkte, Unternehmen und Anspruchsgruppen, so können wir erkennen, dass die Umwelt ständige Entwicklungsstufen durchlebt: Kontinuierliche, starke und schwache Veränderungen bei den Zuständen des Umfeldes sorgen dafür, dass ständig neue Entwicklungsstufen durchbrochen werden. Das Unternehmen befindet sich in Mitten verschiedener Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Konkurrenz, Staat, Umwelt und so weiter. Jede Anspruchsgruppe führt individuelle und vor allem flexible Bewegungen in ihrem Umfeld durch, die entsprechende Wirkungen auf das Umfeld und vor allem auf die miteinander agierenden Unternehmen ausüben.14 Beispielsweise hat der Kunde als subjektives Wirtschaftsobjekt individuelle Bedürfnisse, die er über Nachfrage am Markt preisgibt. Wie bereits erwähnt führte die 13 Vgl. Fuchs (1995), S.52. 14 Vgl. Herrmann (2010), S.105.

Seite 7 digitale Revolution zu einer Gesellschaft, in der Innovation, Vernetzung und technologische Entwicklung einen hohen Stellenwert besitzen. Der Kunde verändert in fortlaufenden Abständen seine Bedürfnisse und damit seine Nachfrage: Dies führt sukzessiv zu Veränderungen in der Absatzpolitik der Unternehmen und damit übergreifend auch in anderen Prozesse des Unternehmens. Es entsteht eine enorme Dynamik ausgehend von der Anspruchsgruppe „Kunden“. Betrachten wir die Lieferantenkanäle im Umfeld eines Unternehmens, so stellen wir fest, dass diese auch sehr dynamisch im Umfeld agieren: Preisliche, als auch mengenmäßige Veränderungen in der Rohstoff- und Vorproduktversorgung oder Veränderungen in den Prozessstrukturen bei den Lieferanten sorgen für tendenzielle Wirkungen in das Umfeld: Steigen Rohstoffpreise oder reduziert der Lieferant unternehmerpolitisch seine Absatzmenge, so führt dies gnadenlos zu einem Impuls auf den gesamten Markt und das Umfeld, in denen die Wirtschaftseinheiten tätig sind: Das belieferte Unternehmen kann beispielsweise nicht mehr zu dem gegebenen Preis einkaufen und muss entsprechend seine Absatzpolitik und Preispolitik korrigieren. Diese Korrekturen verbreiten sich wiederum im Umfeld: Die Wirkungen zeigen zusätzlich Veränderungen bei Kunden und Konkurrenten: Kunden verändern ihre Bedürfnisstrukturen auf Grund der Preis-, Nutzen- oder Qualitätsveränderung. Die Konkurrenz wird ihre Absatzstrategie entsprechend ausrichten, um Nachfrage an sich zu ziehen und seine eigene Positionierung zu schützen. Aber nicht nur von den Objekten im Umfeld, sondern auch die Unternehmung selbst, die sich in der Dynamik zurecht finden möchte, geben entsprechend wie die Anderen Akteure Impulse in das Umfeld ab: Verändern sich Unternehmensziele müssen operative Entscheidungen umgesetzt werden, um beispielsweise gewünschte Gewinnsteigerungs- und Kostensenkungseffekte zu realisieren. Dabei wirken diese Veränderungen nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch auf die Akteure, die mit dem Unternehmen zusammen arbeiten. Wir stellen fest: Jede im Umfeld tätig werdende Anspruchsgruppe, als auch das Unternehmen selbst besitzt Parameter nach Außen und nach Innen, die sie flexible und eigenständig verändern können: Es gibt viele verschiedene Parameter, einige finden sich in Nachfrage-, Angebots-, Einkaufs-, Produktions-, Vertriebs-, Organisations-, Politik- und Wettbewerbsprozessen. Werden diese Parameter verändert, so entstehen Impulse, die sich auf Grund der Vernetzung zwischen den Objekten im Umfeld, ausbreiten und Kettenreaktionen auslösen. Dadurch wird ein Umfeld erzeugt, welches ständigen Veränderungen unterworfen ist und in dem keine klaren Entwicklungen absehbar sind.

Seite 8 Dynamik, Komplexität, Diskontinuität und akribische Schnelligkeit haben in erster Linie große Vorteile: Ständiger Ideenaustausch, neue Innovationen, permanente Weiterentwicklung der Prozesse, sowie technologische Verbesserungen und Neuentwicklungen. Diese Vorteile bringen aber auch viele Nachteile, und damit Risiken für das Unternehmen mit. 15 Dynamische Umfelder bedeuten für Unternehmen keine klaren Linien in die Zukunft: Unsicherheit begleitet die Unternehmen. Prognosen verlaufen nicht wie erwartet und ständige Reaktionen auf Veränderungen im Umfeld sind zeit- und kostenintensiv. Risiken können auf unterschiedliche Weise entstehen und bringen verschiedene Arten von Wirkungen auf das Unternehmen mit sich: Beispielsweise können sie Kundenbezogen, Prozessbezogen, Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsbezogen, Markt- bzw. Branchenbezogen, Umwelt- bzw. Makrobezogen sein. Risiken sind vor allem negative Wirkungen auf das Unternehmen, wodurch eine Instabilität des Unternehmens entstehen kann und die Unternehmensvita beschädigt wird. Risiken können zum Beispiel Existenzrisiken oder auch Plan- und Abweichungsrisiken bei Produkten, Gewinnen und Kosten sein. Das Unternehmen muss diesen Wirkungen entgegenstehen und es als eine besondere und wichtige Aufgabe sehen, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen, um langfristig auf einem dynamischen Umfeld bestehen zu können. Viele Risiken sind unvorhersehbare Wirkungen, die dem Unternehmen kurz- beziehungsweise langfristig Schaden zu fügen. Risiken müssen entdeckt werden, um vermieden, neutralisiert oder positiviert zu werden. Ist ein Unternehmen auf Risiken vorbereitet, werden die Wirkungen auf das Unternehmen keine schadhaften Effekte besitzen. Nutzt das Unternehmen zusätzlich die Risiken, um sich selbst zu stärken und Chancen zu schaffen, kann es seine Positionierung im Umfeld stabilisieren. Risiken sind in erster Linie gefährlich, ermöglichen aber dem Unternehmen auch Chancen wahr zunehmen: Im Umfeld sind nicht nur ein Unternehmen den Risiken ausgesetzt, sondern eine Vielzahl von Akteuren. Gelingt es dem Unternehmen vor den anderen Unternehmen mit den Risiken klar zu kommen, und sie zu neutralisieren, eröffnen sich neue Wege für das Unternehmen: Das Unternehmen kann seine Position verbessern, weil es gegenüber den anderen Unternehmen die Risiken beseitigt hat und sich nun anderen Projekten widmen kann. 16 Durch die Erfahrung mit der Bekämpfung von Risiken „lernt“ das Unternehmen, und kann seine zukünftigen Entscheidungen 15 Vgl. Schmelter (2009), S.102. 16 Vgl. Bornemann (2010), S.106.

Seite 9 optimieren und effektiver ausarbeiten. Risiken die das Unternehmen vorher betroffen haben, können so wohlmöglich in Zukunft gar nicht mehr auftreten. Eine Art Lerneffekt sorgt dafür, dass das Unternehmen die Klippe der Risiken besser und effektiver umschiffen kann. Risiken können genutzt werden, um das Unternehmen von innen heraus zu stärken. Prozesse werden optimiert und Unternehmensziele angepasst. Das dynamische Umfeld sorgt bei den Unternehmen für kontinuierliche Herausforderungen, die bestanden werden müssen, um die Unternehmensvita zu stärken und zu stabilisieren. 1.4. Externe Risiken in der dynamischen Umwelt Risiken wirken sowohl von außerhalb als auch von innerhalb auf das Unternehmen: Das Unternehmen befindet sich im Zentrum der Makroumwelt, aus der viele soziokulturelle, ökonomische, politisch/rechtliche als auch technologische Faktoren auf das Unternehmen wirken. Gehen wir konkret in das nähere Umfeld der Unternehmung, werden wir im Wettbewerbsumfeld auf weitere Faktoren und damit Anspruchsgruppen treffen: Shareholders, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Kreditoren und viele mehr. All diese angesprochenen Anspruchsgruppen haben von außerhalb bedeutende Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmung und stellen deshalb wichtige Faktoren dar, die externe Risiken beinhalten. Mittels der Umweltanalyse, auf die später in der angesprochenen Makroorientierten strategischen Unternehmensführung genauer eingegangen werden soll, werden diese externen Risiken genauer analysiert. Dadurch ist es möglich, diese Kenntnisse dazu zu benutzen, um die Risiken zu identifizieren, und mit geeigneten Maßnahmen und Instrumenten zu neutralisieren und zu einer Chance umzuwandeln. Weitere Möglichkeiten, um externe Risiken zu finden und für das Unternehmen positiv nutzbar zu machen, stehen uns auch in der branchenorientierten Unternehmensführung zur Verfügung. Dazu werden mittels der Branchenstrukturanalyse mögliche Risiken und Chancen gekennzeichnet und behandelt. Betrachten wir den Kern der Unternehmung, werden wir erkennen, dass nicht nur von außerhalb Risiken bedeutend sind. Risiken, die von innerhalb auf das Unternehmen wirken, müssen auch frühzeitig erkennbar gemacht und entsprechend behandelt werden: Interne Risiken treten durch maschinelle Probleme in der Produktion, durch menschliches Versagen, durch organisatorisch bedingte sowie durch ganze prozessbezogene Faktoren auf.

Seite 10 Die internen Risiken können mit verschiedenen Instrumenten des strategischen Managements bearbeitet werden. 17 Die vorliegende Ausarbeitung beschäftigt sich mit den externen Risiken, da sie eine besondere Bedeutung und hohen Stellenwert in dynamischen Umfeldern besitzen. 2. Strategisches Management Seit Anfang der 70er Jahre etablierte sich das strategische Management in den Wirtschaftswissenschaften und besitzt durch die unterschiedlichen Interpretationen von Wissenschaftlern und Praktikern eine enorme Breite und Vielfalt von inhaltlichen und methodischen unterschiedlichen Bedeutungen. 18 Das strategische Management befasst sich mit Themengebieten, die lediglich aus einer übergreifenden Perspektive über das Unternehmen und darüber hinaus wahrgenommen werden kann. Verschiedene Merkmale verdeutlichen die Ziele und vor allem die Bedeutung des strategischen Managements: In der Literatur findet man die Merkmale „Richtung der Unternehmensentwicklung“, „langfristiger Erfolg des Unternehmens“, „externe und interne Ausrichtung des Unternehmens“, „Erfolgspotenziale“ sowie „übergreifende Perspektive“. 19 Die Bestimmung der Richtung der Unternehmensentwicklung in Hinblick auf die Sinnhaftigkeiten von strategischem Management ist ein wichtiger Baustein: 20 Viele Unternehmen scheitern aufgrund ihrer kurzfristigen Planung der Unternehmensprozesse und blicken nicht konkret in die Zukunft. Dadurch ist es diesen Unternehmen nicht möglich, neue Trends, Veränderungen, Chancen und Gefahren zu erkennen. Der Begriff „strategisch“ ist stark angeknüpft an den Begriff „langfristig“ und bedeutet im Management vor allem, die Entwicklung des Unternehmens möglichst langfristig zu bestimmen. Damit können maßgeblich abweichende Richtungen beeinflusst und angestrebte Ziele erreicht werden. Die langfristige Festlegung der Unternehmensentwicklungsrichtung ist allerdings keineswegs von langfristiger Gültigkeit: Sie muss ständig aktualisiert und neu justiert werden: Gerade wegen der dynamischen Umfelder der Unternehmen, und den ständigen Veränderungen auch im Unternehmen selbst (durch tägliche operative- als auch Unternehmensführungsentscheidungen). Die Ausrichtungen der Unternehmensentwicklung können bereits in kürzester Zeit obsolet werden und die Neuausrichtung erfordern. Durch das strategische Management und die unternehmensübergreifende Perspektive, ist es möglich, durch 17 Vgl. Kalwait (2008), S.36. 18 Vgl. Hungenberg (2004), S.3. 19 Vgl. ebd., S.4. 20 Vgl. ebd., S.4.

Seite 11 kontinuierliche Anpassungen das Unternehmen in seiner Entwicklung auf einem konstanten Weg zu halten. Dabei müssen vor allem unsichere Ereignisse in Form von externen als auch internen Risiken konkret auf dem Weg der Entwicklung aufgezeigt und umfahren werden, um das Unternehmen und damit seine Vita zu schützen. Den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ist auch ein weiterer Bestandteil des strategischen Managements. Strategische Entscheidungen sind maßgebliche Richtungsgeber. 21 Wichtige Akteure der dynamischen Umwelt, die das Unternehmen umgeben, sind Konkurrenten: Ähnlich wie das Unternehmen selbst verändern auch Konkurrenten kontinuierlich ihre Ausrichtung am Markt und möchten möglichst viele Vorteile gegenüber den anderen Akteuren besitzen. Diese Veränderungen am Markt haben bedeutende Auswirkungen auf das Unternehmen: Wird auf Wettbewerberverhalten nicht zeitnah reagiert, so wird sich die eigene absatzpolitische Situation des Unternehmens verschlechtern: Kunden werden sich zum Konkurrenzen hinwenden, Preise werden drastisch abstürzen und Lagerbestände entwerten. Aber auch die anderen Marktteilnehmer haben bedeutende Hebelwirkungen auf den Erfolg des Unternehmens: Verändern sich Kundenbedürfnisse oder Kaufverhalten der Nachfrage, so wird ein Unternehmen, welches diese Entwicklungen nicht wahrnimmt, erhebliche Probleme bekommen, seine Waren mit der gegenwärtigen Absatzpolitik zu verkaufen. Die Veränderungen der Konkurrenz und der anderen Teilnehmer am Markt bergen essentielle Risiken, die den Erfolg des Unternehmens massiv beeinträchtigen können. Auch hier knüpft das strategische Management an und ermöglicht, diese Risiken zu erkennen und dem Unternehmen einen Erfolg zu garantieren. Externe und interne Ausrichtungen des Unternehmens haben auch Verbindungen zu dem zukünftigen Erfolg des Unternehmens: 22 Die Positionierung des Unternehmens hat unterschiedliche Wirkungen und damit Risiken als auch Chancen, entstehend aus der Situation in seinem Umfeld, seiner Branche, seinem Markt und seiner Ressourcenkanäle auf das Unternehmen. Dabei spielen Marktmacht, Verhandlungsmacht und unternehmerische Potenziale eine Rolle bei der Positionierung in der Umwelt: Starke Macht und sehr gute Potenziale ermöglichen dem Unternehmen eine gute Positionierung: Gerade flexible und relativ Hürden freie Absatzmöglichkeiten und Verhandlungspositionen mit Vorlieferanten sowie Rohstoffversorgungspartnern sind hierbei von großer Bedeutung. Eine schwache Macht und weniger gute Potenziale werden dem Unternehmen keine 21 Vgl. Hungenberg (2004), S.4. 22 Vgl. ebd., S.4.

Seite 12 gute Position ermöglichen, um mit Kunden und Lieferanten zu agieren. Die individuelle Positionierung der Unternehmung beherbergt unterschiedliche Risiken, die neben der Verschiebung der Unternehmensposition auch das gesamte Scheitern hervorrufen können. Durch die langfristige strategische Managementausrichtung können Verträge mit Kunden und Lieferanten sowie das frühzeitige Erkennen von Veränderungen in der Umgebung die Positionierung der Unternehmung stabilisieren. Ein weiteres Merkmal sind Erfolgspotenziale. 23 Erfolgspotenziale sind, wie eingangs bereits definiert, oftmals Risiken, die sozusagen entradikalisiert beziehungsweise neutralisiert und zu einer Chance transformiert wurden. Diese Potenziale ermöglichen einen zukünftigen Erfolg (Erfolgsfaktor) für das Unternehmen in verschiedenen Bereichen und stehen der Unternehmung zur Verfügung. Erfolgspotenziale sind die grundlegenden Ziele des strategischen Management: Handlungsspielräume über die operativen Entscheidungen hinaus sollen geschafft werden. Das strategische Management mit seiner ganzheitlichen Perspektive ermöglich es, Risiken und damit Potenziale zu erkennen: Verbesserungen einzuleiten und sogar Wettbewerbsvorteile auszubauen. Durch die übergreifende Perspektive, also dem Blick über die operativen Möglichkeiten hinweg, kann das Unternehmen individuell ausgerichtet werden. 24 Damit können die Ziele verfolgt und erreicht werden, die langfristig gesetzt wurden. Diese Perspektive wird überwiegend nur dem Management (der Unternehmensführung) gewidmet, die den komplexen und bedeutenden Aufgaben gerecht werden kann. Alle angesprochenen Merkmale: „Richtung der Unternehmensentwicklung“, „langfristiger Erfolg des Unternehmens“, „externe und interne Ausrichtung des Unternehmens“, „Erfolgspotenziale“ sowie „übergreifende Perspektive“ verkörpern das, was die Unternehmen benötigen um erfolgreich in einem dynamischen Umfeld tätig zu sein. Gerade wegen der sich ständig ändernden Einflussfaktoren sind langfristige nachhaltige Entscheidungen notwendig. Unternehmen müssen sich vor Risiken schützen und Chancen nutzen können. Nur so ist es gewährleistet, dass das Unternehmen seine Positionierung im Umfeld stabilisiert und erfolgreich in die Zukunft wirtschaftet. 23 Vgl. Hungenberg (2004), S.4. 24 Vgl. ebd., S.4.

Seite 13 2.1. Heranführung an Strategien Vielfältig und geradezu allseitig findet man den Begriff „Strategie“ in vielen verschiedenen Bereichen: So gibt es zum Beispiel Wettbewerbs-, Wachstums-, Absatz-, Produktions- und Personalstrategien. Betrachtet man die Vergangenheit des Begriffs, so scheint die heutige Bedeutung kaum naheliegend: Der Ausdruck Strategie findet seinen Ursprung im militärischen Bereich und nach seiner Bedeutung Platz in den oberen militärischen Entscheidungspositionen. 25 Leitet man den Strategiebegriff aus dem altgriechischen her, so erkennt man genau welche Substanz der Begriff beinhaltet: Altgriechisch „stratēgus“ bedeutet „Feldherr“/ „Heerführer“.26 Nun wird klar, dass der Ausdruck „Strategie“ elementare Bedeutung bei der Führung eines Heeres besitzt und im übertragenen Sinn auch Anwendung bei der Führung eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitern finden kann. Der Begriff Strategie erlangte durch seine Verwendung in der ökonomischen Spieletheorie konkrete Annäherung an die Wirtschaftswissenschaften. Wobei der Begriff eine „Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen“ bezeichnete. Jede Handlung ist dabei in Abhängigkeit von den möglichen eigenen und fremden Spielzügen durchdacht. 27 Nach dem Einzug zu Beginn des 20. Jahrhunderts in die Wirtschaftswissenschaften erlangte er vor allem in amerikanischen Hochschulen große Bedeutung. Durch die Verzahnung mit den Wirtschaftswissenschaften entstand die Verknüpfung „strategisches Management“, und mit Ihr ein Kernelement der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensführung. Heute bedeutet strategisches Handeln, Entscheidungen aus einer übergeordneten Perspektive festzulegen, um ganzheitlich agieren zu können. Unternehmen können dadurch langfristig und zielorientiert in Ihrer Position und Entwicklungsrichtung ausgerichtet werden. Stabilität, Stärke und damit Sicherheit für das gesamte Unternehmen, kann durch eine angemessene Strategie geschaffen und erhalten werden. Gerade in der heutigen lebendigen Situation, in denen sich Unternehmen befinden, gehört eine Strategie zu einem der wichtigsten Bestandteile des Managements. Dynamik, Komplexität, Schnelligkeit und Vielfältigkeit im Unternehmensumfeld erschweren zusätzlich die Beständigkeit und damit die Existenz der Unternehmen. Ziel ist es, langfristig in die Zukunft Entscheidungen zu treffen, die angesichts der angezeigten Wirkungen auf das Unternehmen geradezu trivial erscheinen. 25 Vgl. Kranz (2007), S.11. 26 Vgl. Langenscheidt Premium Schulwörterbuch Latein (2009). „stratēgus“. S.913. 27 Vgl. Hungenberg (2004), S.5.

Seite 14 Entscheidungen beruhen deshalb weniger auf Argumenten und eindeutigen Zusammenhängen, sondern vielmehr auf plausiblen Schlussfolgerungen. 28 Keinesfalls soll dem Unternehmen dabei ein starres Zukunftsgesicht gestaltet werden. Es geht darum, mit dem strategischen Management das Bild des Unternehmens in der Zukunft zu deuten, zu erkennen und mit den Kräften des Umfeldes, welche auf das Unternehmen wirken und in ferner Zukunft wirken werden, zu gestalten: Der Unternehmensführung müssen Auswirkungen von Entscheidungen deutlich gemacht werden, Einflusskriterien und damit externe als auch interne Risiken aber auch Chancen aufgezeigt werden, um entsprechende Handlungsoptionen klar darzustellen. 2.2. Strategien: Der Weg zum Erfolg Das Umfeld und die Erfolgsfaktoren der Unternehmen haben sich zunehmend durch die digitale Revolution Anfang des 20. Jahrhundert verändert: Im Rhythmus des Umfeldes agieren Unternehmen vermehrt mit Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern, deren Bedürfnisse sich hinsichtlich der Qualität und dem Preis verändert haben. Heute dominieren zeitsensible und innovative Anforderungen, anstelle hoher Erwartungen an Kosten und Qualität der Produkte. 29 Die alleinige Fokussierung auf Kosten- und Qualitätsaspekte können im Wettlauf mit den stetig steigenden Kundenwünschen und den damit entstehenden Produkt- und vor allem Prozesskomplexitäten nicht mehr dem Unternehmenserfolg ausreichend dienen. Unternehmen müssen deshalb flexibel in ihrem Umfeld agieren und entsprechend strategisch ausgerichtet werden: Beispielsweise sind kontinuierliche Veränderungen in den Ansprüchen und Anforderungen von externen Dritten an das Unternehmen buchstäblich Risiken: Reagiert das Unternehmen nicht auf die fortlaufenden Entwicklungen im Absatz-, Produktions- und Beschaffungsbereich, kann es den Anforderungen nicht gerecht werden. Deshalb ist es im Sinne des strategischen Managements, hierbei anzusetzen und über ausgewählte Strategien diese Veränderungen frühzeitig in die gesamten Prozesse des Unternehmens einfließen zu lassen. Flexible und anpassbare Strategien helfen dem Unternehmen, aus Risiken Erfolgspotenziale für die Zukunft zu schaffen und konkrete Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dadurch ist es dem Unternehmen möglich, sein Potenzial weiterzuentwickeln und gleichzeitig den Bedürfnissen der dynamischen Umwelt gerecht zu werden. 28 Vgl. Hungenberg (2004), S.5. 29 Vgl. Maier (2004), S.103.

Seite 15 Betrachten wir im Beispiel die Anspruchsgruppe Kunde, so wirken Innovationen, kurze Lieferzeiten und hohe Liefergenauigkeiten direkt positiv und Optimierungen in den Prozessen indirekt über eine Kette von mehreren Prozessen positiv auf das Unternehmen. Werden diese Parameter in der Strategie nicht angepasst, so könnte aus dieser Kundenentwicklung ein Risiko entstehen: Kunden gehen verloren und wandern zu der Konkurrenz. Aber auch Transaktionen mit Lieferanten beherbergen viele Prozesse, die stetigen Entwicklungen ausgesetzt sind. So können Kommunikations- und Logistikwege optimiert und vereinfacht werden. Dadurch werden Transport- und Vertragsrisiken entfernt. Flexiblere und intensivere Beziehungen führen zu günstigen Konditionen und gewünschten Qualitätsansprüchen. Transaktionen mit und gegen den Wettbewerber haben für beide Seiten unterschiedliche Auswirkungen. Hierbei muss durch die festgelegte Strategie klar sein, welche Verhaltensbasis gegenüber der potenziellen Konkurrenz aufgezeigt werden soll. Natürlich bringen unterschiedliche Entscheidungen unterschiedliche zukünftige Wege und Risiken mit sich, die letztlich erneut betrachtet und zu Chancen positiviert werden müssen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass langfristig sowohl direkte als auch indirekte Anpassungen und Weiterentwicklungen des Unternehmens auf die Anforderungen der entsprechenden Dritten im Umfeld wirken. 30 Wird das Unternehmen den Anforderungen gerecht und kann es die dabei entstehenden Risiken zu Chancen transformieren, so stärkt es sein Auftreten nach außen und damit gleichzeitig gegenüber den jeweiligen Transaktionspartnern. Selbstverständlich muss kontinuierlich auf die Veränderungen eingegangen werden, um auch langfristig eine reale Stabilität des Unternehmens zu schaffen. 2.3. Die Bedeutung und Notwendigkeit von Strategien Michael Eugene Porter, der Pionier im strategischen Management möchte mit seinen Bestrebungen, mehr Dynamik in das Management einfließen zu lassen, grundsätzliche Probleme lösen: 31 Unternehmen brauchen eine stabile Positionierung in dynamischen Märkten mit schnellveränderlichen Technologien und Innovationen. Denn allein eine Produktivität über dem Durchschnitt gewährleistet keine eindeutige Position des Unternehmens. Nach seiner Theorie sind vier grundsätzliche Faktoren zu berücksichtigen: 30 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 31 Vgl. Baecker (2004), S.25.

Seite 16 Zum einen definieren sich Unternehmen über die Position in der Umwelt selbst:32 Die Wurzeln, und der Stamm des Unternehmens wird konkret durch die Gesellschafter und Geschäftsführer gestaltet und in die Umwelt implementiert. Die Umwelt hat lediglich nur noch verändernde Wirkungen auf das Unternehmen, wobei das Unternehmen selbst bestimmt, in wie fern die Umwelt Einfluss auf das Unternehmen nehmen kann. Als zweiten Faktor führt Porter auf, dass exogene Größen einbezogen werden müssen.33 Schwache, starke, kurzfristige und langfristige Effekte von Außerhalb, welche auf das Unternehmen prägende Wirkung verzeichnen, sowie damit verbundene externe als auch interne Risiken müssen in die Managementfunktion und damit in die Strategien einfließen. Chancen müssen wahrgenommen und genutzt werden, um das Unternehmen nachhaltig zu stärken. Gerade deshalb verlangt Porter als dritten Punkt Flexibilität, wodurch es möglich wird, neue Optionen in die Entscheidungen einfließen lassen zu können. Die Strategie wird keine starre Vorgabe, sondern wächst und gedeiht mit den Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Neben Flexibilität möchte Porter mit seinem vierten Punkt vor allem klar machen, dass eine Positionierung nicht zuletzt von historischen Zufällen und Glück abhängt: 34 Eine gute Positionierung muss durchdacht sein und kontinuierlich angepasst und das Unternehmen entsprechend der Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld und –kern ausgerichtet werden. Mintzberg setzt mit seinen „fünf P’s der Strategie“ andere Interpretationsansätze: Nach Mintzberg beschreibt die Strategie den Unternehmensplan für die Zukunft: „Strategy as plan“. 35 Die Strategie ist demnach ein Sinnbild der Zukunft und der Fahrplan für das Unternehmen, den gewünschten Sollzustand zu erreichen. Es werden Fragen erörtert, aus denen abgeleitet werden soll, welchen konkreten Zustand das Unternehmen in der Zukunft einnehmen soll: Aktive oder lediglich passive Positionierung im Wettbewerbsumfeld? Welche Interaktionen werden mit der Makroumwelt durchgeführt? Tendenz zu offensiver Politik im Kontakt mit Gesellschaft und Politik oder eher defensive und damit eine zurückhaltende Politik? Weiter zeigt die Strategie Elemente auf, in denen vorab klar strukturiert die möglichen Wirkungen im Umfeld zu erkennen sind: Wo befindet sich das Unternehmen? 32 Vgl. Baecker (2004), S.25. 33 Vgl. ebd., S.25. 34 Vgl. ebd., S.25. 35 Vgl. Hungenberg (2004), S.7.

Seite 17 Was umgibt das Unternehmen? Welche Risiken und Chancen ergeben sich für uns in dem Netzwerk der Anspruchsgruppen? Während Strategien verfolgt oder erreicht werden, wird klar, ob der angestrebte Sollzustand erreicht wird oder nicht. Zudem wird erkennbar, dass eine Strategie ein Bündel von Einzelentscheidungen mit Führungspotenzial darstellt, um auf ein angestrebtes Ziel hinzusteuern: „Strategy as pattem“. 36 Dabei ist erst im Laufe der Zeit erkennbar, ob die einzelnen Entscheidungen im vorhinein festgelegt und entsprechend realisiert worden sind, oder sich fortlaufend erst ein klares Muster gebildet hat. Hier gibt es klare Unterschiede zwischen der geplanten Strategie und der realisierten Strategie. Die Strategie gibt lediglich mögliche Linien und die damit verbundenen Entscheidungsoptionen vor. Es liegt jedoch in der Hand der Unternehmensführung, diese Optionen zu selektieren und optimal in Hinblick auf den Unternehmenszustand auszuwählen. Allerdings kann eine Strategie auch als eine Festigung der Position verstanden werden: „Strategy as position“. Die Unternehmensposition die eingenommen werden soll wird dabei definiert. 37 Das Unternehmensumfeld wird nach attraktiven Schauplätzen durchsucht, und mittels der Strategie und den verfügbaren Instrumenten geeignete Entscheidungen getroffen um das Unternehmen wie gewünscht auszurichten. Dabei muss auf Wechselwirkungen des Umfeldes sensibel eingegangen werden: Die Strategie kann zwar mögliche Marktpositionen vorstellen und verfolgen, jedoch spielen dabei neben den Aktivitäten des Unternehmens auch die Aktivitäten im Umfeld eine wichtige Rolle. Vor allem hier ist es wichtig, diese Aktivitäten erkennen zu können und bei der Verfolgung der optimalen Position Risiken, Chancen und Möglichkeiten für sich zu nutzen. Die dabei anzutreffenden Risiken können ebenfalls bei frühzeitiger Identifikation und Transformation zu Chancen entwickelt werden. Die Strategie als Basis für Entscheidungen in der Zukunft besitzt einen übergeordneten Festlegungscharakter, die der gesamten Unternehmensentwicklung elementare Begründung und ganzheitliche Perspektive bietet: „Strategy as perspective“. 38 Durch Begründung der Unternehmensentwicklung rechtfertigt sich das Unternehmen selbst und ermöglich, so ein positives Streben in die Zukunft: Werden vermehrt kurzfristige Ziele erreicht die im Einklang mit der verfolgten Strategie liegen, hat dies positive Wirkung auf das gesamte Unternehmen: Euphorie entsteht. Die zusätzliche ganzheitliche Perspektive ermöglicht zudem nicht eingeschränkt im Hinblick auf einen 36 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 37 Vgl. ebd., S.7. 38 Vgl. ebd., S.7.

Seite 18 Teilbereich zu agieren, sondern Unternehmensübergreifend den Blick zu behalten und entsprechend das Unternehmen im Puls der Dynamik des Marktes auszurichten. Desweiteren besitzt die Strategie nach Mintzberg Kernelemente einer Spielanleitung, die dazu dient, im Wettbewerbsumfeld agieren zu können: „Strategy as ploy“ 39 Die ganzheitliche Perspektive, angestrebte Zukunftspositionen und Festigung der Unternehmung im Markt lassen das Unternehmen seine Position gegenüber Anderen ausleben. Ist das Unternehmen korrekt auf dem Markt positioniert und besitzt es aufgrund der Stabilität der Unternehmensvita Potenziale, so kann es sich gegenüber möglichen Wettbewerbern behaupten und zusätzlich seine Situation verbessern. 2.4. Verdeutlichung am Beispiel der „realisierten Strategie“ Verfolgt man die Unternehmensentwicklung im Hinblick auf die geplanten Entscheidungen und den damit verbundenen Zielen eines Strategiekonzeptes, so lässt sich erkennen, dass eine Strategie im Laufe der Zeit andere Formen und Inhalte annimmt als sie zu Anfang besaß. (siehe Anhang A: Realisierte Strategie) Hauptsächlich sind hier die sogenannte „intended strategy“ und „realized strategy“ zu unterscheiden. Für ein Unternehmen ist es üblich, aus der Gegenwart mittels Strategien den Weg in die Zukunft zu beschreiben: 40 Unter einer „intended strategy“ versteht man die ursprünglich geplante Strategie, die sich im Laufe der Zeit teilweise oder komplett verändern kann. Tatsächlich in der Zukunft umgesetzte Elemente der „intended strategy“ bezeichnet Mintzberg als „deliberated strategy“. Es sind Strategien, die keine Veränderungen über die Zeit erfahren haben und in Zukunft eins zu eins realisiert wurden. Desweiteren können sich Inhalte der „intended strategy“ auf zwei verschiedenen Wegen verändern: Zum einen sind sie vielleicht in der Zukunft nicht mehr realisierbar aufgrund der Veränderungen und Entwicklungen im Umfeld. Oder aber sie sind nicht mehr mit den aktuellen oder zukünftigen Unternehmensdenkweisen im Konsens: Trifft eins von beiden zu, so handelt es sich um „unrealized strategies“ 41 , also Strategien, welche nicht umgesetzt beziehungsweise realisiert werden. „Emergent strategies“ sind im Nachhinein in das Unternehmen einfließende Strategien: Sie sind realisierte aber zuvor nicht beabsichtigte Strategien. Mit Hilfe der „emergent strategy“ können neue Elemente, Entscheidungen, Gegebenheiten, Ziele und aktuelle Entwicklungen im Unternehmensumfeld so in die Strategie einfließen und dadurch die Strategie auf dem aktuellen Stand halten und an 39 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 40 Vgl. Sydow (2005), S.242. 41 Vgl. Corsten, Reiß (2008), S.507.

Seite 19 die gegenwärtige Situation und Entwicklung anpassen. Durch „emergent strategies“ ist es möglich, Risiken und Chancen, die bei der „intended strategy“ nicht berücksichtigt wurden, nachträglich in die Strategie einfließen zu lassen. Wird von „emergent strategy“ gesprochen, so handelt es sich um neue Elemente, die aktuell realisiert aber vorher nicht in der „intended strategy“ beabsichtigt waren. 42 Viele verschiedene wichtige Elemente und Ansätze der Strategie werden dabei auf dem Weg des Unternehmens in seine Zukunft verändert: Das mögliche zukünftige Bild der Unternehmung (nach dem sogenannten „strategy as plan“-Ansatz), die Bündelung von Einzelentscheidungen, die das Unternehmen lenken werden (der „strategy as pattem“-Ansatz) und den weiteren Interpretationsansatz „strategy as position“ sind hier zu nennen. 43 Durch diese Ansätze soll die Positionierung der Unternehmung und damit die Unternehmensvita im dynamischen Umfeld stabilisiert werden. In einer Strategie finden auch Ansätze wie „strategy as perspective“ sowie „strategy as ploy“ Platz: 44 Die Strategie hat begründende Wirkungen auf die Entscheidungen der Unternehmensführung sowie durch die ganzheitliche Perspektive stabilisierenden Einfluss auf die Positionierung des Unternehmens. All diese Ansätze sind in einer Strategie eingebunden und unterstützen die Unternehmensführung, das Unternehmen zu lenken und sicher zu den verfolgten Zielen zu führen. Entschließt sich ein Unternehmer, sein Unternehmen mittels Strategie zu steuern, so wird diese Strategie am Tag der Festlegung aktuell sein. Jedoch sind die Bestandteile einer Strategie der unaufhaltsamen Dynamik des Unternehmensumfeldes ausgesetzt, und müssen entsprechend der Entwicklung im Umfeld angepasst werden. Eine Strategie, die starre und inflexible Eigenschaften besitzt und von der Unternehmensführung nicht kontinuierlich an die aktuelle Situation angepasst wird, kann dem Unternehmen auf langfristige Sicht sogar Schaden zu fügen. Ein Unternehmen, welches sich in einem aktiven und damit ständig verändernden Umfeld befindet, und dabei eine starre Strategie verfolgt, läuft Gefahr, sich neben der Entwicklungslinie der übrigen Akteure im Umfeld zu bewegen und wortwörtlich gegen die Wand zu fahren. Betrachten wir den Ansatz „strategy as plan“, 45 so wird in einem dynamischen Umfeld das angestrebte Sollbildnis der Unternehmung sich ständig verändern: Einflüsse von den Akteuren der Makroumwelt und dem Wettbewerbsumfeld, wie zum Beispiel der 42 Vgl. Sydow (2005), S.242. 43 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 44 Vgl. ebd., S.7. 45 Vgl. ebd., S.7.

Seite 20 Konkurrenz, Verhalten- und Bedürfnisveränderungen von Kunden sowie andere Wirkungen verändern den Weg zum gewünschten Sollbild. Agieren Konkurrenten zunehmend aggressiv oder reduzieren Kunden ihre Kaufaktivitäten, so wird es bei starren Strategien nicht möglich sein, das verfolgte Zukunftsbild zu erreichen. Das Unternehmen nimmt bei starren Strategien keine Veränderungen des Umfeldes wahr, und kann damit nicht richtig gesteuert werden. Ähnlich wie das umgehen von Steinen, die im Weg liegen, muss hierbei das Unternehmen seine Strategie anpassen um neue Wege zu finden: Es muss überlegt werden, wie das Unternehmen unter den Einflüssen des Umfeldes tatsächlich in Zukunft aussehen soll. Außerdem muss klar sein, welches Zukunftsbild nun konkret erreicht werden soll. Soll andernfalls das ursprünglich gewollte Sollbild unter den veränderten Bedingungen erreicht werden, so müssen konkrete Vorschläge und Vorgehensweisen erstellt werden, damit das gesetzte Ziel verfolgt werden kann. Wichtig zu beachten sind die damit verbundenen Veränderungen, sowie die verknüpften Risiken und Chancen. Unter anderem müssen eventuell Prozesse oder ganze Verhaltensweisen des Unternehmens verändert werden. Neue Wege des Unternehmens bringen neue Gefahren, aber auch Chancen mit sich. Strategisch und langfristig in die Zukunft blickend muss die Unternehmensführung das Lenkrad in die Hand nehmen und zielorientiert steuern. Gefällt der Unternehmungsführung das zukünftige Sollbild, können alternativ stabilisierende Vorschläge gemacht werden. In das Unternehmen durch strategische Denkweisen positiv eingearbeitete Risiken und Chancen lassen die Unternehmensvita stetig verbessern und langfristig sichern. Die Dynamik im Umfeld des Unternehmens hat damit direkte Wirkung auf die Strategie und führt letztlich dazu, dass das Unternehmen ständigen Veränderungen ausgesetzt ist. Die Anpassungen der Strategie werden dem Unternehmen helfen, das Sollbild zu konkretisieren und mit entsprechenden Anpassungen damit verbundene Risiken zu neutralisieren oder zu positivieren. Wirkungen des Umfeldes zeigen sich auch im Ansatz des „strategy as pattem“: 46 Die ursprüngliche oder auch „intended“ genannte Strategie besitzt durch die beschriebene Struktur der gewünschten Unternehmensentwicklung eine Vielzahl damit verknüpfter Entscheidungen. 47 Maßnahmen, Inhalte und Zweckmäßigkeit von Entscheidungen unterliegen somit der Pflicht, sich entsprechend der Entwicklung im Umfeld des Unternehmens anzupassen. Entscheidungen, die auf alten Wissensständen und Entwicklungsstufen basieren, haben nicht mehr die gewünschte 46 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 47 Vgl. Sydow (2005), S.242.

Seite 21 Wirkung in sich verändernden Umgebungen. Die Entscheidung würde eventuell ihren Sinn verfehlen, und wohlmöglich zusätzliche Risiken erzeugen. So wird eine Entscheidung die in einer starren oder alten Strategie angesetzt wurde, innerhalb eines dynamischen Umfeldes dazu führen, dass das Unternehmen entgegen der Entwicklung beispielsweise des Marktes Entscheidungen fällt. Mögliche Risiken finden sich hierbei unter anderem im Absatz- und Produktionsprozess des Unternehmens. Fällt das Unternehmen Entscheidungen, welche aktuelle Innovations- und Produktionstrends nicht berücksichtigen, wird es keine Erfolgspotenziale gegenüber der Konkurrenz erzeugen können und bestehende sowie mögliche Kunden verlieren. Deshalb müssen Entscheidungen die in Strategien gebündelt werden entsprechend den Veränderungen im Unternehmensumfeld aktualisiert werden. Dadurch ist es möglich, das Unternehmen im Puls der Dynamik erfolgsreich zu steuern und Ziele zu erreichen. Der Ansatz „strategy as position“ ist auch anzuführen: 48 Die aktuelle Positionierung der Unternehmung bildet den Start des Unternehmens auf seinem Weg zum Erfolg. Der Ansatz verfolgt das Ziel, das Unternehmen möglichst optimal im Umfeld zu platzieren, um den möglichen Einflüssen entgegenwirken zu können und aus entstehenden Risiken Chancen zu transformieren. Die Unternehmensposition kann sich aufgrund der Dynamik erheblich ändern: Starke flexible agierende Wettbewerber können mit offensiven Absatz- und Beschaffungspolitiken einen gesamten Markt erschüttern. Wechselt beispielsweise ein Wettbewerber von defensiver Wettbewerbsstrategie zu einer offensiven, tritt die Konkurrenz aggressiv gegenüber dem Unternehmen auf. Niedrigpreispolitik im Absatzkanal sowie extreme Dumpingpolitik im Beschaffungsprozess bringen den ruhigen Markt in schwankende Bewegung: Kunden orientieren sich nach Preis und Qualität und suchen den Anbieter mit dem für sie interessanteren Angebot. Aufgrund des Dumpings in der Beschaffung gelingt es dem Wettbewerb zudem, kostengünstig zu vergleichbarer guter Qualität zu produzieren. Hat ein Wettbewerber genügend zur Verfügung stehendes Potenzial, wird es ihm gelingen, seine Position auszubauen und zu stärken. Die übrigen Unternehmen werden ohne geeignete Reaktionen auf die Veränderungen im Umfeld keine Chance haben, ihre Position zu halten: Kunden werden den Anbieter wechseln und damit dem Unternehmen Absatz und Gewinn verloren gehen. Um diese Risiken zu reduzieren, muss auf Reaktionen des Wettbewerbsumfeldes sensibel reagiert werden: Die Absatzpolitik und Produktionsprozesse anpassen, Verhandlungen mit den Wettbewerbern führen oder neue Innovationen in den Markt 48 Vgl. Hungenberg (2004), S.7.

Seite 22 einbringen. Dadurch wird es unter anderem möglich das Unternehmen zu stabilisieren und Risiken der Wettbewerber zu neutralisieren. Eventuell können sogar durch die Aktivitäten der Konkurrenz beispielsweise bei einer Übernahme fremder neuer Ideen oder kreativer Produktforschung neue Chancen entstehen, die Erfolgspotenziale erzeugen und damit das Unternehmen nicht nur stabilisieren sondern in seiner Vita stärken. „Strategy as perspective“ sowie „strategy as ploy“ müssen ebenfalls betrachtet werden: 49 Werden Ziele erreicht, so hat dies eine positive Stimmung im Unternehmen und es können geradezu euphorisch noch ausstehende Ziele verfolgt werden. Durch diese Stimmung kann das Unternehmen seine Entwicklung begründen und basierend auf den Erfolgen neue Ideen in die Strategie einfließen lassen. Diese Ansatzweise der positiven Stimmung auf erreichte Ziele beziehungsweise neutralisierte oder sogar positivierte Risiken muss auch in stürmischen Umfeldern erhalten bleiben. Diese innere Kraft, beispielsweise ausgehend von der Unternehmensführung, motiviert und stimmt den Unternehmenskern in allen Zügen positiv. In Kombination mit „strategy as ploy“ wird das Unternehmen zudem ganzheitlich gesteuert und ermöglicht dadurch ein unternehmensübergreifenden Einfluss in die Strategie. Erfahrungen und Eindrücke nicht nur des Unternehmens selbst, sondern konkret auch des Umfeld fließen in die Strategie ein. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die „intendierte“ Strategie mit all ihren Ansätzen zunehmend in einem dynamischen Umfeld zu scheitern droht. Innerhalb der Ansätze beabsichtigte Entscheidungen und Entwicklungsstufen, sowie –richtungen werden durch die Dynamik, Komplexität, Schnelligkeit und Diskontinuität um das Unternehmen herum unattraktiv: Es kommt zu folgenden Effekten: Beabsichtigte Strategieinhalte werden nicht realisiert oder nicht beabsichtigte, sogenannte „emergent strategies“ werden realisiert. 50 Am Tag der Strategiefestlegung aktuelle Entscheidungen können am nächsten Tag bereits veraltet sein. In diesem Fall müssen neue aktuelle Entscheidungen festgelegt werden. Durch interne und externe Einflüsse und den damit verbundenen Risiken werden Unternehmen zu ständigen Veränderungen in der Strategie gezwungen. So wird aus einer „deliberate strategy“, also „realisierte-wie-intendierte“ Strategien und einer „realisierten-aber-nicht-intendierten“ Strategie („emergent strategy“) die sogenannte „realized strategy“. 51 49 Vgl. Hungenberg (2004), S.7. 50 Vgl. Johnson, u.a. (2011), S.519. 51 Vgl. Sydow (2005), S.242.

Seite 23 Einflüsse, Wirkungen und Veränderungen von „emergent strategies“ sind wichtig für das Unternehmen, um aktuell zu bleiben: Verändert sich das Umfeld des Unternehmens oder einzelne Kernbereiche des Unternehmens selbst, müssen nicht nur operativ die Weichen gestellt werden, sondern vor allem auch in der strategischen Ebene. Dadurch wird ganzheitlich eine klare Linie gezogen und akzeptiert. Durch „emergent strategies“ reagiert das Unternehmen auf Veränderungen und lässt neue geeignete Entscheidungen und Maßnahmen in die Strategie einfließen. Dadurch wird die Strategie flexibel im Puls des Umfeldes und der Entwicklung in den Märkten maßgeschmiedet. Durch diesen Strategieprozess kann das Unternehmen langfristig überleben: „Pattern in a stream of decisions or actions“. 52 So bezeichnete Mintzberg/Waters die Dimens

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