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Published on November 21, 2007

Author: Kliment

Source: authorstream.com

Strategia e Politica Aziendale:  Strategia e Politica Aziendale Carlo Bagnoli E-mail: bagnoli@unive.it Web: www.unive.it/bagnoli L’obiettivo del corso:  L’obiettivo del corso Approfondire il significato e i contenuti dei sistemi formali di supporto alla formulazione e all’implementazione della strategia aziendale, tenendo in considerazione i problemi di: l’impatto sulla gestione aziendale della complessità dei fenomeni economici l’integrazione tra soggetti, strumenti e problemi, nell’elaborazione di formulazioni interessanti e nello sviluppo di azioni efficaci Il percorso del corso:  Il percorso del corso I sistemi formali di supporto alla formulazione e all’implementazione della strategia aziendale: la valutazione della performance aziendale La ripresa del modello “tradizionale” della teoria finanziaria per la misurazione della performance aziendale La ripresa dei modelli strategici per la spiegazione della performance aziendale Il concetto di strategia: l’esempio di FI (1):  Il concetto di strategia: l’esempio di FI (1) La strategia politica del Cavaliere Berlusconi agli inizi degli anni ’90 non consisteva di un piano d’azione dettagliato, ma era principalmente una scelta d’indirizzo fondata su tre elementi fondanti: Obiettivi di lungo periodo semplici ed unanimi – non permettere ai “comunisti” la presa del potere politico. Conoscenza profonda dell’ambiente competitivo – assenza di una forza politica moderata dopo la scomparsa della Democrazia Cristiana a seguito di tangentopoli Valutazione obiettiva delle risorse – scarsa esperienza politica ma grande capacità comunicativa Il concetto di strategia: l’esempio di FI (2):  D’altro canto Sun Tzu, circa 2300 anni prima, affermava: Conosci l’altro e conosci te stesso: Trionfo senza pericolo. Conosci la Natura e conosci la Situazione: Trionfo completo. Fonte: Wing R.L., The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War, Doubleday, 1988 Il concetto di strategia: l’esempio di FI (2) Il concetto di strategia: alcune definizioni:  Il concetto di strategia: alcune definizioni Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi. (A. Chandler) La strategia è il fondamento degli obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche ed i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire ed il tipo di impresa che è o dovrà essere (K. Andrews) Fonte: Grant R.M., L’Analisi Strategica nella Gestione Aziendale, il Mulino, 1994 Le decisioni strategiche vs non strategiche (1):  Le decisioni strategiche vs non strategiche (1) Fonte: Podestà S., Introduzione alla pianificazione nell’impresa, Giuffré, 1971 Il concetto di strategia: altre definizioni (1):  Il concetto di strategia: altre definizioni (1) Una strategia è il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben studiata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile, fondata sulle sue competenze e i suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti. (J.B. Quinn) Fonte: Grant R.M., L’Analisi Strategica nella Gestione Aziendale, il Mulino, 1994 Il concetto di strategia: altre definizioni (2):  Il concetto di strategia: altre definizioni (2) La strategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di un’azienda e dargli consistenza. In qualsiasi impresa, tale ricerca è un processo interattivo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone. I vostri concorrenti più pericolosi sono quelli che vi assomigliano di più. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi (D.B. Henderson) Fonte: Grant R.M., L’Analisi Strategica nella Gestione Aziendale, il Mulino, 1994 Le decisioni strategiche vs non strategiche (2):  Fonte: Ansoff., Introduzione alla pianificazione nell’impresa, McGraw Hill, 1965 Le decisioni strategiche vs non strategiche (2) La strategia come determinazione di finalità e obiettivi:  La strategia come determinazione di finalità e obiettivi Definizione di le coordinate spazio-temporali e quali-quantitative delle missione aziendale (campo di attività ed orizzonte di riferimento, aspirazioni in termini di eccellenza imprenditoriale, sviluppi dimensionali, ecc.); i fini, il ruolo e i modelli di comportamento aziendali lungo le dimensioni del finalismo dell’impresa (redditività vs competitività vs socialità, fattori critici di successo, rapporto con gli interlocutori, ecc.) i concetti di base ispiranti l’impostazione gestionale e organizzativa (propensione al rischio, partecipazione vs autocrazia, ecc.) Fonte: Coda V., L’orientamento Strategico dell’impresa, Utet, 1988 I risultati dell’impresa:  I risultati dell’impresa Risultati economico-finanziari Redditività (ROE, ROI, ecc.) Solidità patrimoniale (tasso di indebitamento, ecc.) Liquidità (margine di tesoreria, ecc.) Risultati competitivi (quote di mercato, ecc.) Risultati sociali (livelli di soddisfazione dei lavoratori dipendenti, dei collaboratori esterni ecc.) Sviluppo in senso quantitativo operativo (variazione fatturato, ecc.) strutturare (variazione numero lavoratori dipendenti, ecc.) in senso qualitativo (crescita professionale dovuta a processi di apprendimento individuale ed organizzativo) Fonte: Coda V., L’orientamento Strategico dell’impresa, Utet, 1988 La matrice dei risultati reddituali e competitivi:  La matrice dei risultati reddituali e competitivi Il sistema degli interlocutori sociali:  Il sistema degli interlocutori sociali Fonte: Coda V., L’orientamento Strategico dell’impresa, Utet, 1988 La matrice dei risultati reddituali e sociali:  La matrice dei risultati reddituali e sociali L’obiettivo fondamentale dell’impresa:  L’obiettivo fondamentale dell’impresa L’obiettivo dell’impresa vs la visione:  L’obiettivo dell’impresa vs la visione La visione dell’impresa riguarda le modalità di sviluppo e il tipo di contributo innovativo che essa si prefigge di attuare: “Un computer per ogni persona” S. Jobs (Fondatore della Apple Computers) La visione dell’impresa vs la missione:  La visione dell’impresa vs la missione La missione dell’impresa è il documento che definisce gli obiettivi, i valori e l’indirizzo generale dell’impresa: “La missione dell’American Express è semplice: essere i migliori nel proprio campo. Questo implica una continua ricerca della posizione di preminenza attraverso il coinvolgimento di personaggi illustri che hanno dimostrato di saper affrontare i cambiamenti grazie alla loro intraprendenza e flessibilità, la creazione di premi legati a marchi forti, distribuiti attraverso politiche di marketing attentamente studiate; un impegno individuale e societario mirato al coinvolgimento della comunità dei cittadini e, soprattutto, una qualità solida e senza compromessi in tutto quello che facciamo.” Slide19:  La strategia come allocazione di risorse (1) Slide20:  La strategia come allocazione di risorse (2) Slide21:  La strategia come allocazione di risorse (3) Slide22:  La strategia come piano d’azione Slide23:  La strategia deliberata, emergente, realizzata Le fasi del processo di pianificazione strategica:  Le fasi del processo di pianificazione strategica L’identificazione della visione strategica La codificazione e lo scrutinio della strategia L’elaborazione della strategia La conversione in obiettivi La valutazione della performance aziendale: uno schema di riferimento:  La valutazione della performance aziendale: uno schema di riferimento La valutazione della performance aziendale per il raccordo tra visione strategica e azione:  La valutazione della performance aziendale per il raccordo tra visione strategica e azione Il raccordo tra visione strategica e azione (1):  Il raccordo tra visione strategica e azione (1) Il raccordo si realizza tenendo conto che: il ricorso al valore economico fa considerare prospettive di risultato disposte su un arco temporale ampio il cui inquadramento è reso difficile dall’incremento dell’incertezza e della complessità che porta a creare: situazioni di dipendenza temporale; modifiche nei fenomeni competitivi con la conseguente riduzione della sostenibilità dei risultati e della vita dell’impresa . Le situazioni di dipendenza temporale: esempi:  Le situazioni di dipendenza temporale: esempi IBM: l’impresa che esce dalla crisi. Dopo una situazione di sostanziale lockin nella condotta che le ha fatto perdere posizioni di eccellenza, a partire dal 1993 i cambiamenti sostanziali introdotti dalla nuova direzione hanno impresso una svolta che, facendo leva sulle competenze disponibili, ha consentito il ripristino di nuove ed interessanti condizioni di economicità. Compaq: l’impresa che precipita nella crisi. L’impresa presenta risultati negativi ed una situazione di sostanziale crisi, innescata anche dalla scarsa attenzione prestata al fenomeno Internet. Per il nuovo Ceo Ben Rosen, il venture capitalist che l’ha fatta nascere, si tratta di reinventare l’impresa di nuovo. Una ripetizione di ciò che ha contribuito a fare nel 1991 quando, dopo aver licenziato R.Canion, ha impresso un cambiamento che ha contribuito a farla diventare la n.1 dei pc. Oracle: l’impresa che vuole evitare la crisi. Nonostante sia all’avanguardia nell’offerta di prodotti innovativi, soprattutto per la rete, Oracle secondo il suo fondatore e Ceo L.Ellison, è in ritardo nell’utilizzazione delle potenzialità dell’I.T. nei propri processi gestionali. Ciò richiede, a suo avviso, uno sforzo dell’intera impresa nell’incremento dell’utilizzo di E.process, su linee che emergono dalla risposta a tre domande: Stai elaborando nuovi prodotti? Stai servendo i prodotti esistenti? Stai vendendo prodotti? Se la risposta è sempre negativa dimmi l-e-n-t-a-m-e-n-t-e cosa stai facendo che lo automatizziamo.  Fonte: Business Week, June 14, June 21, July 26, August 16 1999 La riduzione della vita dell’impresa: esempi:  La riduzione della vita dell’impresa: esempi un terzo delle Fortune 500 del 1970 erano scomparse nel 1983 negli Usa il 50% delle imprese scompaiono dopo 4 anni dalla nascita, il 70% dopo 8 anni, il 98% dopo 11 anni la durata dell'aspettativa di vita di tutte le nuove imprese in Giappone ed in Europa è di 12,5 anni dal 1970 la vita media delle imprese texane si è ridotta di metà  onte: Fonte: U. Merry (s.d.), Organizations versus Natural Systems Il raccordo tra visione strategica e azione (2):  Il raccordo tra visione strategica e azione (2) Il raccordo si realizza tenendo conto che: con il comportamento si sviluppano adattamenti che si qualificano per la diversità della scala temporale: nel breve termine lo schema fa riferimento all'adattamento diretto (una risposta secondo un pattern definito) nel lungo termine le conseguenze effettive dell'azione creano concorrenza tra gli schemi e la loro sostituzione in un termine ancora più lungo si verifica la sparizione di alcune realtà e la sopravvivenza di altre Il raccordo dinamico tra visione strategica e azione:  Il raccordo dinamico tra visione strategica e azione Il raccordo tra visione strategica e azione: il ruolo dell’apprendimento:  Il raccordo tra visione strategica e azione: il ruolo dell’apprendimento I profili da tenere in considerazione: l’apprendimento nasce dallo sviluppo di un modello articolato ma intimamente collegato alle conoscenze, ai gap cognitivi ed agli atteggiamenti dei soggetti; l’apprendimento, visto come acquisizione di conoscenza da parte di soggetti che possono e vogliono applicarla nella presa di decisione o, comunque, nell’influenzare altri componenti dell’organizzazione, assume caratteristiche differenziate, ognuna delle quali interessa il disegno degli strumenti di supporto. Le forme dell’apprendimento:  Le forme dell’apprendimento I tratti qualificanti la “nostra” proposta (1):  I tratti qualificanti la “nostra” proposta (1) il tentativo di far coesistere l’impianto analitico con quello sintetico, recuperati per dare ai modelli una forte chiave sistemica ma senza fare loro assumere caratteristiche di tale complicazione da renderli sostanzialmente incomprensibili; la sollecitazione dei processi di comunicazione tra vertice e periferia per stimolare, da un lato, la condivisione della visione e, dall’altro, il recupero rapido e significativo dell’impatto delle scelte; I tratti qualificanti la “nostra” proposta (2):  I tratti qualificanti la “nostra” proposta (2) il collegamento di meccanismi destinati a favorire sia la stabilità (i feedback negativi delle routine) sia il rafforzamento degli andamenti (i feedback positivi della sperimentazione); meccanismi però che si pongano assieme con logiche di simple loop ma anche di double loop, ancora una volta per far dialogare assieme stabilità e cambiamento; l’enfasi data ai soggetti decisionali, dei quali si considera sia l’ambito personale specifico sia l’inserimento in gruppi. Il processo decisionale: i modelli di riferimento (1):  Il processo decisionale: i modelli di riferimento (1) Il modello della razionalità assoluta conoscenza di tutte le alternative e dei loro esiti (o della distribuzione di probabilità dei loro esiti) e della funzione di utilità da massimizzare: scelta ottima Il modello della razionalità limitata conoscenza incompleta e limiti cerebrali: conoscenza soddisfacente Il processo decisionale: i modelli di riferimento (2):  Il processo decisionale: i modelli di riferimento (2) Il modello del “garbage can” o del contenitore di rifiuti i problemi e le soluzioni sono posti in relazione in modo casuale ed opportunistico dai soggetti Il modello iterativo Recupera la sequenza lineare dei primi due modelli come base e la integra con i fattori dinamici/anarchici (discontinuità esterne e processi politici interni) del terzo Le fasi del processo decisionale:  Le fasi del processo decisionale il triggering decisionale; lo screening iniziale; la definizione tecnica; la valutazione formalizzata e la selezione; la trasmissione dell’alternativa nell’organizzazione; la decisione finale; il controllo dell’esecuzione e della validità economica della scelta effettuata; La relazione tra incertezza e complessità:  La relazione tra incertezza e complessità La complicazione :  La complicazione Un’azienda con un fondo di cassa di 1.125 Euro, imposta una politica di espansione delle vendite nei seguenti termini: - le vendite mensili da un valore iniziale di 1.000 unità si incrementano di 500 ogni mese e sono incassate dopo 30 giorni dall’effettuazione - la produzione anticipa le vendite di un mese e contemporaneamente alimenta una crescita delle scorte di 500 unità mensili - il prezzo di vendita è di 1 Euro, il costo unitario è di 0,75, rappresentati da costi con esborso monetario saldati a pronti verso i fornitori. Alla fine del mese di aprile l’azienda constata l’azzeramento della cassa. Cosa fare? La complessità ordinata :  La complessità ordinata Si pensi alla relazione con K costante. In relazione ai valori assunti da K possiamo identificare: - la convergenza del risultato verso un valore singolare che non dipende da X0; - la manifestazione di andamenti ciclici, anche non ripetitivi. In questo caso differenze anche minime nel valore di X0 provocano differenze sostanziali nei risultati, impedendo nella sostanza la previsione dei risultati. La semplicità disordinata :  La semplicità disordinata L’incertezza dipende dalla vaghezza e dall’ambiguità: Il disordine da vaghezza. Un investimento interessante richiede una effettuazione rapida. Il disordine da ambiguità. Un investimento presenta un rendimento con un valore atteso di 100 e con uno scarto di 200. La complessità disordinata :  La complessità disordinata Se prendiamo in considerazione un contesto composto da 5 fenomeni, ognuno con cinque caratteri (elevatissimo, elevato, medio, contenuto, molto contenuto), esso può essere qualificato da un numero di scenari pari a: 5 x 5 x 5 x 5 x 5 = 3.125 Se i fenomeni sono incerti in misura difforme e con correlazioni tra di loro, il trattamento delle relazioni comporterebbe la creazione di una matrice d’impatto incrociato 25x25, utilizzabile per identificare le probabilità di ciascun scenario. I problemi intrattabili:  I problemi intrattabili La varietà e l’incertezza sono modificabili mediante strategie di semplificazione o di approfondimento. L’incremento delle conoscenze diminuisce la complessità perché rende chiare o solo complicate le relazioni che in precedenza non potevano essere affrontate. L’accumulo della conoscenza e la sua esplicitazione diventano i meccanismi fondamentali per permettere la soluzioni di problemi in partenza sempre più complessi. L’impatto dell’ambiente sull’approccio e sulle criticità gestionali:  L’impatto dell’ambiente sull’approccio e sulle criticità gestionali La determinazione del valore economico:  La determinazione del valore economico Il concetto di valore economico:  Il concetto di valore economico Valore del capitale investito caratteristico Valore del capitale investito accessorio Valore dei mezzi di terzi Valore dei mezzi propri Valore attuale dei flussi di cassa caratteristici Valore attuale dei flussi di cassa accessori Valore attuale dei flussi di cassa per i portatori di capitale di terzi Valore attuale dei flussi di cassa per i portatori di capitale proprio Il valore economico dei mezzi propri:  Il valore economico dei mezzi propri Il valore attuale di un investimento:  Il valore attuale di un investimento Il valore attuale di un investimento: un esempio:  Il valore attuale di un investimento: un esempio Il valore attuale di un investimento: le determinanti:  I flussi di cassa attesi e la loro variabilità Il costo del capitale Il valore attuale di un investimento: le determinanti I flussi di cassa rilevanti: un esempio (1):  I flussi di cassa rilevanti: un esempio (1) I flussi di cassa rilevanti: un esempio (2):  I flussi di cassa rilevanti: un esempio (2) I flussi di cassa rilevanti: un esempio (3):  I flussi di cassa rilevanti: un esempio (3) La variabilità dei flussi netti di cassa attesi: le tecniche di analisi:  La variabilità dei flussi netti di cassa attesi: le tecniche di analisi l’analisi Monte Carlo; l’analisi di sensibilità (o sensitivity analysis); L’analisi Monte Carlo:  L’analisi Monte Carlo Si assegna alle variabili ricavi di vendita e costi operativi dell’investimento - rispettando le loro distribuzioni di probabilità nonché le loro eventuali interdipendenze statistiche - due valori casuali così da determinare i flussi di cassa operativi. Ripetendo tale operazione per un numero elevato di volte e tenendo memoria della frequenza con cui uno specifico risultato a livello di flussi di cassa operativi si manifesta, si arriva, per la legge dei grandi numeri, ad approssimare la loro distribuzione di probabilità L’analisi di sensibilità: un esempio:  L’analisi di sensibilità: un esempio L’analisi di sensibilità: un esempio (2):  L’analisi di sensibilità: un esempio (2) L’analisi di sensibilità: un esempio (3):  L’analisi di sensibilità: un esempio (3) Il costo del capitale:  Il costo del capitale La remunerazione dei mezzi di terzi: alcune distinzioni:  La remunerazione dei mezzi di terzi: alcune distinzioni indebitamento finanziario e di fornitura; indebitamento oneroso e non oneroso; indebitamento a tassi di mercato o a tassi agevolati; indebitamento per forme obbligatorie di regolamento dei rapporti di scambio; indebitamento a tasso fisso e a tasso variabile; indebitamento a breve e a medio/lungo termine; indebitamento in lire ed in valuta; indebitamento con warrant sul capitale e senza; indebitamento con rinegoziazione legata ad un’opzione. La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (1):  Ipotizzando la: prevedibilità di tutti i possibili esiti di tutti gli investimenti nei diversi stati di natura e delle relative probabilità di manifestazione presenza di operatori razionali e avversi al rischio esistenza di un mercato finanziario perfetto, ossia l’assenza di frizioni quali costi di transazione, imposte, ecc., la perfetta divisibilità e commerciabilità di tutti gli investimenti, la perfetta competizione e l’assenza di asimmetrie informative; distribuzione normale dei rendimenti delle attività finanziarie La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (1) La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (2):  La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (2) La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (3):  La remunerazione dei mezzi propri nell’approccio del CAPM (3) Il portafoglio di mercato:  Il portafoglio di mercato La Security Market Line (SML):  La Security Market Line (SML) Il costo medio ponderato del capitale: un esempio:  Remunerazione mezzi di terzi x (1 - Scudo fiscale sul debito) = Costo netto mezzi di terzi 6,0% 70,0% 4,2% Tasso privo di rischio + ( Premio per unità di rischio x Unità di rischio ) = Costo mezzi propri 4,0% 5,0% 1,97 13,8% Costo netto mezzi di terzi x Peso mezzi di terzi su VE = Costo ponderato mezzi di terzi 4,2% 40,0% 1,7% C.M.P.C. x Peso mezzi propri su VE = Costo ponderato mezzi propri 10,0% 13,8% 60,0% 8,3% + + Il costo medio ponderato del capitale: un esempio Costo mezzi propri Il valore attuale di un’opzione reale:  Il valore attuale di un’opzione reale Il valore attuale di un’opzione reale: un esempio:  Il valore attuale di un’opzione reale: un esempio Le determinanti del valore economico per i portatori di capitale proprio:  Le determinanti del valore economico per i portatori di capitale proprio valore dei mezzi propri valore delle opzioni di flessibilità operativa e sviluppo costo medio del capitale flussi di cassa operativi costo mezzi di terzi flussi di cassa finanziari rischio sistematico margine operativo lordo variazione capitale circolante netto operativo variazione immobilizzazioni operative valore dei mezzi di terzi valore del capitale investito costo di esercizio delle opzioni valore attuale delle attività potenziali variabilità del valore delle attività potenziali vita utile delle opzioni rendimento impieghi privi di rischio premio per il rischio sistematico Attrattività dell’ambiente competitivo Unicità competitive I livelli delle decisioni strategiche:  I livelli delle decisioni strategiche Strategie di corporate Dove competere? (attrattività del settore) Strategie di business Come competere? (unicità competitive) Politiche funzionali Come realizzare le strategie? I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat:  I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat:  I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat:  I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat:  I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat:  I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa :  La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa Relazioni di tipo diretto: la presenza di business che permettono di rimuovere il razionamento nella disponibilità finanziarie; la presenza di business che permettono con flussi di risultato tra di loro non correlati in modo positivo perfetto La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa (2):  La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa (2) Relazioni di tipo indiretto negative: l’influsso della corporate sulle politiche gestionali di realtà non perfettamente conosciute dal punto di vista delle criticità gestionali; la creazione di “anergie” al posto di sinergie, per i vincoli gestionali che nascono dagli sforzi di sfruttare risorse; la mancanza di supporto da parte del centro che si traduce in elevati costi generali e soprattutto in riduzione della velocità e della qualità decisionale; l’incapacità di gestire efficacemente la dinamica di riarticolazione del portafoglio, con acquisizioni, alleanze, nuove intraprese e ridefinizioni di business che generano riduzioni di valore La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa (3):  La relazione tra il portafoglio dei business e il valore d’impresa (3) Relazioni di tipo indiretto positive: la capacità di gestire alleanze e outsorcing per la ridefinizione di business; lo snellimento di strutture appesantite da anni di modifiche incrementali e dai successi; il rinforzo di strutture deboli in momenti critici di mantenimento del vantaggio competitivo; la limitazione degli eccessi di investimento da parte di un management oramai affetto dallo strabismo da ricordi; la rimozione di blocchi alle fusioni tra business e al ridisegno di nuove configurazioni; la disponibilità di risorse particolarmente addestrate ad affrontare contesti ampi (ad esempio internazionali) o situazioni con identici problemi strategici (maturità, sviluppo) La determinazione dell’attrattività dell’ambiente competitivo:  La determinazione dell’attrattività dell’ambiente competitivo L’ambiente complessivo, l’ambiente economico specifico e l’industria:  L’ambiente complessivo, l’ambiente economico specifico e l’industria Alcuni esempi di fenomeni ambientali rilevanti :  Alcuni esempi di fenomeni ambientali rilevanti Slide83:  La concorrenza perfetta: perfetta omogeneità dei prodotti; atomismo del mercato (la curva di domanda che si presenta ad una singola impresa è perfettamente elastica); trasparenza dei mercati e perfetta imitabilità delle tecnologie (non esistono differenziali competitivi tra imprese e l'unica strategia è adattarsi, istantaneamente, alla configurazione produttiva di massima efficienza); assenza di barriere all’entrata e all’uscita e perfetta mobilità dei fattori della produzione (non è possibile conseguire extra-profitti, intesi come profitti che eccedono la normale remunerazione dell'attività imprenditoriale). La struttura del settore industriale: alcuni modelli competitivi di riferimento (1) Slide84:  La struttura del settore industriale: l’ipotesi della concorrenza perfetta Slide85:  L’oligopolio (duopolio): pochi imprenditori (due) detengono una quota significativa dell'offerta ( a) la curva di domanda di che si presenta ad una singola impresa non è perfettamente elastica; b) le decisioni dei diversi operatori modificano l'assetto del mercato e quindi hanno conseguenze sul resto dell'offerta e sulla domanda); Il monopolio: unico offerente (il monopolista prende le proprie decisioni unicamente in base all'elasticità della domanda poiché, a differenza di un oligopolista, non deve preoccuparsi della reazione di alcun concorrente) La struttura del settore industriale: alcuni modelli di riferimento (2) Slide86:  Curva di reazione = Curva che indica quanto produce un duopolista in base alla produzione del concorrente La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (1) Slide87:  Curva di reazione = Curva che indica quanto produce un duopolista in base alla produzione del concorrente: Esempio: la quantità prodotta dall’impresa 1 (in ascissa) è pari a Q1; per sapere a quanto ammonta la produzione dell’impresa 2 (in ordinata) si risale da Q1 fino alla curva di reazione dell’impresa 2 (in blu) e vedendo a che valore corrisponde sull’asse della quantità prodotta dall’impresa 2 (in ordinata) La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (2) Slide88:  1. Situazione iniziale: l'imprenditore 2 produce Q2; La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (3) Slide89:  1. Situazione iniziale: l'imprenditore 2 produce Q2; 2. L'impresa 1 decide quindi di produrre Q1 (valore in corrispondenza di Q2 sulla propria curva di reazione) La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (4) Slide90:  1. Situazione iniziale: l'imprenditore 2 produce Q2; 2. L'impresa 1 decide quindi di produrre Q1 (valore in corrispondenza di Q2 sulla propria curva di reazione) 3. A questo punto però l'impresa 2 ha convenienza ha produrre non più Q2 ma Q2' (valore in corrispondenza di Q1 sulla propria curva di reazione); La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (5) Slide91:  1. Situazione iniziale: l'imprenditore 2 produce Q2; 2. L'impresa 1 decide quindi di produrre Q1 (valore in corrispondenza di Q2 sulla propria curva di reazione) 3. A questo punto però l'impresa 2 ha convenienza ha produrre non più Q2 ma Q2' (valore in corrispondenza di Q1 sulla propria curva di reazione); 4. A seguito di questa nuova variazione l'impresa 1 modifica la proprio quantità passando da Q1 a Q1'; La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (6) Slide92:  5. E così via, fintanto che i due concorrenti giungono ad una situazione dalla quale nessuno dei due ha più interesse a spostarsi (Q1*, Q2*). 1. Situazione iniziale: l'imprenditore 2 produce Q2; 2. L'impresa 1 decide quindi di produrre Q1 (valore in corrispondenza di Q2 sulla propria curva di reazione) 3. A questo punto però l'impresa 2 ha convenienza ha produrre non più Q2 ma Q2' (valore in corrispondenza di Q1 sulla propria curva di reazione); 4. A seguito di questa nuova variazione l'impresa 1 modifica la proprio quantità passando da Q1 a Q1'; La struttura del settore industriale: l’ipotesi del duopolio (7) Slide93:  La struttura del settore industriale: l’ipotesi del monopolio Slide94:  La struttura del settore industriale: le cinque forze del modello di Porter Fonte: Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980 La minaccia di potenziali entranti:  La minaccia di potenziali entranti - economie di scala - vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione - fabbisogno del capitale - differenziazione del prodotto - canali di accesso alla distribuzione - barriere all’entrata, governative e legali - rappresaglia tra i produttori consolidati analisi della dinamica finanziaria, del capitale investito e del suo tasso di crescita, del costo e della struttura del capitale, ecc. analisi del ROS, ecc. analisi dei costi dei prodotti rispetto ai volumi di produzione, ecc. analisi dei costi commerciali, sia variabili che di struttura, ecc. analisi delle politiche dei prezzi, degli investimenti in pubblicità, ecc. analisi dei costi indipendenti dal volume di produzione, ecc. analisi degli investimenti in beni immateriali con brevetto, maggiore redditività derivante dalla concessione di licenze, analisi del ROE, delle spese in R&D e in pubblicità, disponibilità di risorse finanziarie attuali e potenziali e loro costo, ecc. Slide96:  Le economie di scala La minaccia di prodotti sostitutivi:  La minaccia di prodotti sostitutivi - propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi - andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Il potere contrattuale dal lato della domanda e dell’offerta:  Il potere contrattuale dal lato della domanda e dell’offerta sensibilità al prezzo: - costo degli acquisti rispetto ai costi totali - redditività degli acquirenti - importanza della qualità del prodotto per l’acquirente potere contrattuale: - dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori - costi di mobilità per gli acquirenti - informazioni degli acquirenti - capacità degli acquirenti di integrazione a monte La rivalità tra i concorrenti consolidati:  La rivalità tra i concorrenti consolidati - concentrazione - differenziazione del prodotto - capacità in eccesso - rapporto costi fissi costi variabili - fluttuazioni cicliche della domanda - aumento della domanda - barriere all’entrata analisi della quota di mercato dei produttori leader, prezzi relativi, spese di marketing, ecc. analisi dei prezzi relativi, dell’andamento del ROS rispetto a V/CI, ecc. analisi della struttura dei costi e in particolare dei costi fissi, delle politiche di investimento rispetto all’espansione delle vendite, ecc. la leva operativa, la variabilità dei prezzi e dei margini, il fabbisogno finanziario per la realizzazione di aggressioni price-based, ecc. il rapporto con l’andamento dei prezzi, del magazzino, del capitale circolante e dei flussi di cassa, ecc. analisi degli investimenti in immateriali con brevetto, maggiore redditività derivanti dalla concessione di licenze, analisi del ROE, delle spese in R&D e in pubblicità, disponibilità di risorse finanziarie attuali e potenziali e loro costo, ecc. Slide100:  Siano a e b due imprese. - La quota di mercato di a (Qa) è molto inferiore alla quota di mercato di b (Qb). - La curva di costi totali variabili (Ct) è uguale per le due imprese (medesima tecnologia). Ad un prezzo di prodotto pari a p' i ricavi totali dell'impresa b (Rt'(b)), corrispondenti a Qb, consentono all'impresa b di disporre di un margine positivo (espresso dalla distanza tra il valore della curva Rt' in corrispondenza di Qb e la curva Ct in corrispondenza del medesimo punto). Allo stesso prezzo l'impresa a riesce appena a coprire i costi variabili. Se l'impresa b decide di abbassare il prezzo a p", essa riesce comunque a coprire i propri costi totali variabili con i ricavi totali Rt", mentre l'impresa a subisce una perdita. Da qui il "potere" che l'impresa b possiede, procurato dal fatto di disporre di una maggiore quota di mercato. La concentrazione dell’offerta: un esempio (1) Slide101:  La concentrazione dell’offerta: un esempio (2) Slide102:  Il parametro più utilizzato per la concentrazione dell'offerta è il fatturato; tuttavia, specifiche finalità di indagine possono rendere conveniente e/o opportuno utilizzare altri parametri. Rapporto di concentrazione è il modo più semplice di esprimere la concentrazione di un settore, calcolando la quota delle prime m imprese più grandi (posto che nel settore operino n imprese, m < n); così, se la variabile utilizzata è il fatturato e si calcola che RC5 = 0,8 ciò equivale a dire che le prime cinque imprese del settore concentrano l'80% del fatturato La concentrazione dell’offerta: le misure (1) Slide103:  Indice di Hirschman-Herfindahl Il calcolo dell'indice H include tutte le n imprese del settore; attribuisce un peso proporzionalmente inferiore alle imprese con quote inferiori (come effetto dell'elevazione al quadrato della quota). Ove si conosca la distribuzione delle quote solo per una maggioranza di m imprese e sia almeno noto il numero totale n di imprese, si può calcolare l'intervallo di variabilità dell'indice formulando delle ipotesi inerenti alla distribuzione della quota di settore di cui non è nota l'appartenenza sulle rimanenti n-m imprese. La concentrazione dell’offerta: le misure (2) Slide104:  Indice di Gini - Si costruisce un diagramma cartesiano il cui asse delle ascisse indica la cumulata del numero di imprese ordinate per dimensione crescente (dalla più piccola alla più grande) (0%-100% oppure 0-1) e il cui asse delle ordinate indica la quota cumulata percentuale detenuta dalle imprese (0%-100% oppure 0-1); - Si traccia la Curva di Lorenz, cioè la spezzata che mette in relazione la percentuale cumulata di imprese del settore con le rispettive quote cumulate. Questo procedimento può essere svolto considerando ciascuna impresa singolarmente (in questo caso il primo punto avrà una ascissa pari a 1/n, il secondo 2/n, e così via), oppure gruppi di j imprese di quota uguale o simile (in questo caso il primo punto avrà una ascissa pari a j/n, il secondo 2j/n, e così via); - Si calcola l'Area di Lorenz o Area di concentrazione, cioè l'area compresa tra la curva di Lorenz e la diagonale bisettrice del quadrante, che coincide con la retta di equidistribuzione delle quote. - L'indice di Gini è pari al doppio dell'area di Lorenz. La concentrazione dell’offerta: le misure (3) Slide105:  Nota bene: il metodo pratico più semplice per calcolare l'area di Lorenz è quello di calcolarla come differenza tra l'area sottesa dalla diagonale (retta di equidistribuzione), che è pari ad 1/2, e l'area al di sotto della curva di Lorenz, ove quest'ultima è una somma di aree di un triangolo e diversi trapezi. La concentrazione dell’offerta: le misure (4) L’identificazione dei confini del settore industriale: approccio teorico:  L’identificazione dei confini del settore industriale: approccio teorico Omogeneità dei prodotti in termini di elasticità incrociata se una piccola variazione (in %) del prezzo del bene b influenza sensibilmente (in %) la quantità venduta del bene a, ciò evidenzia un rapporto concorrenziale e impone di considerare a e b come imprese appartenenti al medesimo settore L’identificazione dei confini del settore industriale: approccio pratico (1):  L’identificazione dei confini del settore industriale: approccio pratico (1) Sostituibilità del prodotto dal lato della domanda se i clienti considerano i prodotti di due imprese sostituibili l’uno con l’altro; Sostituibilità del prodotto dal lato dell’offerta se la struttura produttiva di due imprese è facilmente interscambiabile così da poter realizzare pressoché indifferentemente i rispettivi prodotti. Slide108:  L’identificazione dei confini del settore industriale: approccio pratico (2) Fonte: Volpato G., Concorrenza, Impresa, Strategie, Il Mulino, 1986 La previsione del comportamento dei concorrenti diretti:  La previsione del comportamento dei concorrenti diretti La strategia attuale Gli obiettivi futuri Le ipotesi sul settore Le capacità a disposizione Quali cambiamenti strategici metteranno in atto i concorrenti? In che modo reagiranno alle strategie messe in atto dall’impresa? Slide110:  L’analisi intrasettoriale: l’identificazione delle ASA (Aree Strategiche d’Affari) Fonte: Abell D.F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall, 1980 Dal riconoscimento dei concorrenti che mi possono influenzare (settore) a quello dei concorrenti che influenzerò con la mia azione (ASA) Slide111:  L’identificazione delle ASA: un esempio Slide112:  L’identificazione delle ASA: il caso Parmalat Slide113:  Funzione d’uso, benefici ricercati “Tecnologia” Gruppi di clienti L’identificazione delle ASA: il caso Parmalat Slide114:  Funzione d’uso, benefici ricercati “Tecnologia” Gruppi di clienti Prodotti da forno, pasticceria Prodotti freschi base latte Confetture e conserve Prodotti freschi base frutta “Equilibrato” Bambini 0-6 Ragazzi 6-15 Adulti Anziani “Dietetico” “Nutriente” “Gustoso” “Rapido” L’identificazione delle ASA: il caso Parmalat Slide115:  Funzione d’uso, benefici ricercati “Tecnologia” Gruppi di clienti Prodotti da forno, pasticceria Prodotti freschi base latte Confetture e conserve Prodotti freschi base frutta “Equilibrato” Bambini 0-6 Ragazzi 6-15 Adulti Anziani “Dietetico” “Nutriente” “Gustoso” “Rapido” Sovrappeso Diete (salute) Sportivi ... Yogurt Creme Cheese dolce ... + Fibre - Grassi - Sodio - Zuccheri L’identificazione delle ASA: il caso Parmalat La determinazione delle unicità competitive:  La determinazione delle unicità competitive Le fonti delle unicità competitive:  Le fonti delle unicità competitive Slide118:  - economie di scala - economie di apprendimento - economie di volume - tecniche di produzione - progettazione del prodotto - asimmetrie nei prezzi di acquisto - efficienza operativa residuale rapporto costi fissi – costi variabili, ecc. utilizzazione più efficiente delle MP e della MOD attraverso l’automazione, riduzione dei fallati, ecc. indivisibilità dei fattori della produzione, specializzazione del lavoro, ecc. maggiore possibilità di automazione, minore impiego di MP, ecc. Inadeguatezza organizzativa, mancato utilizzo delle risorse, ecc. aumento abilità, miglioramento impianti, ecc. posizionamento geografico, forza contrattuale, accordi di collaborazione che facilitano il coordinamento e riducono i costi di transazione, ecc. Le fonti della leadership dei costi Slide119:  prestazione dei prodotti servizi assicurati dall’impresa politiche di marketing - tecnologie impiegate - qualità degli input competenze ed esperienze dei dipendenti procedure di controllo collocazione geografica livello di integrazione verticale investimenti pubblicitari, ecc. qualità realizzazioni, ecc. efficacia, durata, resistenza all’usura, dimensioni, colori, forma, materiali, ecc. gentilezza nel servizio, capacità di generare sensazioni ed emozioni, ecc. capacità di controllare le MP e i processi intermedi, ecc. credito, consegna, riparazioni ecc. punti vendita facilmente raggiungibili, ecc. Le fonti della differenziazione accuratezza di realizzazione, ordini computerizzati, ecc. frequenza controlli di qualità, ecc. La catena del valore e le fonti di unicità competitiva:  La catena del valore e le fonti di unicità competitiva Le caratteristiche delle unicità competitive:  Le caratteristiche delle unicità competitive Singolarità Non imitabilità Non sostituibilità Non appropriabilità Durabilità La determinazione dell’eccellenza del sistema dei processi:  La determinazione dell’eccellenza del sistema dei processi La performance economica delle attività elementari:  RISORSE - personale - prestazioni esterne - materiali - impianti e strumenti - ........... - offerta al cliente - gestione dell'ordine - attività promozionali -...... - prog.ne produzione - gestione materiali - lavorazione pezzi -...... - emissione ordini acquisto - gestione del personale - fatturazione attiva -...... VENDITE PRODUZIONE SUPPORTO ATTIVITA’ RISULTATI valore netto dei risultati - n. offerte - n. ordini gestiti - immagine - ........ - n. ordini di prod. - n. prop. ord. approv. - n. pezzi lavorati - ....... - n. ordini emessi - clima org.vo - n. fatture emesse -........ La performance economica delle attività elementari Slide124:  L’identificazione delle attività elementari (risorse consumate) attività elementare (risultato ottenuto) costi dei fattori produttivi valorizzato dirett. o indirettamente valutazione della performance economica (stimolo) input (stimolo) output vincoli Il valore lordo di un’attività elementare (1):  Il valore lordo di un’attività elementare (1) ATTIVITA’ CAPACITA’ DISPONIBILE E VINCOLI DI UTILIZZO capacità non utilizzata capacità utilizzata senza produzione di valore capacità utilizzata con produzione di valore Slide126:  Il valore lordo di un’attività elementare (2) prezzo di mercato prezzo negoziato valore percepito dall’utilizzatore costo attività omogenee costi complessivi superiori al valore di mercato del prodotto modalità dirette modalità indirette Slide127:  Le determinanti del valore o value drivers: la valutazione dell’efficacia (risorse consumate) attività/processo (risultato ottenuto) (stimolo) input (stimolo) output - volume - qualità - servizio - tempo - flessibilità operativa Slide128:  Le determinanti di costo o cost drivers: la valutazione dell’efficienza (risorse consumate) attività/processo risultato ottenuto (stimolo) input (stimolo) output - qualità - varietà - variabilità - volume - configurazione di prodotto - varietà - variabilità - prezzo - cultura - competenze - tecnologia incorporata - divisibilità - accessibilità - modalità attuali di svolgimento - struttura organizzativa La performance economica di un’unità organizzativa:  La performance economica di un’unità organizzativa L’analisi delle attività: un esempio La performance economica di un processo gestionale (1):  La performance economica di un processo gestionale (1) attività infrastrutturali gestione delle risorse umane sviluppo della tecnologia approvvigionamento logistica in entrata produzione logistica in uscita marketing e vendite servizi margine programmazione spedizioni movimentazione prodotti finiti trasporto prodotti finiti processo di spedizione dei prodotti finiti INDIVIDUAZIONE DEL PROCESSO DA VALUTARE: La catena aziendale L’analisi di un processo: un esempio La performance economica di un processo gestionale (2):  La performance economica di un processo gestionale (2) Il collegamento fra le attività: un esempio programmazione spedizioni movimentazione prodotti finiti trasporto prodotti finiti processo di spedizione dei prodotti finiti Gli strumenti per la valutazione della performance ec. di un processo gestionale (3):  Gli strumenti per la valutazione della performance ec. di un processo gestionale (3) La determinazione della validità delle competenze strumentali:  La determinazione della validità delle competenze strumentali La distinzione tra risorse (visibili in bilancio) e competenze:  La distinzione tra risorse (visibili in bilancio) e competenze “… le risorse sono costituite da stock di fattori produttivi a disposizione dell’impresa, che sono trasformate in beni utilizzando un’ampia gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi; … le competenze, invece, si riferiscono alla capacità dell’impresa di impiegare le risorse, tipicamente in combinazione, utilizzando processi organizzativi e meccanismi culturali, per raggiungere determinati risultati” Fonte: Amit r. e Schoemaker P.J.H., Strategic Assets and Oranizational Rent, Strategic Management Journal, 1993 Il patrimonio allargato dell’impresa:  Il patrimonio allargato dell’impresa Risorse visibili in bilancio (capitale lordo di funzionamento) Risorse non visibili in bilancio Capitale monetario Diritti Beni materiali Beni immateriali (visibili in bilancio) Beni immateriali (non visibili in bilancio) Risorse intangibili (competenze reputazione aziendale) Patrimonio materiale (e risorse assimilate) Patrimonio immateriale La mappa delle competenze: uno schema di riferimento :  La mappa delle competenze: uno schema di riferimento Competenze aziendali vs conoscenze personali:  Competenze aziendali vs conoscenze personali Conoscenza esplicita/codificata vs conoscenza implicita/tacita Conoscenza collettiva vs conoscenza individuale Conoscenza come “cosa” vs conoscenza come “relazione” L’interazione tra le “diverse” conoscenze:  L’interazione tra le “diverse” conoscenze Strumenti e processi per la: acquisizione della conoscenza condivisione della conoscenza generazione della conoscenza esternalizzazione della conoscenza Lo schema SWOT : due prospettive di analisi (1) :  Lo schema SWOT : due prospettive di analisi (1) analisi interna analisi esterna forze debolezze opportunità pericoli modelli basati sulle risorse modelli ambientali del vantaggio competitivo Lo schema SWOT : due prospettive di analisi (2) :  Lo schema SWOT : due prospettive di analisi (2) La matrice di posizionamento BCG:  La matrice di posizionamento BCG Fonte: BOSTON CONSULTING GROUP, Perspectives on Corporate Strategy, BCG Inc, 1968 La matrice di posizionamento BCG (2):  La matrice di posizionamento BCG (2) Alcune osservazioni su: il tasso di crescita come indicatore dell’attrattività di un business; la possibile interpretazione dei quadranti dal punto di vista dell’evoluzione del business; il vantaggio di costo come base per un efficace posizionamento concorrenziale la logica che guida nel giudizio sul bilanciamento tra le diverse aree di attività (SBA); La matrice BCG dinamica:  La matrice BCG dinamica fatturato La retta della crescita sostenibile con indebitamento nullo:  La retta della crescita sostenibile con indebitamento nullo La retta della crescita sostenibile con indebitamento positivo:  La retta della crescita sostenibile con indebitamento positivo La matrice di posizionamento GE-McKinsey:  La matrice di posizionamento GE-McKinsey La quantificazione del grado di attrattività del business :  La quantificazione del grado di attrattività del business La quantificazione della forza concorrenziale dell’impresa :  La quantificazione della forza concorrenziale dell’impresa La quantificazione del grado di attrattività del settore (1):  La quantificazione del grado di attrattività del settore (1) La quantificazione del grado di attrattività del settore (2):  La quantificazione del grado di attrattività del settore (2) La quantificazione del grado di forza concorrenziale dell’impresa (1):  La quantificazione del grado di forza concorrenziale dell’impresa (1) La quantificazione del grado di forza concorrenziale dell’impresa (2):  La quantificazione del grado di forza concorrenziale dell’impresa (2) La matrice di posizionamento di Hofer:  La matrice di posizionamento di Hofer Matrice di portafoglio BCG e modello finanziario:  Matrice di portafoglio BCG e modello finanziario Matrice di portafoglio GE e modello finanziario:  Matrice di portafoglio GE e modello finanziario Il ciclo di vita del valore attuale:  Il ciclo di vita del valore attuale L’Arbitrage Pricing Model (APM):  L’Arbitrage Pricing Model (APM) Le forze che guidano il rischio sistematico nell’APM (BIRR):  Le forze che guidano il rischio sistematico nell’APM (BIRR) il rischio sistematico si collega alle variazioni non attese nelle seguenti variabili economiche: l’atteggiamento dell’investitore verso la detenzione di investimenti rischiosi i tassi d’interesse il tasso d’inflazione il ciclo economico un indice di mercato Le forze che guidano il rischio sistematico nell’APM (EGM):  Le forze che guidano il rischio sistematico nell’APM (EGM) i fattori che incidono sulla rischiosità sistematica sono dati da: il differenziale di rendimento nei titoli di stato a breve e a lungo i tassi d’interesse il tasso di cambio il Pil reale l’inflazione il mercato La misura del tasso aggiustato in relazione al rischio e la stima imprecisa del beta :  La misura del tasso aggiustato in relazione al rischio e la stima imprecisa del beta Lo schema Space:  Lo schema Space Lo schema Space: le variabili considerate (1):  Lo schema Space: le variabili considerate (1) L’assetto economico-finanziario è definita da indicatori raggruppati in due sottoclassi: misure dirette di risultato economico-finanziario (roi, leverage, cash-flow, liquidità, rischio del business, relazione tra la crescita necessaria e sostenibile, rotazione delle scorte); misure indirette di risultato (barriere all’uscita, economie di scala e di esperienza); Lo schema Space: le variabili considerate (2):  Lo schema Space: le variabili considerate (2) la forza dell’industria è qualificata da variabili che qualificano il profilo del settore/business e prevede variabili che concernono: l’attrattività del business dal punto di vista delle opportunità di crescita (tasso di crescita potenziale) il tipo di rivalità esistente e potenziale (il livello di utilizzazione della capacità produttiva installata, la facilità di entrata, la stabilità settoriale) la caratterizzazione delle operazioni (intensità di capitale, know-how tecnologico, livelli di produttività, potere contrattuale dei produttori) la dimensione media della profittabilità attesa; Lo schema Space: le variabili considerate (3):  Lo schema Space: le variabili considerate (3) la stabilità ambientale concerne la direzione e l’intensità delle forze ambientali esterne al settore; anche in questo caso si rintracciano sottoclassi di variabili riconducibili a: l’ambiente economico generale (evoluzione tecnologica, tasso d’inflazione) l’ambiente competitivo immediato e potenziale (variabilità della domanda e la sua elasticità, prezzo e pressione dei prodotti concorrenti e sostitutivi, barriere all’entrata nel mercato); Lo schema Space: le variabili considerate (4):  Lo schema Space: le variabili considerate (4) il vantaggio competitivo è qualificato da variabili che lo considerano in termini sia di: conseguenze/determinanti indirette (quota di mercato, livello della capacità installata dalla concorrenza, ciclo di vita, ciclo di sostituzione, l’integrazione verticale) fattori immediati (qualità del prodotto, fedeltà del cliente, velocità nell’introduzione di nuovi prodotti) Analisi complessiva d’impresa :  Analisi complessiva d’impresa Analisi complessiva per area strategica d’affari:  Analisi complessiva per area strategica d’affari Area strategica:................................ Scheda di analisi delle opportunità e minacce:  Scheda di analisi delle opportunità e minacce Parametri per il vantaggio dal lato dei costi :  Parametri per il vantaggio dal lato dei costi Area di attività:........................................... Parametri per il vantaggio dal lato della differenziazione :  Parametri per il vantaggio dal lato della differenziazione Area d’attività:................................................................. Caratteristiche delle unicità competitive :  Caratteristiche delle unicità competitive Area di attività:..................................... Caratteristiche delle carenze competitive :  Caratteristiche delle carenze competitive Area di attività:..................................... Caratteristiche delle unicità competitive :  Caratteristiche delle unicità competitive Area di attività:..................................... Caratteristiche delle carenze competitive :  Caratteristiche delle carenze competitive Area di attività:..................................... Scheda di analisi delle unicità competitive:  Scheda di analisi delle unicità competitive Analisi della catena del valore :  Analisi della catena del valore Caratteristiche dei processi critici :  Caratteristiche dei processi critici Area di attività:................................ Scheda di analisi dei processi critici:  Scheda di analisi dei processi critici Caratteristiche delle competenze strumentali:  Caratteristiche delle competenze strumentali Scheda di analisi delle competenze strumentali:  Scheda di analisi delle competenze strumentali Il Rombo del Valore:  Il Rombo del Valore Il Rombo del Valore (1):  Il Rombo del Valore (1) Il Rombo del Valore (2):  Il Rombo del Valore (2) Il Rombo del Valore (3):  Il Rombo del Valore (3) Il Rombo del Valore (4):  Il Rombo del Valore (4) Il valore attuale vs il meta-valore:  Il valore attuale vs il meta-valore

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