Sistemas y Procesos: Dos Conceptos Clave para el Emprendedor

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Business & Mgmt

Published on March 1, 2014

Author: WeekendEmprende

Source: slideshare.net

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¿Por qué es tan importante que los emprendedores comprendan y apliquen los conceptos de sistemas y procesos para el éxito en la gestión de sus proyectos?

“Para alcanzar aquello que nunca tuviste, tendrás que hacer lo que nunca hiciste” @arpcalidad Sistemas y Procesos Dos conceptos claves para el emprendedor

¿Por  qué  hablar  de  sistemas?   La organización es un sistema abierto que interactúa de modo intenso con su entorno La organización funciona como un sistema que se rige por las leyes de la teoría general de sistemas complejos Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el sistema en que se engloba El entorno de la organización es dinámico y en continuo cambio

¿Qué  es  un  sistema?     Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes en busca de un propósito común. Todo Partes Interconexiones

Sistema   Montón  

Sistema Montón Partes interconectadas que funcionan como un todo Serie de partes Cambia si se quitan o añaden piezas. Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o añadir piezas Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcionará Cuando se divide, se consiguen dos montones más pequeños La disposición de las piezas es fundamental La disposición de las piezas no es importante Las partes está conectadas y funcionan todas juntas Las piezas no están conectadas y funcionan por separado Su comportamiento depende de la estructura global Su comportamiento (si es que tiene) depende de su tamaño o del nº de piezas Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema Si se cambia la estructura, no se modifica el comportamiento del montón

Tipos  de  sistemas   Simples Complejos Complejidad de detalle Complejidad dinámica

Complejidad de detalle Un lugar para cada pieza Simplificar y agrupar

Complejidad dinámica Diferentes formas de relación Múltiples combinaciones

La complejidad de un sistema no depende del nº de partes La complejidad de un sistema depende de las posibilidades de combinación de sus partes Todo  dependerá  del  grado  de  complejidad  dinámica  

La  importancia  de  las  interconexiones   “Las  propiedades  emergentes”   Movimiento  

La  importancia  de  las  interconexiones   “Las  propiedades  emergentes”   Los sistemas tienen propiedades emergente que no se encuentran en las partes que los componen. No se pueden predecir las propiedades de un sistema dividiéndolo y analizando sus partes. Si descomponemos las partes de un sistema, perdemos sus propiedades emergentes No  podemos  desmontar  un  piano  para  buscar   el  sonido  que  produce  

La  importancia  de  las  interconexiones   Relación entre las diferentes partes del sistema determina   Funcionamiento

Líneas  frente  a  círculos   TENGO  SED   LLENO  UN  VASO   BEBO   Causa   Ciclo  simple  del  aprendizaje   Aprendizaje   Efecto  

Líneas  frente  a  círculos   Nivel  de   agua   deseado   Flujo  de  agua   Brecha  percibida   Nivel   actual  de   agua  

LOS PILARES

Dos tipos de procesos de retroalimentación Retroalimentación REFORZADORA Producto   Ventas   Comentarios   posi2vos   Clientes   sa2sfechos  

Dos tipos de procesos de retroalimentación Retroalimentación COMPENSADORA Obje2vo   100   No  hace  falta   tanto  esfuerzo   Hay  un  obje2vo   100   Vamos  por   encima  de  lo  previsto  

Demora   Actual   temperatura   del  agua   Posición   del  grifo   Temperatura   deseada   Brecha  de   temperatura   La  demora  introduce  Rempo  entre  un   hecho  y  el  siguiente,  lo  cual  es  probable   que  genere  desajustes  de  conducta   relacionado  con  el  primero  de  los  hechos.   Cuanto  más  agresiva  sea  nuestra  conducta   más  tardamos  en  llegar  al  objeRvo   deseado:  la  acción  agresiva  a  menudo   genera  el  efecto  contrario  del  que   pretendía.  

ARQUETIPOS SISTÉMICOS. PATRONES DE CONDUCTA

LAS LEYES

“Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer” •  A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado. •  Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

“Cuanto más se presiona, más presiona el sistema” •  Intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. •  Dejo de fumar – Engordo – Pierdo autoestima – Vuelvo a fumar para combatir el estrés. •  Pierdo mercado – Marketing más agresivo – Mayor coste de publicidad – Aumento temporalmente clientes – Incremento costes – Reduzco gastos – Disminuye la calidad del servicio – Pierdo clientes

“La conducta mejora antes de empeorar” •  Las decisiones basadas exclusivamente en el corto plazo tienen consecuencias en el medio / largo plazo. •  Siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien en el corto plazo. Los efectos de la retroalimentación compensatoria llegan inevitablemente, pero más tarde. •  Eliminar un problema no elimina las causas que lo originaron. Este volverá a presentarse amplificado tarde o temprano.

“El camino fácil lleva al mismo lugar” •  La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico. ¿Dónde se le cayeron las llaves? Junto a la puerta ¿Entonces por qué busca aquí? Porque junto a la puerta no hay luz

“La cura puede ser peor que la enfermedad” •  A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. •  Mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo. •  Delegamos en consultores que crean una dependencia, en vez de adiestrarnos para resolver los problemas.

“Lo más rápido es lo más lento” •  Para la mayoría de los empresarios la mejor tasa de crecimiento es “rápida” o “muy rápida”, sin embargo, el crecimiento tiene una tasa “óptima”. •  Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y en ocasiones poniendo en jaque la supervivencia de la organización. “La tortuga es más lenta, pero gana la carrera”

“Causa y Efecto no están próximos en el tiempo y el espacio” •  Efecto: Síntomas obvios que indican la existencia de un problema. •  Causa: Interacción del sistema generadora de los síntomas y la cual, una vez identificada y modificada, puede conducir a mejoras duraderas. •  La mayoría pensamos que causa y efecto están próximos en el espacio y en el tiempo. Si hay un descenso de las ventas, buscamos la causa en el Dpto. de ventas. •  Hay una disparidad entre nuestros modelos mentales y la realidad de los sistemas complejos. •  El primer paso para corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el espacio y el tiempo.

“Cambios pequeños pueden producir resultados grandes. Pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias” •  Las soluciones obvias no funcionan, a lo sumo introducen mejoras a corto plazo que luego empeoran la situación. •  El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio adecuado. •  Afrontar un problema dificultoso requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con un mínimo esfuerzo llevaría a una mejora duradera y significativa.

“Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias” •  Ejemplo:  Elegir  entre  BAJO  COSTE  y  ALTA  CALIDAD   •  Ciertas  mejoras  básicas  en  los  procesos  pueden  evitar  repeRción  de  tareas,   eliminar   inspecciones,   reducir   quejas   de   los   clientes,   disminuir   costes   de   ineficiencia,  aumentar  la  lealtad  de  los  clientes,  etc…   •  Se  pueden  alcanzar  ambas  metas  si  se  está  dispuesto  a  esperar  una  mientras   se  concentra  en  la  otra.   •  Muchos  dilemas  aparentes  son  producto  del  pensamiento  estáRco.   •  Se   presentan   como   opciones   rígidas   entre   esto   y   lo   otro   porque   pensamos   en  lo  que  es  posible  en  un  punto  fijo  del  Rempo.  

“Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños” •  La comprensión de la mayoría de los problemas requiere ver totalidad del sistema que genera dichos problemas. la •  A veces las personas decidimos dividir un elefante en dos. En tal caso no se obtienen dos elefantes pequeños, sino un desquicio donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se haya en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. •  Por ejemplo, cuando hay fricciones entre marketing, manufacturación e investigación, las cuales tienen rígidas divisiones internas que impiden las preguntas a través de los límites.

“No hay culpa” •  Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. •  Alguien, competencia, crisis, gobierno, nuestro jefe, etc…, nos perjudicó. •  No hay nada externo, nosotros y las causas de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. •  La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

PROCESOS

La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el PROCESO DE TRABAJO. Tareas   individuales   AcRvidades  de   coordinación   Trabajo  reflexivo  de   aprendizaje   ¿Óptimos locales? ¿Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo Mejora  

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas y que inter actúan, que transforman las entradas en resultados” RECURSOS INPUT ACTIVIDADES MEDICION OUTPUT

Pedro A. Muro Castillo Consultor Artesano Conferenciante & Formador pmuro@arpmanagement.com

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