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Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño - Ecuador/Venezuela, organized by HBR

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Information about Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño -...
Business & Mgmt

Published on November 7, 2008

Author: Gebhard_BBTN

Source: slideshare.net

Description

Organized by Harvard Business Review Latin America, held in Ecuador and Venezuela, July 2008
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beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting. La revolución del desempeño. Como alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionales y enfocándose en la estratégia y la creación de valor. Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - Guayaquil Julio de 2008

“Mejor Libro 06” de Gestión 20 es (Financial Tim Germany) Beyond Budgeting 2

Beyond Budgeting Gallup Institute 3

¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas? Industria, Linea Aerea Technologia, Servicios, EEUU EEUU EEUU Brasil Comercio, Servicios, Suecia Suiza • Crisis de la empresa o su Banking, industria causó cambio profundo Servicios, Schweden • Modelo de gestión extraordinario Australia • Éxito excepcional Es la coherencia del modelo de gestión Industria, Industria, Beyond Budgeting EEUU que importa! Japón Comercio, Comercio, Suecia Alemania Energia, Industria, Servicios, Comercio, EEUU EEUU Brasili Alemania Fuente: Niels Pfläging 4

El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Naciemiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo decentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE) dinamica Aqui, eficiencia es y comple- lo que importa! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación 3. Precios en declive - Excelencia operacional Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes • Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar Beyond Budgeting • Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/ • Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético • Clientes fieles Ø Altas expectativas - Creación de valor • Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo • Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 5

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Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-) Beyond Budgeting 9

Una nueva marca. Una nueva red. Make it real! Beyond Budgeting El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 10

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Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas • Centralizados demás • Jerárquicos demás • Funcionalmente divididos demás • Burocráticos demás • Concentrados demás en control • Orientados para dentro demás Beyond Budgeting • Lentos demás • ... Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 13

En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! Mer ca do ! Centro ! Información Decisión ! Mando Beyond Budgeting ! ! Estímulo ! Reacción “Gestión“ centralizadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos. Fuente: Gerhard Wohland 14

Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Beyond Budgeting Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 15

La propuesta de Beyond Budgeting: Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación corporativa, es necesaria una solución “transformacional”. “Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo para mejorar todo el proceso de gestión. Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas las organizaciones hoy en dia.” Charles T. Horngren, Beyond Budgeting Littlefield Professor of Accounting, ¡Este es el foco Emeritus, Stanford University de Beyond Budgeting y de este seminario! Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 16

El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciência: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) (seleccionados) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor Teorias de • Chris Argyris complejidad Industria • Jeffrey Pfeffer • Stephen Covey Ciencias • Reinhard Sprenger • … sociales y Distribuición RRHH • Peter Drucker Liderazgo & • Tom Peters Servicios cambio Beyond Budgeting • Charles Handy • John Kotter • Peter Senge Estratégia & • Thomas Davenport Gobierno gestión de & ONGs • Peter Block • … desempeño • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Sight Savers International • Gary Hamel • La ciudad de Curitiba (BR) • Jeremy Hope • … • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 17

Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer Bajo grado de descentralización/ Camino tradicional: Empowerment. Fase de Estagnación Contratos fijos de Diferenciación en el modelo taylorista desempeño, dentro del modelo centralizado, burocratico e jerarquico. Camino alternativo: Camino tradicional: Transformación, através de la Burocratización devolución radical y la y diferenciación funcional descentralización Alto grado de descentralización Beyond Budgeting /Empowerment. Sostener e Contratos relativos Camino alternativo: de desempeño, Fase de Evolución, dentro del modelo Fase de aprofundizar el en el modelo Pionerismo descentralizado (cultura de Integración modelo, a lo largo empreendedor, empowerment y confianza) de generaciones descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas Fuente: Niels Pfläging edad cresciente de la organización de edad Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 18

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Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando.quot; Niels Pflaeging, Beyond Budgeting Liderando con Metas Flexibles 20

vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor 21

Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Actitud – A las personas no les gusta Actitud – Las personas necesitan trabajar y trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo quieren interesarse en el trabajo. En las van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Dirección – Personas necesitan ser forzadas Dirección – Las personas se o sobornadas para desarrollar el debido autodireccioniarán frente a una meta que esfuerzo. acceptan. Responsabilidad – Personas prefieren ser Responsabilidad – Las personas direccionadas que acceptar responsabilidad buscararán y acceptarán responsabilidad, – que evitan dentro de lo posible. bajo las circunstancias ciertas. Motivación – Personas son motivadas Motivación – En las condiciones ciertas, las Beyond Budgeting principalmente por dinero y tienen miedo personas son motivadas por el deseo de sobre la seguridad de su trabajo. realizar su propio potencial. Creatividad – La mayoria de las personas Creatividad – Creatividad y capacidad de tiene poca creatividad – exceto cuando se invovar son ampliamente distribuidas y muy trata de circunnavegar reglas de gestión. poco aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 22

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W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada de plásticos del mundo? Una filosofia incomún de liderazgo y gestión • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos • „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company) • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamaño médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania. • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 26

Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones „Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia (Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas “Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Beyond Budgeting Gestión de conocimiento Sistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 27

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El problema inicialmente observado por el BBRT James O. McKinsey, 1922 “El control presupuestario… es necesario, urgentementemente, como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales” Dr. Jan Wallander, 1997 Beyond Budgeting “La gestión precupuestária es un mal innecesario” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 29

Es así cómo estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control” Problemas financieros • Demasiadas demoras Visión • Rápida obsolescencia • Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinear incentivos 300 • Concordar acciones 200 Mantenerse • Asignar recursos 100 en la pista • Coordinar planes 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Beyond Budgeting Problemas comportamentales Presupuesto Controlar desempeño Incentivos (v/s presupuesto) Fuente: BBRT 30

Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Estrategia Contrato de desempeño “Fijo” Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo] estratégico • Meta [Fijo] Plan Anual • Recompensa [Fijo] Plan Anual Contratos Contratos de desempeño • Plan [Fijo] de desempeño “fijo” Presupuesto • Recursos [Fijo] “fijo” Presupuesto • Coordinación [Fijo] Beyond Budgeting • Control [Fijo] Ciclo de control gerencial • Acuerdo vía [negociación] • Firmado por [Ger./Dir.] Control Control Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 31

Beyond Budgeting Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor. Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 32

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Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente nos engaña... Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- Compe- mercado-real. Compe- Compe- comparación: tidor tidor Meta: „ROCE tidor tidor plan-real. más más en % encima más más Mercado impor- Mercado impor- de la media Mercado impor- Mercado impor- Real (25%) tante Real (25%) (28%)tante del mercado” Real (25%) tante Real (25%) (28%)tante Plan Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) (21%) (21%) (15%) [independiente [Ø del mercado Beyond Budgeting esperado: 13%] del Ø del mercado] • Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa • ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34

Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Los problemas con la planificación y el control tradicional son meramente sintomas de un problema mucho más profundo Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 35

Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño Factores críticos de éxito Ejemplos de contradicciones comunes • Respuesta rápida • Atrasos por el proceso de planificación anual • Innovación • Innovación asfixiada por la burocracia central • Excelencia operacional • Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’ • Intimidad con el cliente • Incentivos crean orientación de corto plazo • Mejor lugar para trabajar • Motivación es extrínseca no intrínseca • Gobernancia/ • Individualismo causa comportamientos Comportamiento ético disfuncionales e incluso antiéticos Beyond Budgeting • Desempeño financiero • Desempeño financiero inferior ¡Cuando la presión aumenta, los problemas se agravan! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 36

La insatisfacción con la gestión tradicional es común: El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando y control” de la “era industrial” “mando y control “ “mantenerse en la pista” estratégia Contratos de desem- peño fijo Beyond Budgeting control • Este modelo “anticuado” destruye valor • El modelo está en conflicto con los factores críticos de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana! • Bajo presión, el conflicto aumenta! From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 37

Este modelo mina el funcionamiento de las herramientas “modernas” de gestión Sistemas ERP Rolling y Data Warehouses Forecasts Fortalece infor- Se enfoca en el mación para la fin de año y dis- jerarquía torsiona inform. Economic Apoya metas Desenfatiza Benchmarking value added de corto plazo comparacio- Control Control nes externas central local Crea múltiples Apoya estra- contratos de tégia de ‘hacer Beyond Budgeting desempeño fijo & vender’ Apoya BI y Customer Relationship la toma central Cuadro del de decisiones mando Management Activity-based Management Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38

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¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura Beyond Budgeting • “Jefes” mandan! • “El mercado” manda! • Mando y control, • Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” • Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo • Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 40

¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los processos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica Beyond Budgeting control • Procesos fijos, anuales • Procesos dinamicos, continuos • Metas y incentivos fijos • Metas y recompensa relativa • Control centralizado y burocratico • Auto-control, transparéncia y presión entre los pares Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41

De la coerencia antigua para una nueva coerencia. Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para liderar con la Relative strategy Beyond Budgeting performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 42

¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para liderazgo y organización radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los “descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar Capacidad de metas internas, previamente negociadas! respuesta a los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras! y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”! y capacidad para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes! Beyond Budgeting 5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y Gobernancia y presupuestos! transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 43

¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para procesos flexibles de 1. Definir metas aspiracionales y móviles, gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua – ¡no metas contratos relativos Metas y anuales, fijas e incrementales! de desempeño recompensas 2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto relativas (equipo), evaluando el desempeño relativo, ‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre- adaptables’ fijadas e individuales! 3. Transformar la planificación en un proceso Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no Planificación de desempeño en un evento anual! continua y Controls 4. Basar los Controls en indicadores clave de por KPI desempeño, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores - ¡no a través de desvíos Beyond Budgeting v/s planes! Procesos 5. Permitir la disponibilidad de recursos según adaptables necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de Recursos asignaciones presupuestarias anuales! según necesidad y 6. Coordinar las interacciones intra-organiza- coordinación cionales de forma dinámica, a través de mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 44

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Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70 • La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” • Realizada a través de 3 factores: “Decentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. • 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerarquicos. • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. • Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ • Todas las personas participan de igual del Beyond Budgeting exito de la empresa y se tornan accionistas. • Todos los datos de la empresa son abiertos. • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores-llave (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 46

A lo largo de más de una década, ha sido constantemente líder en satisfacción de clientes entre sus pares Handelsbanken 75 Media del sector (sin SHB) 70 65 Datos de 2005: Suecia: Mercados Corporate y Private – Mejor entre los competidores 60 grandes y nacionales. Dinamarca: Private market – Mejor. Beyond Budgeting Noruega: Corporate market - Mejor. 55 Private market – 2o lugar despues de mejora substancial. Finlandia: Corporate market - Mejor, 50 Private market – Mejor. 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 47

Comparación entre los mayores bancos universales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos). * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending 1,0 Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor 2,0 Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC 3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered 4,0 Erste Banca Intesa Capitalia Beyond Budgeting ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC 5,0 Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 6,0 90 80 70 60 50 40 Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 48

Filosofía de liderazgo – Organización En conformidad con la política de descentralización radical, en el banco no existen gráficos detallados de la organización (organigramas) y tampoco descripciones de cargos. Beyond Budgeting Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 49

Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 560 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 11 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y Beyond Budgeting abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 50

Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Principios Retornos sobre activos 1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3. Banco I 20%1. Región A 38% Metas y recompensas 4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28% relativas 5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32% 6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37% Planificación y control 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39% continuo 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41% 9. Banco G 8% 7. Región J 10%6. Beyond Budgeting Sucursal F 45% Recursos conforme de- 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54% manda/coordinación 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65% dinámica 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72% 10. Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 51

Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“, en vez de alocaciones y presupuestos

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