Seis Sigma en la Pequena y Mediana Empresa

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Published on June 29, 2009

Author: jcfdezmxcal

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Seis Sigma en la Pequena y Mediana Empresa

6 – sigma En la Pequeña y Mediana Empresa David Herrera Gómez

Antecedentes En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.

Antecedentes En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Definiciones Definiciones de Seis Sigma Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Definiciones de Seis Sigma

Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Enfoque de procesos Proceso Entrada Salida Nº 1 Producto No conforme Reproceso Salida Nº 2 Producto Conforme Salida Nº 3 Desecho

Desempeño del proceso Ley de la conservación de la materia y de la energía Entradas iguales que las salidas; entonces tenemos 100% eficiencia, pero en realidad: Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% - Reparación % -Desechos % Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes, desechos)

Ley de la conservación de la materia y de la energía

Entradas iguales que las salidas; entonces tenemos 100% eficiencia, pero en realidad:

Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% - Reparación % -Desechos %

Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes, desechos)

Indicadores para el desempeño del proceso Quejas Incumplimientos Retrasos Sanciones Reprocesos Mermas Desechos (desperdicio) Accidentes Tiempos muertos Retrabajo Reparaciones Correcciones

Quejas

Incumplimientos

Retrasos

Sanciones

Reprocesos

Mermas

Desechos (desperdicio)

Accidentes

Tiempos muertos

Diagrama de la tortuga ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

Sistegrama Proceso Nº 1 Control de documentos y registros Proceso N° 2 "Responsabilidad de la Dirección " Proceso Nº 6 “Medición, Análisis y Mejora ” Proceso Nº 4 “Realización del Producto ” Proceso N° 3 "Gestión de Recursos" Proceso N° 5 “Fabricación ” Requisitos     Satisfacción  

Indicadores para el desempeño de Sistema Costos de Calidad Rentabilidad Utilidades Crecimiento Participación de mercado Permanencia

Costos de Calidad

Rentabilidad

Utilidades

Crecimiento

Participación de mercado

Permanencia

Costos de Calidad Costo de Oportunidad Perdida Desprestigio de organización Costo de Falla en Campo Costo de reproceso y desecho Costo de Gestión de la Calidad + 6 σ Costo de seguimiento

Punto de equilibrio

Productos No conformes ¿Cuál es la causa de los productos o servicios no conformes?

¿Cuál es la causa de los productos o servicios no conformes?

La variación Todo trabajo tiene variación datos sin variación son datos falsos … . “Ishikawa”

9 Ms que causan Variación Mercados Management (Administración) Money Materiales Maquina Método e información moderna Medio ambiente Mano de Obra Motivación

Mercados

Management (Administración)

Money

Materiales

Maquina

Método e información moderna

Medio ambiente

Mano de Obra

6 Principios de la variación No existen dos productos exactamente iguales. Las cosas varían de acuerdo a un patrón definido. La variación de un proceso o producto es medible. Cada vez que se miden cosas del mismo tipo, una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media. Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso. Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal.

No existen dos productos exactamente iguales.

Las cosas varían de acuerdo a un patrón definido.

La variación de un proceso o producto es medible.

Cada vez que se miden cosas del mismo tipo, una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media.

Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso.

Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal.

Histograma Las estaturas de la gente varían de acuerdo a un patrón, si es estable se denomina distribución Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: Estatura UBICACIÓN Variación FORMA Estatura Estatura Intervalos

La variación se puede medir Distribución normal estándar Variación σ sigma o desviación estándar Es la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal z 0 1 2 3 -1 -2 -3 x x+  x+2  x+  3 x-  x-2  x-3  X

Que es 6 - sigma Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente, se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego. 0 – 2 σ (sigmas), dificultades para cumplir especs. 2 – 4.5 σ , se cumple la mayoría de especs. 4.5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente, se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego.

0 – 2 σ (sigmas), dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 σ , se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%

Conceptos estadisticos LE = Limite de especificación Especificación a cumplir PNC = Probabilidad de producto no conforme, probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación. PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon.

LE = Limite de especificación

Especificación a cumplir

PNC = Probabilidad de producto no conforme, probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación.

PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon.

Área de bajo de la curva normal 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5  X = Media  LSE Límite Superior de Especificación 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0

Conceptos de 6 σ 6 σ es una metodología para: Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados. Mejorar el desempeño de los procesos. Mejorar sistemas de producción y de servicios.

6 σ es una metodología para:

Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados.

Mejorar el desempeño de los procesos.

Mejorar sistemas de producción y de servicios.

Requerimientos para implantar la metodología 6 σ Sistema de Gestión de la Calidad. Conocimiento de las filosofías de calidad. Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. Equipos entrenados6 σ .

Sistema de Gestión de la Calidad.

Conocimiento de las filosofías de calidad.

Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas.

Equipos entrenados6 σ .

Filósofos de la Calidad Gurus Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad. W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito. Armand v. Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

Gurus de la Calidad Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad. W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito. Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

Philip B. Crosby 1926 - 2001

Philip B. Crosby Filosofía de calidad: Calidad es conformidad con los requisitos Cuatro absolutos: Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevención El desempeño estándar en calidad es cero defectos La medición de la calidad es el costo de la no conformidad Los 14 pasos: Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición Costo de calidad Concientización en calidad Acción correctiva Planeación cero defectos Educación de los empleados Día cero defectos Establecimiento de metas Remoción de causa de error Reconocimiento Consejos de calidad Repetir el ciclo

Filosofía de calidad:

Calidad es conformidad con los requisitos

Cuatro absolutos:

Calidad significa conformidad a los requerimientos

La calidad viene de la prevención

El desempeño estándar en calidad es cero defectos

La medición de la calidad es el costo de la no conformidad

Los 14 pasos:

Compromiso de la dirección

Equipos de mejora de calidad

Medición

Costo de calidad

Concientización en calidad

Acción correctiva

Planeación cero defectos

Educación de los empleados

Día cero defectos

Establecimiento de metas

Remoción de causa de error

Reconocimiento

Consejos de calidad

Repetir el ciclo

Dr. William Edwards Deming

Dr. William Edwards Deming Fundador de la tercera ola de la revolución industrial Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable 14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización

Fundador de la tercera ola de la revolución industrial

Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable

14 obligaciones de la dirección

Constancia de propósito para mejora de productos

Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era

Cesar la dependencia de la inspección

Finalizar la práctica de negocios basadas en precios

Continuamente mejorar los procesos y sistemas

Instituir entrenamiento en el puesto

Instituir una supervisión con liderazgo

Eliminar el miedo a participar por los empleados

Eliminar barreras entre departamentos

Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos

Eliminar cuotas numéricas

Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo

Instituir programas de educación y reentrenamiento

Enfatizar lo anterior para transformar a la organización

Dr. William Edwards Deming Las 7 enfermedades que deben curarse: Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos Otras aportaciones: Ciclo Deming, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario

Las 7 enfermedades que deben curarse:

Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios

Énfasis en utilidades a corto plazo

Evaluación de desempeño del personal

Movilidad de los gerentes

Uso de figuras no conocidas por la gerencia

Costos médicos excesivos

Costos de garantía y legales excesivos

Otras aportaciones: Ciclo Deming, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario

Dr. William Edwards Deming La reacción en cadena: La calidad del producto se incrementa; decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos

La reacción en cadena:

La calidad del producto se incrementa; decrece el costo

Se reduce el tiempo de desarrollo y producción

Se tiene un sistema de costos

Se hace división de tareas y especialización

El futuro cercano es más predecible

Mejora el nivel de vida

El sistema proporciona más y mejores empleos

Dr. William Edwards Deming Respuesta del mercado a la reacción en cadena: El cliente obtiene precios reducidos Hay cooperación del cliente Se proporcionan nuevos productos y servicios Se logra mayor satisfacción de clientes Hay una reducción de la competencia

Respuesta del mercado a la reacción en cadena:

El cliente obtiene precios reducidos

Hay cooperación del cliente

Se proporcionan nuevos productos y servicios

Se logra mayor satisfacción de clientes

Hay una reducción de la competencia

Dr. William Edwards Deming Proporciona una guía para la mejora de procesos Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

Proporciona una guía para la mejora de procesos

Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes

Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos

Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje

Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

Dr. Armand V. Feigenbaum

Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como: El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente Factores de éxito del TQC: Es un proceso que involucra a todas las funciones La calidad es eso que el cliente dice que es Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de dirección por liderazgo La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores

Define al Total Quality Control como:

El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente

Factores de éxito del TQC:

Es un proceso que involucra a todas las funciones

La calidad es eso que el cliente dice que es

Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos

Se requiere el compromiso individual y de equipo

La calidad es una forma de dirección por liderazgo

La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto

Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas

Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas

Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores

Algunas frases célebres: La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización. Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto.

La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.

Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto.

Dr. Kaoru Ishikawa 1915-1989

Dr. Kaoru Ishikawa Define el Control Total de la Calidad como: TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad) Supervisión humana

Define el Control Total de la Calidad como:

TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente

Algunos estatutos recomendados:

El siguiente proceso es el cliente

Entrenamiento de los empleados

Enfoque a la satisfacción del cliente

Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad)

Supervisión humana

Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC japonés: Mayor educación y entrenamiento en control de calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC Participación por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de calidad Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés

Características distintivas del CWQC japonés:

Mayor educación y entrenamiento en control de calidad

Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC

Participación por todos los miembros de la empresa

Realizar auditorias de calidad

Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados

Promoción nacional de actividades de control de calidad

Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés

Dr. Joseph M. Juran

Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad: Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año Calidad es adecuación al uso Recomendaciones para el éxito Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

Filosofía de calidad:

Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año

Calidad es adecuación al uso

Recomendaciones para el éxito

Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos

Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa

La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos

Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora

El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones:

Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos

Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos

Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

Dr. Walter A. Shewhart

Dr. Walter A. Shewhart Aportación: Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar. Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

Aportación:

Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control

Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren? Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido? Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act

Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala

Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?

Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

Dr. Genichi Taguchi

Dr. Genichi Taguchi Es el padre de la Ingeniería de Calidad Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

Es el padre de la Ingeniería de Calidad

Filosofía de calidad

La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

Dr. Genichi Taguchi Evaluación de la calidad La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales

Evaluación de la calidad

La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta

Mejora de la calidad y factores de costo

Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales

Dr. Genichi Taguchi Monitoreo y mantenimiento de la calidad Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida Sus métodos mejoran productos y procesos

Monitoreo y mantenimiento de la calidad

Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora

Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:

Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida

Sus métodos mejoran productos y procesos

Metodología 6 σ 1 Definir 4 Mejorar 5 Controlar 2 Medir 3 Analizar

Definición de fases de 6 σ Definir : seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas. Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta. Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X). Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa. Control: Seguimiento para mantener mejora.

Definir : seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas.

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta.

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X).

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa.

Control: Seguimiento para mantener mejora.

1 Definición Definición de problema Alcance del proyecto Métricas

Definición de problema

Alcance del proyecto

Métricas

2 Medición Hay que saber con precisión qué y como se va a medir, primero se realiza un mapeo de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos. Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Hay que saber con precisión qué y como se va a medir, primero se realiza un mapeo de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos.

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Métricas de desempeño de los procesos Proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad Máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad Rentabilidad; utilidades, crecimiento y participación de mercado, Permanecer.

Proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

Máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

Rentabilidad; utilidades, crecimiento y participación de mercado, Permanecer.

2 Medición Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas Distribución normal y áreas bajo la curva Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medición Capacidad de procesos

Propósitos y salidas

Plan de colección de datos

Las 7 herramientas estadísticas

Distribución normal y áreas bajo la curva

Otras distribuciones de probabilidad

Capacidad de sistemas de medición

Capacidad de procesos

3 Análisis Los datos e información se analizan de manera estadística

Los datos e información se analizan de manera estadística

3 Análisis Propósitos: Desarrollar las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más importantes: Las pocas Xs vitales Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados

Propósitos:

Desarrollar las posibles Causas Raíz

Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz

Seleccionar las Causas Raíz más importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:

Causas raíz validadas

Factores de variabilidad identificados

Diagrama de variación

Cartas de multivariables . 0.2510” 0.2500” 0.2490” Máximo Mínimo Izquierda Derecha 8 AM 9 AM 10 AM 11 AM 12 AM

. 0.2510”

0.2500”

0.2490”

Tormenta de ideas y Diagrama de pescado

Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

Diagrama de árbol sistemático Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios

Análisis de regresión Correlación Positiva Evidente 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa Evidente 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Positiva 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Sin Correlación 10 15 20 25 5 10 15 20 25 X Y 0 5 0

Prueba de hipótesis Variable Atributo Tablas de Contingencia de  Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias Prueba-F Homogeneidad de la Variación de Levene Homogeneidad de la Variación de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas de t ANOVA Correlación Regresión Muestra-1 Muestra-2 Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente

Pruebas de Varianzas Homogeneidad de la varianza de Levine : Compara dos o más varianzas de muestras de la misma población. Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor a alcanzar. Prueba Wilcoxon : Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. Prueba Kruskal-Wallis : Prueba si más de dos medianas de muestras son iguales. Asume que todas las distribuciones tienen la misma forma. Prueba de la mediana de Mood : Otra prueba para más de dos medianas. Prueba más firme para los valores atípicos contenidos en la información. Prueba Friedman : Prueba si las medianas de las muestras, clasificadas bajo dos categorías, son iguales. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Pruebas de Variancias X 2 : Compara la variancia de una muestra con una variancia de un universo conocido. Prueba F : Compara dos varianzas de muestras. Homogeneidad de la variancia de Bartlett: Compara dos o más varianzas muestras de la misma población. Pruebas de los Promedios Prueba t de 1 muestra : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un promedio conocido o meta conocida. Prueba t de 2 muestras : Prueba si los dos promedios de las muestras son iguales. ANOVA de un factor: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. ANOVA de dos factores : Prueba si los promedios de las muestras clasificadas bajo dos categorías, son iguales. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Regresión : Define la relación lineal entre una variable dependiente y una independiente. (Aquí la "normalidad" se aplica al valor residual de la regresión) Datos Normales Datos No Normales Pruebas de Hipótesis

4 Mejora Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño.

Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño.

4 Mejora Propósito: Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

Diseño de experimentos Las X’s con mayor influencia en las Y’s Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

Las X’s con mayor influencia en las Y’s

Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones

Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s

Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

Superficie de respuesta

Sugiere tres pasos que son: a) Diseño del sistema b) Diseño de parámetros c) Diseño de tolerancias De estas tres etapas, la más importante es el diseño de parámetros cuyos objetivos son: a) Identificar qué factores afectan la característica de calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad. b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor, a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible. c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas. Diseño de experimentos de Taguchi

Sugiere tres pasos que son:

a) Diseño del sistema

b) Diseño de parámetros

c) Diseño de tolerancias

De estas tres etapas, la más importante es el diseño de parámetros cuyos objetivos son:

a) Identificar qué factores afectan la característica de calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad.

b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor, a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible.

c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas.

5 Control Se establecen controles para mantener los resultados por medio de: La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos, procedimientos, especificaciones de puestos, programas de formación, acciones de motivación y reconocimiento, especificaciones de materiales.

Se establecen controles para mantener los resultados por medio de:

La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos, procedimientos, especificaciones de puestos, programas de formación, acciones de motivación y reconocimiento, especificaciones de materiales.

5 Control Objetivos: Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo Salidas: Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas:

Plan de control y métodos de control implementados

Capacitación en los nuevos métodos

Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

Cartas de Control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identificada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D

Herramientas de control 5S’s (Organización del lugar de trabajo) Fábrica visual Kaizen Kanban Poka Yoke TPM Estándares de trabajo

5S’s (Organización del lugar de trabajo)

Fábrica visual

Kaizen

Kanban

Poka Yoke

TPM

Estándares de trabajo

5`s Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal) En Inglés: Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

Seiko (arreglo adecuado)

Seiton (orden)

Seiketso (limpieza personal)

Seiso (limpieza)

Shitsuke (disciplina personal)

En Inglés:

Sort (eliminar lo innecesario)

Straighten (poner cada cosa en su lugar)

Scrub / Shine (limpiar todo

Systematize (hacer de la limpieza una rutina)

Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

Fabrica visual Tiene como propósito mostrar a la administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistaso Uso de pizarrones para mostrar el estado de: La producción Los programas La calidad del producto Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban

Tiene como propósito mostrar a la administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistaso

Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

La producción

Los programas

La calidad del producto

Los tiempos de entrega

Requerimientos del cliente y costos

Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban

Kaizen Blitz (evento o taller) Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días: 2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación del proyecto

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:

2 días de entrenamiento

3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución

Es necesario el apoyo de la dirección

Al final el equipo hace una presentación del proyecto

Kaizen Blitz (evento o taller) Resultados: Ahorro de espacio Flexibilidad de la línea Flujo de trabajo mejorado Ideas de mejora Mejoras en calidad Ambiente de trabajo seguro Tiempo que no agrega valor reducido

Resultados:

Ahorro de espacio

Flexibilidad de la línea

Flujo de trabajo mejorado

Ideas de mejora

Mejoras en calidad

Ambiente de trabajo seguro

Tiempo que no agrega valor reducido

Muda, los 7 desperdicios El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto: Sobreproducción Inventarios Reparaciones / Retrabajos Movimientos Esperas Transportes

El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:

Sobreproducción

Inventarios

Reparaciones / Retrabajos

Movimientos

Esperas

Transportes

Kanban Kanban = signo . Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos. Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas, espacio en el piso, etc. Proporciona indicación visual de: Número de parte, código de barras Cantidad Localización Frecuencia de embarque Tiempo de entrega Colores de contenedores en función del destino

Kanban = signo .

Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos.

Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas, espacio en el piso, etc. Proporciona indicación visual de:

Número de parte, código de barras

Cantidad

Localización

Frecuencia de embarque

Tiempo de entrega

Colores de contenedores en función del destino

Kanban Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por: Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o visuales

Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos

Malos entendidos

Identificación errónea

Falta de entrenamiento

Distracciones

Omisión de las reglas

Falta de estándares escritos o visuales

Mantenimiento total predictivo El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: Falla del equipo Preparación y ajustes Arranques y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Pérdidas de producto

El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad

Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo Preparación y ajustes

Arranques y paros menores Velocidad reducida

Defectos de proceso Pérdidas de producto

Estándares de Trabajo Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura. Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados Proporcionar un método de evaluar el desempeño Proporcionan una base para mantenimiento y mejora Son la base de la capacitación y auditoria Método para prevenir la recurrencia de errores Minimizan la variabilidad

Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura.

Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados

Proporcionar un método de evaluar el desempeño

Proporcionan una base para mantenimiento y mejora

Son la base de la capacitación y auditoria

Método para prevenir la recurrencia de errores

Minimizan la variabilidad

Estándares de Trabajo Líneas amarillas en el piso Códigos de colores Pizarrón de control para producción Indicadores de nivel mínimo y máximo de inventarios Matrices de capacitación cruzada Lámparas de falla

Líneas amarillas en el piso

Códigos de colores

Pizarrón de control para producción

Indicadores de nivel mínimo y máximo de inventarios

Matrices de capacitación cruzada

Lámparas de falla

Organización de Equipos 6 σ Master Black Belts Black Belts Green Belts Habilidades de asesoría, instrucción educación y promoción Especialistas en la mejora Tiempo completo Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actúan como asesores y consultores Especialistas de tiempo parcial Conservan sus responsabilidades previas Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma Expertos en estadística, a menudo ex cintas negras (black belts) de la organización Reciben entrenamiento por 160 horas a lo largo de 4 meses Reciben 80 semanas de entrenamiento a lo largo de 2 meses Implantan mediciones clave y ayudan a establecer la dirección estratégica del programa Dirigen proyectos de solución de problemas Apoyan con información y análisis a los cintas negras (black belts) Entrenan y asesoran a BB y GB en distintas localidades Entrenan y asesoran a equipos de proyectos Pueden dirigir equipos y dirigir proyectos a su nivel

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma

Actúan como asesores y consultores

Organización de equipos 6 σ Champions Ejecutivos Invierten hasta un 80% de su tiempo en seis sigma. Invierten hasta un 25% de su tiempo en seis sigma. Reciben un entrenamiento de 40 horas Asisten a un entrenamiento de 8 horas Apoyan en la dirección del programa; alinean los proyectos con las metas de la organización Dirigen el programa general Dirigen y apoyan a los black belts Establecen metas organizacionales y de negocios para el programa

Conclusiones 6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios.

6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios.

Bibliografía Material didáctico para el examen de titulación de la Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega. Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart Hunter. Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A. ¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma. Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental, S.A. de C.V. México KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO / CENTRUM

Material didáctico para el examen de titulación de la Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega.

Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart Hunter.

Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A.

¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma.

Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental, S.A. de C.V. México

KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA

Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO / CENTRUM

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