Scheda project financing

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Finance

Published on February 22, 2014

Author: doctorj63

Source: slideshare.net

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Project Financing, piccola manuale di istruzioni

PROJECT FINANCING Indice 1. Finalità del Project Financing 2. I soggetti coinvolti 3. La contestualizzazione dell’analisi di fattibilità 4. Il Project financing ed il rischio dell’investimento 5. Il Project financing e la Pubblica Amministrazione 6. Le fasi del progetto e timing 1. FINALITA’ DEL PROJECT FINANCING Per finanza di progetto intendiamo uno strumento della finanza innovativa quale insieme di metodologie e tecniche che associano in modo indissolubile il finanziamento dell’investimento dell’opera, la sua natura economica e quella gestionale. In questi termini viene fornita una valutazione di sostenibilità economico/finanziaria della singola iniziativa che si basa sulla qualità (intesa come capacità di generare flussi di cassa a fronte di un determinato livello di rischio) del singolo progetto e non su merito creditizio dei singoli azionisti. In tal senso il Project Financing costituisce una propria forma di “leverage finanziario” che da un lato, permette di finanziare opere infrastrutturali d’interesse sociale con ricorso parziale e/o totale a capitali privati e dall’altra, permette ai soggetti promotori di realizzare progetti superiori alla propria capacità patrimoniale e/o alla propria capacità d’indebitamento. 2. I SOGGETTI COINVOLTI Il Project Financing è un’operazione complessa caratterizzata da un approccio multidisciplinare che vede come attori:  Gli sponsor del progetto o promoter; Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

     La società di progetto; I consulenti strategico-finanziario-legali Le banche e gli altri investitori (imprenditori e/o industriali); I costruttori; La Pubblica Amministrazione centrale e/o locale. Gli sponsor del progetto o promoter sono soggetti sia privati sia pubblici, interessati a ricavare dalla realizzazione di un’infrastruttura risultati coerenti con le finalità della loro attività principale. Gli sponsor costituiscono la società di progetto, fornendole risorse tecniche ed umane per la valutazione di fattibilità e la dotazione finanziaria iniziale. La società di progetto è la società che viene costituita dagli sponsor per la realizzazione ed eventuale gestione del progetto. La società di progetto assume un ruolo fondamentale soprattutto nella fase preparatoria dell’iniziativa, in quanto le viene demandato il compito di coordinare le svariate attività relative alla realizzazione dell’opera e la gestione delle sue componenti tecniche, organizzative e finanziarie. I consulenti strategico-finanziario-legali sono particolarmente rilevanti in quanto intervengono in tutte le fasi di attività del project financing, dalla fase iniziale alla fase di realizzazione per arrivare alla start up. Le banche possono svolgere diversi ruoli:    come advisor finanziario; come arranger, assicura il collocamento del finanziamento sul mercato finanziario; come lender, prestatore eventuale di singole parti di finanziamento. I costruttori sono imprese che operano nel settore della realizzazione delle opere specifiche dotate di capacità tecnica e professionale adeguata. La Pubblica Amministrazione centrale e/o locale può rivestire un duplice ruolo:    interlocutore autoritativo e regolativo (autorizza l’opera, concede licenze, vigila sul rispetto delle norme ambientali...); promotore del progetto infrastrutturale; finanziatore del progetto. Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

3. LA CONTESTUALIZZAZIONE DELL’ANALISI DI FATTIBILITA’ Il perché di tale investimento? I soggetti coinvolti nell’operazione di Project Financing si potrebbero chiedere le motivazioni di un investimento relativo alle analisi svolte dalla società di consulenza. La risposta è legata alla necessità strutturale ed operativa, dalla quale non si può prescindere, volta a verificare la sostenibilità del progetto a priori con un’analisi ex ante (L. Merloni,109/94). L’analisi di fattibilità strategico-economico-finanziaria costituisce il perno fondamentale sulla quale costruire il progetto. Inoltre si evidenzia un asset distintivo, valorizzato nell’offerta economica, relativo alla competenza di dominio nel settore sportivo. Competenza non sempre presente in altri gruppi consulenziali. Dov’è il pay-back/ROI dell’investimento? Il pay-back/ROI (Tempo di recupero/Ritorno dell’investimento) dell’investimento è rappresentato dalle solide basi progettuali che vengono definite oggi per non trovarsi a rincorrere domani improbabili finanziamenti per mancanze gestionali e finanziarie dovute a errate previsioni di budget. 4. IL PROJECT FINANCING E IL RISCHIO DELL’INVESTIMENTO Allocazione dei Rischi Il contratto di project financing (di seguito PF) è un contratto basato su responsabilità certe e definite e quindi su un’allocazione puntuale dei rischi. Tutto questo è strettamente correlato alla struttura finanziaria dell’operazione in quanto i finanziatori, che sono, normalmente, i soggetti maggiormente esposti, sono garantiti soprattutto dai flussi di cassa e quindi dall’efficienza gestionale e dalla capacità di copertura del mercato che il progetto riuscirà a raggiungere. Fase del progetto Preliminare Realizzativa Gestionale 1 Tipologia di rischio Rischio politico Rischio realizzazione Rischio mercato Gestionale 2 Rischio gestionale Allocazione del rischio Sponsor Sponsor, finanziatori Sponsor, finanziatori Sponsor, pubblica amministrazione Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

1. Rischio politico La realizzazione di un’opera pubblica con risorse private è sempre la risultante di scelte politiche che riguardano territorio, servizi, popolazione, etc. Queste scelte sono ponderate in base agli obiettivi di sviluppo di governo centrale e locale, e possono variare con il variare delle condizioni macro-economiche, nonché con la caduta di un governo (es. un parcheggio interrato in zona centrale della città può essere supportato da un piano di riorganizzazione della viabilità che favorisca l’utilizzo dell’area di sosta. Modificazioni nella struttura commerciale e insediativa della città possono indurre l’amministrazione a modificare il piano di traffico con una sensibile riduzione dell’utenza potenziale sulla quale si basava il progetto). Gli sponsor possono garantirsi dal rischio politico introducendo nella convenzione una serie di clausole, indennizzi e penali che limitino la volatilità delle scelte. Il legislatore è intervenuto con l’art. 19 comma 2 bis, L.109/94 (Legge Merloni) – che in sintesi pone un freno all’erraticità delle scelte politico-amministrative sui servizi pubblici, inducendo le amministrazioni a fare i conti sempre con le convenzioni in essere. Questa norma affida implicitamente un ruolo primario al piano economico-finanziario che diventa il documento di riferimento per ogni variazione alle politiche pubbliche del settore ed alle specifiche convenzioni. 2. Rischio di realizzazione Questo rischio riguarda sia la fase di progettazione sia la fase di costruzione dell’opera, ed in particolare due elementi: Tempi di realizzazione e Aumento dei costi di costruzione.Ambedue i punti sono una minaccia rispetto all’equilibrio complessivo dell’investimento (es. un ritardo nei tempi di realizzazione comporta una entrata in esercizio dell’impianto dilatata e conseguente modificazione dei flussi di cassa in negativo). Una modalità contrattuale a garanzia di suddetto rischio è il “turnkey contract” ossia il contratto chiavi in mano. Con questa tipologia contrattuale si prevedono penali molto alte in caso di ritardo e benefit in caso di anticipata consegna. Un altro punto di attenzione è legato alla distinzione tra la figura dello sponsor con quella del costruttore. Infatti una distinzione netta dei ruoli è necessaria per evitare conflitto di interessi che potrebbe poi causare problemi per le altre parti in causa (pubblica amministrazione e banche). 3. Rischio di mercato Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

Questo rischio è connaturato a tutte le categorie di investimenti, ed in particolar modo a quei progetti che basano le proiezioni dei ricavi su stime. Bisogna prestare attenzione al tempo in cui sono state rilevate le stime e chiedere, se si presenta il caso di obsolescenza dei dati, un aggiornamento rispetto alle proiezioni del piano finanziario. Solitamente i finanziatori si tutelano chiedendo agli sponsor un impegno rivolto alla copertura di eventuali deficienze di cassa dovute ad erronee proiezioni di mercato. 4. Rischio di gestione Questo rischio attiene alla incapacità del gestore di assolvere alle modalità di conduzione previste nello studio di fattibilità sotto un duplice aspetto:   Economico, in quanto i costi di gestione sono maggiori di quelli previsti; Qualitativo, in quanto la qualità dei servizi/prodotti offerti è inferiore alle attese. La prima tipologia riguarda gli sponsor e i finanziatori. La seconda riguarda la pubblica amministrazione. Infatti questa ha convenuto con i privati la realizzazione di una infrastruttura pubblica, concedendo a questi lo sfruttamento economico dell’opera al fine di assicurare l’erogazione di un servizio/prodotto alla propria comunità. Si badi bene che ha convenuto l’erogazione di un servizio/prodotto al cittadino. Il tema della verifica della qualità dei servizi realizzati nell’ambito di operazioni di PF e/o di concessione è assai delicato e investe la capacità della pubblica amministrazione di svolgere funzioni di programmazione dei servizi e di controllo qualitativo. È opportuna la nomina di una società terza al progetto che svolga la funzione di verifica e monitoraggio della qualità delle prestazioni, oppure l’inserimento all’interno del contratto di PF di indici qualitativi la cui interpretazione sia relativamente bassa e non opinabile. 5. IL PROJECT FINANCING E LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Per avviare e portare a termine operazioni di finanza di progetto la Pubblica Amministrazione e, in primis, gli enti locali, devono lavorare su quattro dimensioni: Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

    La comunicazione interna ed esterna La pianificazione La responsabilizzazione Il lavoro di gruppo La comunicazione interna     Comunicare al management (parte politica di riguardo) dell’ente la volontà di percorrere strade nuove; Condividere con il management le ragioni che portano a tale scelta (economicità, necessità di non irrigidire il bilancio corrente, moltiplicazione dell’investimento e dei suoi effetti attraverso il ricorso a risorse addizionali); Confrontarsi con le criticità e con eventuali scelte alternative; Pattuire con il management le responsabilità e i ruoli del team di progetto che sarà impegnato; La comunicazione interna è necessaria per evitare la resistenza passiva, per stimolare comportamenti proattivi e responsabili, per attivare il coinvolgimento e la partecipazione. La comunicazione esterna Informa le forze sociali ed imprenditoriali sugli obiettivi del progetto; Acquisisce dal mercato una risposta ed una serie di suggerimenti; Migliora il progetto, anche in relazione alle necessità dell’economia e dei mercati; Alimenta dall’inizio il coinvolgimento delle forze locali; Elimina alla radice ogni dubbio di trasparenza, stimolando così la partecipazione degli operatori; La comunicazione esterna può avvenire in diverse modalità:   Presentazione all’imprenditoria ed alla stampa del programma triennale e degli obiettivi; Presentazione e discussione del progetto da realizzare attraverso un’operazione di PF; Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

  Comunicazione ampia e trasparente delle procedure concorsuali; Disponibilità di un help desk dell’amministrazione per i soggetti interessati. La pianificazione  Far passare il piano triennale da un adempimento previsto dalla Merloni quater (L. n. 166, 1° agosto 2002, di modifica alla L. 109/94) al programma di investimenti pubblici e infrastrutturali sul territorio. · Lavorare con modelli e metodologie di project management (per questo la società di consulenza e/o consulenti ad personam possono giocare un ruolo importante);   Adeguare in continuo le risorse e gli obiettivi. Le responsabilità di pianificazione sono propriamente assegnate alle figure tipo direttore generale, direttore operativo e/o alle figure di coordinamento ed integrazione (direttore di area o di settore). La responsabilizzazione La Merloni quater ha individuato la figura del responsabile del procedimento quale ruolo cardine nella fase di progettazione/realizzazione di una opera pubblica. La L.109/94 e il Dpr 554/99 non assegnano al responsabile di procedimento un ruolo particolarmente complesso, disegnando una figura di advisor del progetto che inizia la sua attività sin dalla fase di redazione del programma triennale. Una figura così definita corrisponde al cd. Project leader, ossia una persona che ha capacità manageriali spiccate con conoscenze tecniche di base che gli permettano di mantenere il polso del progetto. In particolare il Dpr 554/99 (Regolamento di attuazione dell’art 3 L. 109/94) persegue il raggiungimento di alcune finalità più generali:   Assicurare una gestione imprenditoriale dell’operato della pubblica amministrazione, sia al proprio interno sia nei confronti degli attori esterni (questo deve passare attraverso una logica di gestione del modus operandi dell’ente con modalità imprenditoriali e di programmazione); Assicurare la trasparenza amministrativa in ogni step progettuale. Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

Il lavoro di gruppo Il PF implica una struttura e un’articolazione che riguarda:    Livelli di responsabilità differenti; Competenze professionali eterogenee; Esperienza diversificate. Un gruppo di lavoro vincente, soprattutto nella pubblica amministrazione, abituata spesso a lavorare per competenze e compartimenti stagni, ha bisogno di una forte caratterizzazione che si esplicita sotto diversi aspetti:      I partecipanti al gruppo di lavoro hanno una responsabilizzazione/funzione esplicita; Gli obiettivi del progetto devono essere chiari, assimilati dai partecipanti al team; Il piano di lavoro deve essere coerente con gli obiettivi, le risorse disponibili e pertanto condiviso dai partecipanti; Le regole di lavoro del gruppo devono essere esplicite e definite; Il gruppo deve essere costruito attorno ad una leadership forte ed autorevole. 6. LE FASI DEL PROGETTO E TIMING L’organizzazione di un’operazione di Project Financing è schematizzabile in quattro step fondamentali: 1. Fase (preliminare) ideazione/progettazione · Verifica delle condizioni sociali, tecniche, finanziarie ed economiche per la realizzazione dell’infrastruttura; · Identificazione degli attori dell’operazione. In particolare occorre porre in essere alcune attività:· Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

Realizzazione dello studio di fattibilità;· Definizione del business plan. Questa documentazione determina i milestones generali dell’operazione sulla quale verrà stabilito un “protocol agreement” (lettera di intenti) ovvero l’accordo con cui gli sponsor si impegnano a dar vita all’iniziativa unitamente al rispetto di partecipazioni e obblighi. Per contro, potrebbe già esserci la costituzione della società di progetto. 2. Fase organizzativa e finanziaria In questa fase vengono definiti i rapporti tra gli sponsor e la società di progetto, i rapporti contrattuali con i costruttori, i modelli gestionali ed i sistemi di garanzie reciproche tra i vari soggetti partecipanti all’operazione. E’ questa attività che determina la costruzione finanziaria del progetto, ed in particolare: · La strutturazione dell’operazione di Project Financing (verranno individuate le diverse linee finanziarie in relazione alla tipologia di operazioni che si vuole seguire); · La definizione e successivo consolidamento di un pool di finanziatori che partecipano all’operazione, la determinazione dei rapporti, delle garanzie e dei contratti. Questa fase, per la sua complessità, rappresenta il punto critico e nevralgico del Project Financing. 3. Fase realizzativa E’ la fase all’interno della quale prende forma materialmente la società di progetto, società dedicata alla “governance” dell’operazione. Gli altri attori, durante questa fase, possono assumere diversi ruoli, tra gli altri possiamo identificare: o La società di consulenza : svolge un ruolo di advisor strategico-operativo al fine di rispettare le linee guida stabilite nel business plan e si fa garante, unitamente alla banca, del buon fine del progetto;o La banca: svolge un ruolo primario di responsabilità e autorevolezza tramite una partecipazione diretta nel progetto;o La PA: accompagna la fase di realizzazione supportando la società di progetto in caso di varianti e/o interventi non previsti (autorizzazione Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

amministrative);o I costruttori: svolgono un ruolo operativo finalizzato alla realizzazione dell’opera. 4. Fase gestionale Questa fase implica la messa in esercizio dell’opera unitamente alla fase di startup. A questo stadio l’attività di consulenza potrebbe inquadrarsi in un potenziale mandato di gestione delle seguenti attività: Attività di Marketing strategico (es. costruzione del brand) e operativo (es. pianificazione eventi); Attività commerciali pure (es. scouting di sponsor); Team Consulenza e Risorse E-mail:jovacchini@consulenzaerisorse.it Partner & Senior Advisor Web Site: www.consulenzaerisorse.it Ufficio Milano: Via Turati, 32 Sedi di Rappresentanza: Brescia - Roma - Pescara - Londra - Shangai Mob: +39 366 7748928 +39 334 9582317 Documento strettamente riservato e non divulgabile a terzi coperto da Patto NDA

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