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SBQ | Apresentação antiga ANTIGA

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Information about SBQ | Apresentação antiga ANTIGA

Published on June 13, 2008

Author: jicarbonelli

Source: slideshare.net

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ESTABELECER DIRETRIZES As Boas Práticas Gerenciais

Este módulo apresenta como estabelecer as diretrizes para uma empresa ou um departamento. Fornece também um modelo de planejamento simples e eficaz (adotado pela Toyota) para melhorar a organização e os processos de trabalho. O que fazer com os pontos fortes da empresa; como corrigir as fraquezas internas, como aproveitar as oportunidades e se proteger de eventuais ameaças externas. OBJETIVOS

Este módulo apresenta como estabelecer as diretrizes para uma empresa ou um departamento.

Fornece também um modelo de planejamento simples e eficaz (adotado pela Toyota) para melhorar a organização e os processos de trabalho. O que fazer com os pontos fortes da empresa; como corrigir as fraquezas internas, como aproveitar as oportunidades e se proteger de eventuais ameaças externas.

Uma filosofia gerencial Fonte: INDG

Missão Qual o propósito da empresa ou do departamento? O “Por quê?” da sua existência? O que produz e para quem? Supre qual necessidade? Visão Onde quero chegar? Como quero ser reconhecido? Em que perspectiva de tempo? Como saberei se cheguei lá? Valores Aquilo que a empresa tem como crença, princípios que não se “abre mão”: Segurança; Honestidade; Transparência ; Satisfação do Cliente; Trabalho em Equipe;Melhoria Contínua; etc... Visão, Missão, Valores

Missão

Qual o propósito da empresa ou do departamento? O “Por quê?” da sua existência? O que produz e para quem? Supre qual necessidade?

Visão

Onde quero chegar? Como quero ser reconhecido? Em que perspectiva de tempo? Como saberei se cheguei lá?

Valores

Aquilo que a empresa tem como crença, princípios que não se “abre mão”:

Segurança; Honestidade; Transparência ; Satisfação do Cliente; Trabalho em Equipe;Melhoria Contínua; etc...

Atividade Estruturada Flexível, dinâmica Objetivo: promover melhorias operacionais e atingir metas estabelecidas (anuais ou plurianuais) Processo de desdobramento Diretrizes da administração da empresa (Diretrizes do Presidente) Diretrizes departamentais (alinhadas às diretrizes da Administração ou autônomas ) Diretrizes Estratégicas

Atividade Estruturada

Flexível, dinâmica

Objetivo: promover melhorias operacionais e atingir metas estabelecidas (anuais ou plurianuais)

Processo de desdobramento

Diretrizes da administração da empresa (Diretrizes do Presidente)

Diretrizes departamentais (alinhadas às diretrizes da Administração ou autônomas )

Análise S.W.O.T Forças ( S trengths), Fraquezas ( W eaknesses), Oportunidades ( O pportunities) Ameaças ( T hreats). Como chegar nas diretrizes

Análise S.W.O.T

Forças ( S trengths),

Fraquezas ( W eaknesses),

Oportunidades ( O pportunities)

Ameaças ( T hreats).

Origem do fator Interno Externo Na conquista do objetivo Ajuda Atrapalha Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades

S ão determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam ao Ambiente interno: . Podem ser controladas pelo gerente São resultados das estratégias adotadas e decisões tomadas pela administração da empresa Pontos fortes: devem ser ressaltados ao máximo Pontos fracos: plano de ação para eliminar ou minimizá-los Forças e Fraquezas

S ão determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam ao Ambiente interno: .

Podem ser controladas pelo gerente

São resultados das estratégias adotadas e decisões tomadas pela administração da empresa

Pontos fortes: devem ser ressaltados ao máximo

Pontos fracos: plano de ação para eliminar ou minimizá-los

Estão relacionadas ao Ambiente Externo . Estão normalmente fora do controle da organização. Apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, com base em: Informações coletadas Conhecimento do ramo de negócio Oportunidades: como aproveitá-las! Ameaças: como minimizar seus efeitos! Oportunidades e Ameaças

Estão relacionadas ao Ambiente Externo .

Estão normalmente fora do controle da organização.

Apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, com base em:

Informações coletadas

Conhecimento do ramo de negócio

Oportunidades: como aproveitá-las!

Ameaças: como minimizar seus efeitos!

O diagnóstico deve estar organizado em termos funcionais. Produção Financeiro Recursos Humanos Marketing Vendas Administração Diagnóstico

O diagnóstico deve estar organizado em termos funcionais.

Produção

Financeiro

Recursos Humanos

Marketing

Vendas

Administração

Quem deve participar do processo Diretrizes + Principal Liderança Pessoas Ligadas Presidente Diretores Diretor Gerentes Gerente Supervisores Supervisor Pessoas Chave Papel da liderança: Ouvir as pessoas ligadas Dar o norte, decidir pela diretriz Estabelecer as metas Papel da Pessoa Ligada: Fornecer dados e informações Fazer proposições Fazer críticas e contra-pontos

Quem deve participar do processo

Papel da liderança:

Ouvir as pessoas ligadas

Dar o norte, decidir pela diretriz

Estabelecer as metas

Papel da Pessoa Ligada:

Fornecer dados e informações

Fazer proposições

Fazer críticas e contra-pontos

Segmentação Construção Civil / Industrial Jornalismo / Entretenimento Grandes Empresas / Medias / Pequenas Foco Foco no segmento de Jornalismo Foco no segmento Industrial Foco nas Grandes Contas Diretrizes

Segmentação

Construção Civil / Industrial

Jornalismo / Entretenimento

Grandes Empresas / Medias / Pequenas

Foco

Foco no segmento de Jornalismo

Foco no segmento Industrial

Foco nas Grandes Contas

Relação 80 / 20: Diretrizes 80% 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento dos vendedores respondem por 80% do faturamento dos produtos respondem por 80% do faturamento O que fazer com os outros 80%?

Relação 80 / 20:

dos clientes respondem por 80% do faturamento

dos vendedores respondem por 80% do faturamento

dos produtos respondem por 80% do faturamento

Estabelecimento das metas a serem atingidas Coerência horizontal As metas das áreas situadas no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre elas para evitar conflitos e incompatibilidades entre os setores. Coerência vertical As metas de um nível organizacional devem ajudar à realização das metas do nível organizacional imediatamente superior (processo de desdobramento) Comunicação total: As metas globais da empresa devem ser conhecidas e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa. Eficácia e Resultados Para ser eficaz e gerar de fato resultados úteis para a empresa, é preciso que: Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso Seja escolhido um responsável, Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objetivos As metas estejam quantificadas e factíveis. Diretrizes

Estabelecimento das metas a serem atingidas

Coerência horizontal

As metas das áreas situadas no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre elas para evitar conflitos e incompatibilidades entre os setores.

Coerência vertical

As metas de um nível organizacional devem ajudar à realização das metas do nível organizacional imediatamente superior (processo de desdobramento)

Comunicação total:

As metas globais da empresa devem ser conhecidas e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.

Eficácia e Resultados

Para ser eficaz e gerar de fato resultados úteis para a empresa, é preciso que:

Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso

Seja escolhido um responsável,

Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objetivos

As metas estejam quantificadas e factíveis.

Processo estruturado Requer planejamento Deve ter prazo final (início, meio e fim) “ Tempo dedicado” ao processo (reuniões específicas) Desdobramento das Diretrizes

Processo estruturado

Requer planejamento

Deve ter prazo final (início, meio e fim)

“ Tempo dedicado” ao processo (reuniões específicas)

Visão, Missão, Valores e Diretrizes: http://www.stihl.com.br

http://www.stihl.com.br

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