Resolucion de casos

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Published on February 16, 2014

Author: yamilagascon

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Resoluciones de casos de empresas venezolanas

UNIVERSIDAD DE YACAMBU VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INFORME DE ANALISIS DE CASOS Materia: Seminario Avanzado La Gerencia y las Organizaciones en Venezuela Sección: ED09M0V Autores: Yamila Gascón Regulo Gómez Profesor: Dr. Cesar Merchán Febrero 2014

Contenido

Introducción En las organizaciones venezolanas y a nivel mundial en general usan la administración estratégica, y por ende la planificación estratégica como una herramienta fundamental para gerenciar. Según José Contreras (2001) la administración estratégica es: el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. De hecho, ésta deriva de un proceso de evaluación sistemática en función de la naturaleza de un negocio, siendo necesario definir los objetivos a largo plazo, identificar las metas y objetivos cuantitativos, para así desarrollar estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, debiendo localizar los recursos para llevar a cabo dichas estrategias. La planificación estratégica ofrece un conjunto de herramientas que apoyan a la administración estratégica, usada por los gerentes para determinar estrategias, generar ventajas competitivas, hacer estudios de los competidores, efectuar auditorías internas y externas, entre otras. En el presente trabajo se hará estudio de 4 casos, realizando de cada uno de ellos un resumen y análisis respectivos.

Estado del arte La planificación estratégica, como un proceso conformado por etapas, que permite el planteamiento de estrategias, para así minimizar la incertidumbre del entorno. Esto se logra haciendo uso de diversas herramientas que permiten tomar datos del medio, entre las que se pueden mencionar, la matriz EFE (Evaluación del Factor Externo), EFI (Evaluación del Factor Interno), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las 5 Fuerzas de Porter, matriz del Perfil Competitivo, Matriz PEYEA (Posicionamiento Estratégica y la Evaluación de la Acción), entre otras. El objetivo fundamental de la planificación estratégica es conducir a una organización desde donde está y es en el presente, hasta donde deberá estar y ser en el futuro. Como función primordial tiene: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados. La planificación estratégica proporciona a la gerencia un futuro estable a través de la sistematización de las tareas, lo cual permite a la empresa tener un futuro exitoso, es así como resulta ser la base para formular, ejecutar y evaluar de manera efectiva las estrategias mediante la selección de personal, motivación y control, las cuales dependen de una planificación correcta. Los componentes básicos de la planificación estratégica se dividen en seis componentes fundamentales, los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación estratégica y la auditoria estratégica. Los estrategas son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticos de la organización.

Serna (1999) expone para complementar esta definición que “todas las personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño o futuro de la organización” (p. 19) De esta forma se hace posible la participación en la planificación estratégica, de tal manera que los involucrados se sientan comprometidos con los valores, visión, misión y objetivos de la organización. El direccionamiento estratégico está conformado por los principios corporativos, la visión y la misión de la organización, teniendo por ende como paso principal, definir los principios corporativos, entendiéndose por este el conjunto de valores, creencias, normas, los cuales regulan la vida de la empresa. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, las cuales proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Por otro lado, la misión se refiere a la meta general de la organización, basada en las premisas de la planificación, justificando la existencia de la empresa. Una misión claramente definida se constituye en la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas, como de las metas operacionales, estableciéndose los planes respectivos, y definida la misión de la empresa, esta se convierte en un marco disciplinario en el cual los gerentes y todo el personal van a operar. Los objetivos son metas caracterizadas por un lapso comparativamente corto y logros específicos medibles. También se puede definir como las voluntades organizacionales referidas a la empresa, independiente de las voluntades de los dirigentes, tiene carácter cualitativo y cuantitativo. Luego deberá observar las opciones estratégicas que tiene la compañía para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades, para proseguir a convertirlos en planes de acciones concretos a través de la formulación de estrategias. Cuando se habla de estrategia es refiriendo al conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la empresa, implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

responsables para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances (Salazar: 1996: 5). Análisis de los casos Caso Nº 1. DUNCAN El grupo DUNCAN nace para los años 1955, siendo hoy en día una de las empresas venezolanas mejor posicionadas en Latinoamérica. Nacen como un taller artesanal logro la concesión de la marca estadounidense Duncan para manufactura, distribución y venta de sus baterías en Venezuela. Al inicio solo fabricaban acumuladores eléctricos, siendo su único producto baterías para la industria automotriz. Dentro de la filosofía organizacional de ésta empresa se encuentran: Misión Visión Empresa rentable, líder, dinámica y Ser una empresa de clase mundial competitiva; integrada por un equipo de dedicada a la fabricación de personas competentes, creativas, con acumuladores eléctricos; ofreciendo visión de negocios, altamente soluciones de alto valor en el campo del comprometidas con la satisfacción del respaldo de energía eléctrica. cliente y la preservación del medio ambiente. Fuente: http://www.duncan.com.ve/emp_mision.php Dentro de las actividades medulares de DUNCAN se encuentran las siguientes: v alue chain CADENA DE VALOR Manufactura Investigacion y Desarrollo Distribucion y ventas Servicios Cadena de Valor (DUNCAN) Figura 1. Cadena de Valor de DUNCAN. Fuente: Autores (2014)

Las actividades tanto de manufactura, distribución y ventas, y servicios, a su vez se desglosan en otras actividades como se ve a continuación: v alue chain DIAGRAMAS POR PROCESOS Manufactura Producción de baterias plomo ácido Fundición de plomo Recuperación de baterias Suministro de insumos basicos Procesamiento de polipropileno para la fabricacion de las cajas y tapas para los acumuladores Reciclaje Figura 2. Diagrama de procesos de la actividad manufactura. Fuente: Autores (2014) v alue chain DISTRIBUCIOS/VENTAS Distribucion y ventas Entregas de materias primas Ventas al detal Ventas al mayor Servi cios de postventas Figura 3. Diagrama de procesos de la actividad distribución y ventas. Fuente: Autores (2014)

v alue chain Serv icios Servicios Administracion Calidad Compras RRHH Mercadeo Sitemas Contraloria Figura 4. Diagrama de procesos de la actividad servicios. Fuente: Autores (2014) Dentro de los cambios que tuvieron lugar en el ambiente competitivo durante los últimos años para las empresas fabricantes de autopartes fueron los siguientes: a) La adversidad e incertidumbre para la actividad industrial, en los años ochenta y noventa, ocasionó que los fabricantes nacionales se vieran forzados a salir del mercado. b) La multiplicación de las alianzas a nivel internacional y la incesante búsqueda de las ensambladoras por desarrollar vehículos ecológicos no contaminantes. c) Mercado dominado por productos importados con reconocimiento de marca. d) Competencia libre con precios atractivos con respecto a los productos locales. e) Entrada de nuevos competidores como fabricantes que buscaban abrirse un espacio en el mercado venezolano. Dentro de las estrategias usadas por DUNCAN para alcanzar ventajas competitivas se encuentran: a) Poner a competir a las marcas DUNCAN Y TITAN como estrategia de mercadeo para una mayor penetración en el mercado.

b) Incursionar en el segmento EO generando como ventajas competitivas la actualización tecnológica en productos y en procesos como de la penetración del mercado, ya que existía una alta probabilidad de que al comprar una batería nueva, el usuario final adquiriera la misma marca que el vehículo traía de fábrica. c) Ingresar al mercado externo de reposición a través de una intensa labor de investigación y análisis de mercado, definiendo una estrategia comercial e identificando y reclutando a un distribuidor que pudiera llevar a cabo una operación exitosa. d) El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo le brindaba a esta empresa una mayor competitividad en costos. e) Motivar a los gerentes a proponer innovaciones y cambios en los proyectos, minimizando los obstáculos por trámites burocráticos. Dentro de los segmentos de mercado, para la empresa DUNCAN destacan tres (3), los cuales son Mercados de reposición, Equipos Originales (EO) y Mercado de exportación, el primero representa de un 60 a 65% de su producción, el segundo de un 6 a un 9%, y el ultimo un 20%. Como sus competidores se encuentran ENEMEX, IMSA, FULGOR, MAC y ALSA, su principal cliente son las ensambladoras de vehículos. Logrando penetrar diversos mercados, tales como: Colombia, Ecuador, Chile, Perú, Panamá, Costa Rica, Republica Dominicana, Aruba, Curazao y Miami. En sus servicios se pueden mencionar las aplicaciones automotrices dirigidas a las áreas de telecomunicaciones, informática generación de energía eléctrica, solar y nuclear, petróleo y petroquímica, transporte ligero y pesado, maquinaria pesada y seguridad. Como su producto principal están las baterías, bien sean industriales, de tracción y especiales, estando las nueve familias de productos como: cinco Liberty, dos baterías universales (3478 y 2275) y dos líneas N40 y NC40, y como productos conexos están los cargadores, UPS, rectificadores, supresores de pico. La empresa DUNCAN a lo largo del desarrollo de su producto principal, como es la batería, tuvo que adaptarse a la reducción de espacio que se daba en

los vehículos, por tener otros componentes que son primordiales, como el motor, tren de transmisión y la ergonomía del conductor, debiendo tener en cuenta los requerimientos de eléctrica y electrónica, teniendo que ser la batería más pequeña de tamaño, pero más potente en potencia. Una de las mayores amenazas que enfrenta ésta empresa radica en la adaptación de los cambios que exige el entorno en cuanto al área científica tecnológico, por tanto la vanguardia que se tenga en los dos ámbitos es crucial, debiendo fortalecer e incursionar en nuevos métodos que permitan a la actividad primaria de investigación y desarrollo fortalecerse, debiendo dar libertad al personal técnico, ingenieros y científicos de experimentar en diseños y desarrollos de sus productos. Dentro de las lecciones y aprendizajes de DUNCAN para otras empresas venezolanas se encuentran el ser emprendedor, usar técnicas y herramientas adecuadas que optimicen la producción como las técnicas Kaizen y la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (PACP), la cual estaba basada en el QS 9000, y el estar a la vanguardia científico – tecnológico. Caso Nº 2. AMORTIGUADORES GABRIEL Gabriel de Venezuela se funda en el año 1963, su principal objetivo fue producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores. La empresa nació de la asociación de Automotrices C.A. y la corporación norteamericana Maremont, dando respuesta al crecimiento económico e industrial del la época y al desarrollo de la industria en Venezuela. Dentro de la filosofía organizacional, ésta empresa se planteó como visión estratégica “Ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercado”. Dentro de los cambios en el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes se encuentran: a) Transformación en el patrón tecnológico como en el gerencial.

b) Criterios de mayor calidad y confiabilidad y precios más competidores que dieron paso al desplazamiento de los autos americanos por los japoneses. c) Cambios en el modelo de producción y de gestión que influyeron en las operaciones internas y externas, debiendo re estructurarlas. d) Cambios en la relación entre las ensambladoras y proveedoras de partes y componentes, así como en las políticas de globalización de las ensambladoras. e) Introducción de tecnologías blandas, y la incorporación de filosofías de calidad total y de mejoramiento continuo. f) Características de colaboración y relaciones a largo plazo entre las ensambladoras de vehículos y los fabricantes de los componentes. Fortalecimiento en las capacidades de ingeniería. Gabriel de Venezuela adopto varias estrategia s para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo a fines de los años ochenta , las cuales fueron: implantar un sistema integral de productividad, mejorar los estándares de calidad para competir a nivel internacional en el mercado global, construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial. Dentro de las fuentes de ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela están el haberse trazado como estrategia fundamental mantener su liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional, para lograr una mayor penetración en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado internacional. De igual forma, el impulsar el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal, y a la transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción, para crear productos de excelencia mundial. Dentro de las amenazas que enfrento Gabriel para sostener sus ventajas competitivas se encuentran:

a) Tendencia a la contracción de la producción, con una desaceleración de la inversión. b) El difícil acceso a la última tecnología hace correr el riesgo a las empresas de ser desplazada del negocio en algún momento. c) Finalización de la protección gubernamental en materia económica y el desconocimiento por parte del gobierno de los compromisos adquiridos en divisas (cartas de créditos) de las empresas autopartes. Consideramos que el éxito de la empresa no puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporación multinacional, ese hecho ayudo a coadyuvar a cumplir la visión estratégica planteada, pero fueron las estrategias implantadas como principios de calidad y mejora continua, y el plantearse nuevo retos en el diseño de sus productos que han permitido el cosechar triunfos. Aunado esto, a un plan estratégico claramente definido y llevado a cabo a través de sus planes operativos. Considerando por tanto que la empresa en estudio tiene una posición sostenible en el tiempo y por las incursiones que ha dado entorno a la simplificación de procesos y estandarización de la calidad es un ejemplo a seguir en las otras empresas manufactureras venezolanas. Caso Nº 3. FARMATODO Farmatodo es una compañía venezolana, precursora en el establecimiento y desarrollo del concepto de farmacias autoservicio en Venezuela, adoptando un sistema comercial foráneo, donde permite al cliente, satisfacer las necesidades básicas a través de un comercio mixto, con venta de diferentes productos por supuestos como primera prioridad la venta de medicinas. Farmatodo continúa su crecimiento en Venezuela, fomentando el trabajo en equipo y genera una cantidad importante de empleos. Si ésta empresa tiene tantas fortalezas, debe analizar sus precios para que sean más accesibles y competitivos. Una de sus debilidades, es que el personal dedica más tiempo a limpiar bien la tienda, tener los anaqueles muy limpios, equipados y rotulando productos, que a la atención profesionalizada de los clientes.

Debe tener personal profesional para la atención directa al cliente. Si bien es cierto que es una empresa pionera en la implantación y desarrollo del concepto de farmacias de venta de diferentes productos, se debe tomar en cuenta su naturaleza y cambio de pensamiento comercial. En Farmatodo se realizó una reingeniería interna y externa, con un principio fundamental, la satisfacción del cliente con calidad, eficacia y eficiencia. Indudablemente que debemos tomar en cuenta que en la actualidad existen otras empresas que comercializan productos médicos, bajo el mismo concepto de esta empresa, que le realizan la competencia, actualmente por razones de adquisición de divisas, se ven disminuidas la adquisición de medicamentos que son fabricados por laboratorios extranjeros, y los cuales ya se deberían producir acá en nuestro país. Esto ha llevado a que la empresa y otras empresas de este ramo tengan o presenten debilidades dentro de las cuales se pueden señalar las siguientes: Mínima diversidad de productos; Incremento de redes de farmacias que le hacen competencia, y esto es sano; Cuenta con excelente personal altamente calificado a nivel farmacéutico, pero no a nivel del trato al público. Caso Nº 4. EL TESORERO DE MONTECARLO Servicios Montecarlo tiene muchas oportunidades de crecer y ser líder en su área. Solo deben hacer ciertos cambios en cuanto a los ingresos y egresos. En cuanto a los insumos se debería buscar otras fuentes de suministros, porque representan casi el 50% de las ventas mensuales, y el proveedor actual es una empresa del mismo dueño, y no permite que sea otra la que suministre los productos que requiere servicios Montecarlo para su operaciones diarias. Esto ocurre igual para el local donde opera la empresa ya que es del mismo dueño y en ambos casos el pago de alquiler y insumos se le realiza a los treinta días, sin embargo, las cuentas por cobrar no son canceladas en el tiempo convenido, y esto, y lo anterior son causas del débil flujo de caja de la empresa.

Es importante que se mantengan al día sus pagos de impuestos, pagos de labor, ya que evitaría incurrir en gastos adicionales como multas inesperadas lo que llevaría a cualquier empresa a tener una inestabilidad financiera. El único ingreso de contado que recibe es el pago de contado por el servicio de sus clientes no corporativos. La empresa tiene excelente reputación pero presenta problemas financieros, atribuido al incumplimiento de pago de los convenios corporativos, que de regularizarse le evitaría los problemas de flujo de caja que presenta, se debería implementar el cobro de intereses por demora en la cancelación. Con esta acción la empresa tendría ingresos que le permitirían pagar sus compromisos y capitalizar sus cuentas En el caso de los insumos es delicado ya que el distribuidor es el mismo dueño de Servicios Montecarlo y por ende sería inútil tratar de cambiar a un proveedor que permita abaratar los costos en esa área. Otro inconveniente es que el local es propiedad del dueño y no permite que se ubique otro menos costoso. La dificultad está en qué recomendar al dueño de Servicios Montecarlo y como afectar lo menos posible su dinero. La línea de crédito mostrada por Alan es una buena solución con respecto a que no sea tan elevada, pero tampoco tan baja. Es decir que permita cubrir el déficit mensual pero que a su vez pueda ser pagadera a corto plazo.

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