Quiet leadership

50 %
50 %
Information about Quiet leadership
Business

Published on March 22, 2014

Author: maruay

Source: slideshare.net

Description

Help People Think Better— Don’t Tell Them What to Do!
Six Steps to Transforming Performance at Work
The nexus between leadership and neuroscience

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ 22 มีนาคม 2557

 Help People Think Better— Don’t Tell Them What to Do!  Six Steps to Transforming Performance at Work  The nexus between leadership and neuroscience

 ผู้นาแบบคมในฝัก (Quiet Leadership) เป็นหนังสือแนะนา แนวทางใหม่ของภาวะผู้นา ในการพัฒนาบุคลากร ให้มีผลงานที่ ดีขึ้น โดยผู้นาไม่ต้องสั่งการ  การพัฒนามี 6 ขั้นตอน ที่เกี่ยวข้องกับการทางานของสมอง  เป็นวิธีใหม่ในการคิด ฟัง พูด ที่ผู้นาสามารถนามาใช้ได้ ในการ สนทนากับบุคลากร

ทาไมผู้นาต้องสนใจเรื่องความคิดของบุคลากรด้วย  ผู้ที่เข้ามาทาหน้าที่ในการบริหารงานรุ่นใหม่ มีความต้องการที่ แตกต่างจากผู้บริหารงานรุ่นเดิม พวกเขามีความคาดหวังกับ องค์กรมากขึ้น ต้องการได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคล ให้คุณค่า กับความเป็นอิสระ ชื่นชมความหลากหลายและการเปลี่ยนแปลง  บุคคลเหล่านี้ ไม่ต้องการวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้นาที่สั่งการแล้ว ควบคุม (command-and-control) พวกเขาต้องการผู้นาที่ช่วยให้ เขาเก่งขึ้น ได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ในการทางาน และช่วยพัฒนา พวกเขาด้านความคิด

เป็นการแก้ปัญหาเรื่องขาดแคลนผู้นา  แนวคิดเรื่องการสืบทอดผู้นา (leadership pipeline) ได้กล่าวถึง การบริหารจัดการตนเอง และการก้าวสู่การบริหารจัดการผู้อื่น แต่ยังขาดแรงขับดันในการมุ่งสู่ระดับสูงขึ้น นั่นคือความสามารถ ในการพัฒนาความคิด  ผู้นาสมควรเรียนรู้วิธีการพัฒนาความคิดของบุคลากร เพราะ บุคลากรมีความต้องการทางานให้ดีขึ้น ต้องการเป็นคนทางาน เก่ง และยังคงต้องการความช่วยเหลือจากผู้นา

 Part One : Recent Discoveries About the Brain That Change Everything  Part Two : The Six Steps to Transforming Performance  STEP 1: Think About Thinking  STEP 2: Listen for Potential  STEP 3: Speak with Intent  STEP 4: Dance Toward Insight  STEP 5: CREATE New Thinking  STEP 6: Follow Up  Part Three : Putting the Six Steps to Use

Part 1 การค้นพบวิธีการทางานของสมอง ที่ทาให้ทุกสิ่งเปลี่ยนไป

สมองคือเครื่องจักรที่มีการทางานเชื่อมต่อกัน  หน้าที่ของสมอง คือการเชื่อมโยงของข่าวสารต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็น ความคิด ความจา ทักษะ และคุณสมบัติอื่น ๆ ใน รูปแบบของแผนที่ (Maps) อย่างมากมาย ที่มีการสื่อสารกันผ่าน ทางคุณสมบัติด้านเคมีและด้านกายภาพ  จากการศึกษาทางด้านจิตวิทยาที่เรียกว่า Gestalt psychology พบว่า การที่เราพยายามคิด ถือว่าเป็นการสร้างแผนที่ใหม่ (new metamaps) ขึ้นในสมอง ที่มีการทางานโดยการเทียบเคียงกับ แผนที่เดิมที่มีอยู่ ถ้าสามารถเชื่อมต่อกับแผนที่เดิมที่มีอยู่ได้ สาเร็จ ก็จะทาให้เราคิดออก (aha)

การนาแนวคิดมาใช้ประโยชน์ 1. ถ้าต้องการให้บุคลากรเกิดความมุ่งมั่น ต้องให้บุคลากรคิดได้เอง (To take any kind of committed action, people need to think things through for themselves) 2. การคิดได้เองต้องอาศัยเวลา (People experience a degree of inertia around thinking for themselves due to the energy required) 3. เมื่อคิดได้เอง จะมีแรงกระตุ้นให้เกิดการกระทา (The act of having an aha moment gives off the kind of energy needed for people to become motivated and willing to take action)

สมองไม่มีใครเหมือนใคร  ในสมองมีเซลล์สมองเรียกว่า neurons อยู่ 1 ล้านล้านตัว (100 billion neurons) แต่ละตัวมีแขนงเล็ก ๆ เปรียบเสมือนรากฝอย เรียกว่า dendrites อยู่ 100,000 แขนง และมีแขนงขนาดใหญ่เปรียบเสมือน ลาต้น 1 แขนงเรียกว่า axon  สมองแต่ละเซลล์จะติดต่อสื่อสารกันผ่านทางรากฝอย ทาให้เกิดเป็น แผนที่ (maps) ส่งผลให้เราเกิดความคิด พฤติกรรม และมีการกระทา  แม้สมองแต่ละคนภายนอกจะดูคล้ายกัน แต่สิ่งแวดล้อมทุกอย่างไม่ ว่า เสียง ความคิด ความรู้สึก ประสบการณ์ ฯลฯ หล่อหลอมให้สมอง ของแต่ละคนมีการพัฒนาที่แตกต่างกันไป

สมองไม่มีใครเหมือนใคร (ต่อ)  เมื่อเราพยายามช่วยเพื่อนร่วมงานแก้ปัญหา โดยสัญชาตญาณที่ ไม่รู้ตัว เรานาปัญหาของเขามาใส่ในสมองของเรา และคิดหา หนทางแก้ปัญหาให้ แล้วบอกให้เขาแก้ปัญหาอย่างที่เราคิด โดย ไม่ได้คานึงว่า สมองแต่ละคนไม่เหมือนกัน  การคิดแก้ไขปัญหาแทนผู้อื่น ไม่เพียงแต่เป็นการสูญเสียพลังงาน โดยเปล่าประโยชน์ ยังเป็นการกีดขวางทางแก้ปัญหาที่ถูกต้อง ของผู้อื่นอีกด้วย

สมองพยายามบันทึกบทเรียนไว้ทุกอย่าง  จากการศึกษาทางด้านเซลล์ประสาทวิทยา (neuroscience) พบว่า เมื่อเรามีการเรียนรู้ใหม่ จักรวาลหรือโลกก็เปลี่ยนไปด้วย เพราะ การเชื่อมโยงของเซลล์สมองมีการเปลี่ยนไป  สมองจะมีการบันทึกความทรงจาฝังลึก (hard code) ในสิ่งที่เรา คิดหรือกระทาซ้า ๆ ว่าเป็นเรื่องสาคัญ โดยจะทาการบันทึกใน ส่วนที่เป็นความจาระยะยาว เรียกว่า subcortex ที่มีความสามารถ ในการบันทึกความทรงจา ได้ดีกว่าความทรงจาในการใช้งาน ทั่วไป (working memory)

สมองพยายามบันทึกบทเรียนไว้ทุกอย่าง (ต่อ)  ดังนั้น สิ่งที่เราพูด เดิน ปฏิกิริยา การอ่าน จัดการการงาน ที่ กระทาอยู่บ่อย ๆ จะถูกบันทึกไว้ในสมองส่วนที่บันทึกความทรง จาแบบฝังลึก จนกลายเป็นพฤติกรรม  พฤติกรรม เป็นส่วนที่ทาให้เราแสดงออกโดยไม่รู้สึกตัว (don’t have in mind) ว่ากาลังทาอะไรอยู่ เช่นเดียวกับผู้ที่ทางานอย่าง เดิมซ้า ๆ กันทุกวัน  ดังนั้น สิ่งที่ถูกบันทึกอย่างฝังลึกในสมอง มีความยากลาบากใน การเปลี่ยนแปลง ต้องอาศัยแนวทางใหม่ ๆ จึงจะได้ผล

ความทรงจาที่ฝังลึกก่อเกิดเป็นโลกทรรศน์  คนเรามองโลกอย่างที่เราเป็น ไม่ได้มองโลกตามความเป็นจริง  ไม่ว่าข้อมูลอะไรก็ตามที่ผ่านเข้ามาในสมอง สมองจะทาหน้าที่ เปรียบเทียบกับข้อมูลเดิม (mental maps) ที่มีอยู่ ถ้าต่อแผนที่ไม่ ติด เราพยายามหาทางเชื่อมต่อจนสาเร็จ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง  ขณะที่สมองพยายามเชื่อมต่อข่าวสารใหม่กับของเดิม ข้อมูลนับ ล้านจะถูกประมวลในแต่ละวินาที หนทางที่สมองจะจัดการข้อมูล อันมหาศาลในเวลาที่จากัด คือใช้ วิธีการประมาณการ (approximating)

ความทรงจาที่แนบแน่นก่อเกิดเป็นโลกทรรศน์ (ต่อ)  สมองของเราพยายามใช้เหตุผล โดยการเทียบกับการเรียนรู้ใน อดีต จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ด้วยวิธีนี้ จึงทาให้เราสามารถ จัดการกับข้อมูลข่าวสาร ที่กระหน่าเข้ามาตลอดเวลาได้  ในทานองเดียวกัน การที่เรามองโลกโดยอาศัยกระบวนทรรศน์ (mental frames) จึงมีความเป็นไปได้ ที่เราสามารถจะ ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของบุคลากรได้

ความทรงจาที่แนบแน่นก่อเกิดเป็นโลกทรรศน์ (ต่อ)  ข้อเสียของการยึดติดกระบวนทัศน์เดิม ๆ  1. ทาให้การปรับเปลี่ยนความคิดเป็นไปอย่างยากลาบาก  2. สถานการณ์ภายในสมองของบุคคล เปลี่ยนได้ช้ากว่า สถานการณ์ภายนอกที่เกิดขึ้น  3. ทาให้แต่ละคนมีมุมมองที่แตกต่างกันออกไป  4. บางคนหัวเด็ดตีนขาดก็ไม่ยอมเปลี่ยน

การเลิกความยึดมั่นเป็นสิ่งที่ยากลาบาก  สิ่งที่ถูกจดจาไว้อย่างฝังลึกในสมอง อยู่ใต้สามัญสานึก ทาให้เรามี การตอบสนองต่อสิ่งเร้าไม่เหมือนกัน  แนวทางการแก้ไขทั่ว ๆ ไปที่ใช้กัน คือพยายามให้ละความยึด มั่น (unwire) นิสัยที่ไม่ต้องการ โดยการค้นลึกหาสาเหตุ จาก ความจาในอดีต เพื่อที่จะได้นามาใช้ปรับปรุงนิสัยใหม่  การบอกเลิก (stop it) สิ่งที่ฝังลึกอยู่ในสมองเป็นเรื่องลาบาก ทา ให้เรารู้สึกท้อแท้เมื่อเปลี่ยนนิสัยไม่สาเร็จ

การเลิกความยึดมั่นเป็นสิ่งที่ยากลาบาก (ต่อ)  มีอีกหนทางหนึ่งคือ ไม่ต้องแก้ไขสิ่งที่เคยเกิดขึ้นในอดีต แต่ให้ สร้างอุปนิสัยที่ต้องการขึ้นมาแทน  สิ่งที่จะเกิดขึ้นในสมองคือ สมองจะเกิดการยึดมั่น (บันทึก) ในสิ่ง ใหม่ทดแทน  ในทางวิทยาศาสตร์ได้พิสูจน์แล้วว่า เราสามารถเปลี่ยนวิธีคิด ของเราได้ ซึ่งไม่ได้ยากเย็นแสนเข็ญอย่างที่เราคิดแต่ประการใด

สร้างการเชื่อมต่อใหม่เป็นเรื่องง่าย  จากการศึกษาผู้ป่ วยโรคหลอดเลือดสมอง ที่มีเนื้ อเยื่อสมอง สูญเสียไป หรือผู้ป่ วยที่เป็นโรคเนื้ อเยื่อสมองฝ่ อ นักวิทยาศาสตร์ พบว่า สมองส่วนที่เหลือ มีการปรับตัวในการทาหน้าที่ทดแทนกัน ได้ เช่น ส่วนสมองการพูดเสียหาย จะมีสมองส่วนอื่นปรับตัวทา หน้าที่ทดแทน  ปลายทศวรรษ 1990 จากการศึกษาเทคโนโลยีด้านภาพรังสี สมัยใหม่ พบว่าผู้ป่ วยที่สมองเสียหายจากโรคหลอดเลือดสมอง จะมีสมองส่วนที่เหลือ สามารถทาหน้าที่ทดแทนได้ ที่มีผลมาจาก การทาฟื้ นฟูสมรรถภาพร่างกาย

สร้างการเชื่อมต่อใหม่เป็นเรื่องง่าย (ต่อ)  เป็นความเชื่อในปัจจุบันว่า สมองของคนเรามีการเชื่อมต่อใหม่ ตลอดเวลาทุกวินาทีไม่ว่าเวลาใด  ดังนั้นเราจึงสามารถเปลี่ยนสิ่งที่เป็นความคิด (a map held in our working memory) ให้เป็นพฤติกรรมได้ (a map that’s hardwired in the deeper parts of our brain) โดยการกระทาบ่อย ๆ เพื่อให้ ความคิด ฝังลงในความทรงจาที่ฝังลึก และควรกระทาให้เกิด แผนที่ใหม่ขึ้น ในหลายส่วนของสมองด้วย เช่น การคิดบ่อย ๆ การเขียนบ่อย ๆ การพูดบ่อย ๆ การทาบ่อย ๆ (ย้าคิดย้าทา)

การนาการเชื่อมต่อใหม่มาใช้ประโยชน์  1. นิสัยใหม่ต้องอาศัยเวลา แต่ไม่นานนัก (New habits take time, but not that much) : ในทางวิทยาศาสตร์พิสูจน์แล้วว่า สมองมีการ เปลี่ยนแปลงได้ ทั้งทางด้านเคมีและกายภาพ ได้อย่างรวดเร็ว  2. การป้อนกลับเชิงบวกเป็นสิ่งจาเป็น (Positive feedback is essential): ถ้าเราต้องการให้บุคลากรมีผลงานดีขึ้น การรายงาน ป้อนกลับควรเป็นเชิงบวก  3. การมีเวลาน้อย มีเรื่องต้องคิดมาก (Too many thoughts, too little time): สิ่งต้องทาคือ เตือนตน (remembering) ในสิ่งที่ควรกระทา และ การมีกัลยาณมิตรคอยช่วยเตือน จะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์มาก

สร้างการเชื่อมต่อใหม่เป็นเรื่องง่าย (ต่อ)  บางคนอาจสงสัยว่า พฤติกรรมทั้งสองอย่างที่ตรงข้ามกัน จะ ขัดกันหรือไม่ จากการศึกษาทางเซลล์ประสาทวิทยา ที่เรียกว่า neural Darwinism พบว่า สมองมีการยกเลิกการเชื่อมต่อแผนที่ที่ ไม่ค่อยได้ใช้งาน ดังนั้นให้ทุ่มความพยายามไปที่การสร้างนิสัย ใหม่ และให้ลด ละ เลิก นิสัยที่ไม่ต้องการ  สรุปคือ ถ้าเราต้องการให้บุคลากรมีการพัฒนาผลงานที่ดี หน้าที่ ของเราคือ ช่วยเขาหาวิธีใหม่ในการแก้ปัญหา มากกว่าหาสาเหตุ ของปัญหา (สร้างนิสัยใหม่)

สรุปการค้นพบเรื่องของสมอง  เทคนิคหรือเครื่องมือในการพัฒนาผลงานต่าง ๆ ที่นาใช้ โดยมากมักจะไม่มีประสิทธิผลเท่าที่ควร ทางที่ดีที่สุด ผู้นาควร เน้นการแก้ปัญหามากกว่าหาสาเหตุของปัญหา และช่วยให้ บุคลากรสามารถระบุได้ด้วยตัวเขาเอง  เมื่อบุคคลเกิดปัญญาแล้ว หน้าที่ของผู้นาแบบคมในฝักคือ การ สร้างความเชื่อมั่น ให้การสนับสนุน และเชื่อในบุคลากรในระยะ ยาว เพื่อให้พัฒนาเป็นนิสัย นั่นคือเราสามารถดึงความเก่งที่สุด ของบุคคลออกมาได้สาเร็จ

Buddha

Part 2 6 ขั้นตอนในการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น

เกี่ยวกับ 6 ขั้นตอนการพัฒนาผลงาน  ในการสนทนา มีสี่ทิศดังนี้ ทิศเหนือคือหลักการ ทิศใต้คือ รายละเอียด ทิศตะวันตกคือสาเหตุของปัญหา และทิศตะวันออก คือการแก้ปัญหา ทิศทางที่ไปได้ง่ายคือทิศตะวันออก เป็นการ เน้นที่การแก้ปัญหา โดยยังไม่ลงในรายละเอียด  เป้าหมายของการพัฒนาต่อไปคือ การสร้างผลกระทบด้านบวก (point A) ไปสู่การสร้างผลกระทบที่เป็นประโยชน์ (point B) ให้กับบุคลากร เส้นที่สั้นที่สุดคือเส้นตรงจาก A ไป B

6 ขั้นตอนสู่การพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น  1: คิดเรื่องความคิด (Think About Thinking)  2: ฟังเพื่อหาศักยภาพ (Listen for Potential)  3: พูดอย่างมีความหมาย (Speak with Intent)  4: การเต้นราให้เกิดปัญญา (Dance Toward Insight)  5: สร้างความคิดใหม่ (CREATE New Thinking)  6: การติดตามผล (Follow Up)

ขั้นที่ 1 รู้จักคิดเรื่องความคิด  เป็นพื้นฐานที่อยู่ล่างสุดที่ผู้นา (คนซ้ายมือยืนอยู่บนแท่น) ต้องรู้ วิธีคิดเรื่องความคิด (Think About Thinking)  ประกอบด้วย การให้ผู้อื่นคิดได้เอง เน้นที่การแก้ปัญหา ให้ สะท้อนกลับในทางบวก ท้าทายเพิ่มเติม และมีกระบวนการอย่าง เป็นระบบในการสนทนา

ขั้นที่ 2 ฟังเพื่อหาศักยภาพ  เป็นการฟังให้รู้ว่า ใจความที่เขาพูดออกมาหมายถึงอะไร (listening for where people are heading) ไม่ใช่ฟังเพื่อจับผิด  จากรูป จะเห็นว่าผู้นาต้องคงระยะห่าง (The Clarity of Distance) หมายถึงไม่คลุกวงในด้วย จนไม่เห็นภาพรวม (a clear frame of mind) และไม่ใช้กรอบความคิดของเรา ในการมองประเด็นนั้น

ขั้นที่ 3 ตั้งใจพูดอย่างมีความหมาย  เป็นการพูดที่ช่วยให้ผู้อื่น พัฒนาความคิดขึ้นมาเองได้  จากรูปภาพ แสดงด้วยคาพูดที่ออกจากปากผู้นา (quality of every word that comes out of the leader’s mouth) คือพูดกระชับ ได้ ความหมาย และมีความจริงใจ

ขั้นที่ 4 การเต้นราให้เกิดปัญญา  เป็นแนวทางของกระบวนการในการสนทนา (process map for dialogues) ที่ช่วยให้บุคลากรมีการพัฒนาความคิดในระยะแรก  การเต้นราให้เกิดปัญญา จากภาพคือองค์ประกอบที่อยู่ในจาน หมุน 3 จาน ซึ่งอยู่ระหว่างผู้นากับบุคลากร ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนคือ การขออนุญาต การวางหลักการ การตั้งคาถาม และ การยืนยัน (permission, placement, questioning, and clarifying)

ขั้นที่ 5 สร้างความคิดใหม่  อาศัยเครื่องมือที่เรียกว่า CREATE model  เป็นการพัฒนาความคิดให้ก้าวหน้าสูงขึ้นไปอีก เพื่อทาให้การ สนทนาเกิดประสิทธิภาพสูงสุด  CREATE ประกอบด้วยจานหมุน 3 ใบคือ สถานการณ์ปัจจุบัน ค้นหาหนทางเลือกใหม่ และทาให้เป็นจริง (Current Reality, Explore Alternatives, and Tap Their Energy)

ขั้นที่ 6 การติดตามผล  เป็นการทาให้ความคิดกลายเป็นจริง (new thinking becomes reality) เป็นการปิดช่องว่างระหว่างความคิดและอุปนิสัย  มีรูปแบบเรียกว่า FEELING model จากรูปจะเห็นรูปแบบของ FEELING อยู่ระหว่างการกระทาและอุปนิสัย

ขั้นที่ 1 คิดเรื่องความคิด  เป็นพื้นฐานสาคัญที่สุดของหนังสือเล่มนี้ (This is the underlying and most important principle in the whole book.)  ให้พวกเขาคิดเอง (Let Them Do All the Thinking)  เน้นที่การแก้ปัญหา (Focus on Solutions)  สร้างความท้าทาย (Remember to Stretch)  พูดเน้นเชิงบวก (Accentuate the Positive)  กระบวนการก่อนเนื้ อหา (Put Process Before Content)

ให้พวกเขาคิดเอง  สมองคนเราแตกต่างกัน ให้พวกเขาคิดเองก่อน แล้วจึงคอยช่วย ประคองให้เขาคิดได้อย่างถูกต้อง  ถ้าเราคิดว่าเขาสมควรทาอย่างไร เป็นการใช้สมองของเรา ไม่ได้ ใช้สมองของพวกเขา ซึ่งเป็นการไม่ถูกต้อง เป็นการที่ดีกว่าที่จะ เป็นผู้ช่วยเหลือ ชี้แนะให้เขาคิดเองได้ เช่น ให้ความชัดเจนขึ้น เรื่องนี้ เกี่ยวข้องกับแนวคิดอะไร มีความเร่งด่วนอย่างไร  ผู้นาแบบคมในฝัก รู้ว่าการทาให้ผลงานดีขึ้น คนที่ทางานจะรู้ คาตอบได้ดีที่สุด ฉะนั้น ให้เขาคิดเอง

เน้นที่การแก้ปัญหา  สาเหตุ เป็นอดีตที่แก้ไขไม่ได้ ทาให้เกิดการต่อว่าต่อขาน มีการ แก้ตัว มีการตัดสินถูกผิด ส่วนการแก้ปัญหา เป็นการหาหนทางที่ เป็นไปได้ คิดด้านดี และได้ใช้ศักยภาพของบุคลากร  ไม่ได้หมายความว่าเราละเลยปัญหา แต่เป็นการวิเคราะห์ไป ข้างหน้า แทนที่จะหาสาเหตุ โดยจะไม่ใช้คาถามว่า เพราะเหตุใด (why) ในการตั้งคาถาม  ผู้นาแบบคมในฝักรู้ว่าปัญหาน่าสนใจ แต่การแก้ปัญหาจะได้ ประโยชน์มากกว่าจับผิด

Quiet Leaders

สร้างความท้าทาย  สมองมีความจาสองชนิดคือ ความจาใช้งาน (working memory) และ ความจาฝังลึก (hard wiring) เมื่อเราใส่ความคิดใหม่ จะเป็นการสร้าง แผนที่ใหม่ในสมอง ซึ่งต้องใช้พลังงานและอาศัยเวลา  นักวิทยาศาสตร์ คือ Mihaly Csikszentmihalyi เสนอว่า อารมณ์บวกอยู่ ระหว่างความน่าเบื่อกับความตื่นเต้น ถ้าท้าทายมากเกินจะกลายเป็น ความเครียด ถ้าไม่ท้าทายกลายเป็นเรื่องน่าเบื่อ มีช่วงระหว่างทั้งสอง อารมณ์ที่เขาเรียกว่า ความลื่นไหล (flow) ที่ทาให้คนเรามีแรงบันดาล ใจ และมีความพยายามมุ่งมั่นสู่ความสาเร็จ  ผู้นาแบบคมในฝัก ไม่ได้ทาเพื่อเอาใจหรือกลัวใครจะเสียใจ แต่ต้องรู้จัก วิธีการสร้างความท้าทาย และช่วยให้พวกเขาประสบผลสาเร็จ เพราะ ผู้นารู้ว่า ความท้าทาย ก่อเกิดการเจริญเติบโต มีชีวิตชีวา เกิดความ ผูกพัน เกิดความใฝ่ ฝัน ซึ่งจาเป็นต่อการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น

พูดเน้นเชิงบวก  ผู้คนชอบที่ได้รับคาชื่นชม แต่ผู้คนได้รับคาชมน้อยมาก เมื่อเทียบกับ ได้รับคาติเตียน  การได้รับคาชม สมองจะเกิดปฏิกิริยาเรียนรู้ที่จะทาดีขึ้นไปอีก เพื่อให้ ได้รับคาชมอีก (what you did well, and what you could do better)  ในการพัฒนาผลงานของบุคคล ให้พยายามจับถูกมากกว่าจับผิด  การกล่าวคาชื่นชมการกระทาความดีบ่อย ๆ ทาให้บุคลากรได้เรียนรู้ เมื่อได้รับคาชม จะประพฤติซ้าอีก เป็นการสร้างความจาฝังลึกให้กับ เขา และเป็นการสร้างความจาฝังลึกให้ตัวผู้นาเองด้วย  ผู้นาแบบคมในฝักรู้วิธีการพัฒนาผลงานของบุคลากรให้ดีขึ้น ด้วย การป้อนกลับทางบวก หลากหลายรูปแบบ ในระยะเวลายาว เพื่อเป็น การสร้างเสริม ให้บุคลากรมีความมั่นใจ กล้าเปลี่ยนแปลง

กระบวนการมาก่อนเนื้ อหา  เป็นหลักการ เพื่อไม่ให้ติดกับดักในรายละเอียด และทาให้ผู้คนรู้สึกสบายใจ  รูปแบบนี้ เรียกว่า Choose Your Focus model มี 5 ขั้นตอน ที่สามารถนาไปใช้ ได้กับทุกเรื่อง  1. วิสัยทัศน์ (Vision): เพราะเหตุใด (why) หรือ เกี่ยวกับอะไร (what)  2. แผนการ (Planning): ทาอย่างไร (how) จึงจะบรรลุ  3. รายละเอียด (Detail): แผนการปฏิบัติการ  4. ปัญหา (Problem): ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น  5. อารมณ์ (Drama): การเสียกาลังใจ ถ้าล้มเหลว  ส่วนมากผู้คนมักติดกับดักในรายละเอียด ไม่รู้เป้าหมาย หรือ วิธีการ  ผู้นาแบบคมในฝักจะรู้กระบวนการสนทนาอย่างเป็นระบบ รู้ขั้นตอนหรือ ภาพรวมของการสนทนา ว่ามีวิธีดาเนินการอย่างไร ก่อนที่จะลงสู่รายละเอียด

ขั้นที่ 2 ฟังเพื่อหาศักยภาพ  แนวทางใหม่ของการฟัง (A New Way to Listen)  การมีระยะห่าง (The Clarity of Distance)

แนวทางใหม่ของการฟัง  คนเรามักจะเลือกฟังเฉพาะสิ่งที่เราสนใจ ถ้าไม่มีหลักการฟังเราจะ หลุด เราควรตั้งใจฟังโดยคาดหมายว่า ผู้พูดน่าจะมีความสามารถใน แก้ปัญหาเองได้ เราเพียงแต่ทาตน ให้เป็นผู้มีประโยชน์ต่อเขา  เมื่อผู้นาแบบคมในฝักรับฟัง เขาจะฟังด้วยความเชื่อในผู้อื่นอย่างต็ม ที่ โดยไม่ต้องแนะนาอะไร ให้สังเกตดูว่า ผู้พูดอาจมีแนวทางแก้ไข ปัญหาอยู่แล้ว แต่ยังไม่มั่นใจ เราเพียงแต่ช่วยให้เขาคิดออกมาดัง ๆ  ผู้นาแบบคมในฝักจะฟังเพื่อค้นหาศักยภาพ ให้พวกเขาได้เติบโต ไม่ จมปลักอยู่ในวังวนของปัญหา และคาดหวังว่าบุคคลจะมีการ เปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

การมีระยะห่าง  ถ้าเราทาตนห่างจากประเด็น เราจะมองออก เห็นภาพโดยรวม ไม่หลงในกับ ดัก 4 ประการคือ  รายละเอียด (Details): เราต้องมองเห็นทั้งป่ าและเห็นหนทางที่ออกจากป่ าได้ อย่าเห็นแค่ต้นไม้ จึงจะสามารถนาทางเขาออกจากป่ าได้อย่างไม่หลงทาง  ตัวกรอง (Filters): เรามีกรอบความคิดในการมองภาพต่าง ๆ โดยไม่รู้ตัว เป็นการกรองสิ่งต่าง ๆ ตามสิ่งที่เราคาดหวังไว้ ทาให้ไม่สามารถช่วยเขาได้ ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่  แผนงาน (Agendas): เป็นสิ่งบดบังการฟังศักยภาพของผู้พูด ต้องไม่ใส่ใจกับ แผนงานหรือกาหนดการต่าง ๆ  ขัดข้องใจ (Hot spots): เป็นอารมณ์ร่วม ที่ทาให้เราหลงลืมว่าอะไรคือปัญหา  การมีระยะห่างทาให้ผู้นาแบบคมในฝัก ต้องใช้ความพยายามมองหา ศักยภาพของบุคคลให้ออก และรู้ตัวว่ามีตัวกวนสมาธิอะไรบ้างที่ขัดขวางอยู่ เพื่อขจัดออกไป

ขั้นที่ 3 การพูดอย่างมีความหมาย  การพูดให้สั้น กระชับ (Be Succinct)  มีความเฉพาะเจาะจง (Be Specific)  พูดด้วยความจริงใจ (Be Generous)

การพูดสั้น กระชับ  การพูดแบบกระชับมีเหตุผล 2 ประการคือ การเน้นที่สาระหรือหัวใจ ของเรื่อง ทาให้ผู้พูดต้องเข้าใจเรื่องอย่างถ่องแท้ก่อนพูด และทาให้ ผู้รับฟัง สามารถเข้าใจความสาคัญ โดยไม่ต้องใช้เวลานานในการฟัง  ในทางวิทยาศาสตร์ เราต้องการให้ผู้ฟังสร้างแผนที่ใหม่ ที่เทียบเคียง กับแผนที่เดิมที่มีอยู่ในสมอง แล้วทาการเชื่อมต่อทั้งสองแผนที่เข้า ด้วยกัน การพูดถึงหัวใจของประเด็น ทาให้ผู้คนสนใจและตั้งใจฟัง พยายามปะติดปะต่อกับความรู้เดิมที่มีอยู่  การพูดอย่างกระชับ ทาให้เราต้องไตร่ตรองให้ดีก่อนพูด โดยใช้คาพูด ให้น้อยที่สุด ถ้าบรรยายเป็นภาพอุปมาอุปไมยได้ยิ่งดี  การพัฒนาผลงานจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อ ผู้คนสามารถคิดเองได้ ซึ่ง เป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง

มีความเฉพาะเจาะจง  นอกจาการพูดให้สั้นและกระชับแล้ว เราต้องสามารถยกตัวอย่าง ที่ทาให้ผู้คนเข้าใจสิ่งที่เราต้องการสื่อได้อย่างชัดเจน มิฉะนั้น เขา อาจจะตีความผิดพลาดได้  ความเฉพาะเจาะจงสร้างความน่าเชื่อถือ  เมื่อผู้คนสามารถสร้างภาพในสมองในเรื่องที่เราพูด เขาจะเกิด ความเข้าใจ ปฏิกิริยาตามธรรมชาติ จะแสดงออกโดยอัตโนมัติ นั่นคือเขาจะผงกหัว  ควรพูดให้กระชับและมีความเฉพาะเจาะจง ในเฉพาะประเด็นที่ เกี่ยวข้องกับการสนทนาเท่านั้น

การพูดด้วยความจริงใจ  การสนทนาด้วยความจริงใจต่อกัน คือการใช้คาพูดที่เหมาะสม มี ความระวังระไวในคาพูด ให้ความสนใจ ให้เกียรติ ให้การยกย่อง และมีความเป็นมนุษย์ (Choosing your words, Being sensitive, Paying attention, Acknowledging people, and Being human.)  ความจริงใจเป็นการแสดงออกถึงการดูแลเอาใจใส่ เป็นการสร้าง ความไว้วางใจ ทาให้ผู้อื่นกล้าพูดกล้าแสดงออกมากขึ้น  การพูดอย่างจริงใจ เป็นการเปิดความเป็นไปได้ ต่อการเรียนรู้ และการเปลี่ยนแปลง

ขั้นที่ 4 การเต้นราเพื่อเกิดปัญญา  การแสดงออกทางสีหน้า 4 ประการ (The Four Faces of Insight)  การเต้นราให้เกิดปัญญา (The Dance of Insight)  การขออนุญาต (Permission)  การวางหลักการ (Placement)  การถาม (Questioning)  การยืนยัน (Clarifying)

การแสดงออกทางสีหน้า 4 ประการ  เป็นการสังเกตการคิดออก (aha!) ของบุคคลที่เราพูดคุยด้วย  ในทางวิทยาศาสตร์ สภาวะลาบาก (dilemma) หมายถึงแผนที่ในสมอง 2 แนวทาง มีการขัดแย้งกัน ไม่สามารถสร้างแผนที่ในสมองขึ้นมาใหม่ได้ หรือไม่สามารถเทียบเคียงกับของเดิมได้ เมื่อคิดออก จะเกิดแผนที่ใหม่ใน สมองหลายส่วนที่เชื่อมต่อกัน ก่อเกิดเป็นพลังงานที่ผลักดันให้เกิดการกระทา  เราสามารถบอกได้จากการแสดงออกทางสีหน้า เมื่อเขาพยายามใช้ความคิด เขาอาจเม้มปาก ตามองขึ้นข้างบน ทาหน้างง ๆ เราสามารถช่วยได้ด้วยการ กระตุ้นให้เขากล้าพูดออกมา โดยไม่ต้องคิดมาก และไม่ต้องใช้เหตุผล  เมื่อวงจรถึงภาวะเกิดแรงบันดาลใจ (motivation phase) ดวงตาเขาจะลุกวาว โดยไม่จาเป็นต้องรอให้ทุกสิ่งถูกต้องทั้งหมด ให้เขารีบกระทา (หรือจด) ใน สิ่งที่คิดออกโดยเร็ว เพราะพลังงานนั้นจะเหือดหายอย่างรวดเร็ว

การเต้นราให้เกิดปัญญา  การใช้รูปแบบการเต้นราให้เกิดปัญญา (Dance of Insight model) เป็นการช่วยให้บุคคลที่เราพูดด้วย อยู่ในกระบวนการความคิด เสมือนเต้นไปตามจังหวะ โดยที่เราไม่ได้เต้นด้วย แต่เป็นคู่เต้นที่ ไม่เห็นตัว (invisible dance partner) ที่ทาให้เขาคิดออก (aha)  การเต้นราให้เกิดปัญญามี 4 ขั้นตอนคือ เริ่มขั้นตอนแรกจาก การขออนุญาต (permission) อีกสามขั้นตอน จะวนเป็นวงกลมคือ การวางหลักการ (placement) การถาม (questioning) และการ ยืนยัน (clarifying)

การขออนุญาต  การขออนุญาตก่อน จะทาให้การต้านทานลดลง  ผู้คนจะรู้สึกปลอดภัย เมื่อเรามีการขออนุญาต โดยใช้คาพูดที่เป็น ตัวของเราเอง ให้เป็นธรรมชาติของเรา  การขออนุญาตทาให้การสนทนา ยกระดับขึ้นสู่การเกิดปัญญา ถ้า เขายังไม่พร้อม ไม่ต้องบังคับ เอาไว้คราวหน้าที่เขาสะดวก ขอบคุณเขา ให้ความเคารพในตัวเขา

วางหลักการ  เป็นการกล่าวล่วงหน้าถึงขั้นตอนการสนทนา ทาให้ผู้ที่เราสนทนา ด้วย รู้ประเด็นและมีมุมมองเช่นเดียวกับเรา  การวางหลักการในการสนทนา เกี่ยวข้องกับ เพราะอะไร เมื่อใด อย่างไร และ ใคร (why, when, how, and who) ทาให้การสนทนา ไม่ออกนอกลู่นอกทาง  การวางหลักการ สามารถทาได้บ่อย ๆ ไม่เพียงกระตุ้นเตือน บุคคลอื่น แต่เป็นการเตือนตัวเราเอง ให้รู้จุดมุ่งหมายของการ สนทนา ว่ามีทิศทางมุ่งสู่ทางใด

การตั้งคาถาม  การตั้งคาถามที่ดี เป็นทักษะที่สาคัญที่สุด  การตั้งคาถามที่ถูกต้อง ทาให้คู่สนทนา เกิดปัญญาคิดออกได้เอง  ผู้นาแบบคมในฝัก ให้คาแนะนาน้อยมาก แต่ไม่ได้หมายความว่า ไม่ให้คาแนะนา เป็นเพียงไม่รีบให้คาแนะนาในทันที  Quiet Leaders, while they respect that people have problems, aren’t all that interested in discussing them.  Quiet Leaders stay out of the details.  Quiet Leaders don’t rush people into action.  Quiet Leaders don’t tell people how to think differently.  การถามคาถามที่ต้องคิด (Asking thinking questions) แสดงว่าว่าเรา เน้นให้เขาคิดเอง

การตั้งคาถาม (ต่อ)  คาถามทั้งหมดจะไม่เน้นรายละเอียด หรือตัวปัญหา หรือบอกให้ เขาต้องคิดเหมือนเรา เพียงแต่ถามเพื่อให้เขาคิดได้เอง  เมื่อผู้คนเริ่มคิด เป็นการปะติดปะต่อกับความคิดเดิม เพื่อให้เกิด การเชื่อมโยงใหม่ สีหน้าและดวงตาจะแสดงออกอย่าง งง ๆ และตาจะมองขึ้นข้างบน  เมื่อถามคาถามต่ออีกไม่กี่คาถาม ปัญญาของเขาก็จะเกิดขึ้นได้  การคุ้นเคยกับแนวคิดเรื่องการตั้งคาถามนี้ ง่ายกว่าและสนุกกว่า การให้คาตอบหรือคาแนะนา เป็นการกระตุ้นให้บุคคลเกิดแรง บันดาลใจในการกระทา มีความมุ่งมั่น และมีผลงานที่ดี

การยืนยัน  ประโยคยืนยันต้องสั้น ชัดเจน ไม่ควรยาวเกิน 10 คา เพื่อให้การ สนทนายกระดับสูงขึ้นไปอีก  การยืนยันต้องตั้งใจฟัง มองให้เห็นทั้งป่ า ใช้คาพูดที่เรียบเรียง แล้วเป็นอย่างดี เราจะรู้ได้โดยคู่สนทนามีการผงกหัว  ถึงแม้ว่าเราจะสรุปผิดก็ไม่เป็นไร คู่สนทนาจะแก้ไขให้ว่า เขา หมายถึงอะไรกันแน่

 การเต้นราเพื่อเกิดปัญญา เป็นกรอบการสนทนาที่ช่วยให้ผู้คนคิด ได้เอง โดยเราไม่ต้องบอกว่าต้องทาอย่างไร  สรุป การเต้นราเพื่อเกิดปัญญา เป็นหัวใจของผู้นาแบบคมในฝัก เริ่มต้นด้วยการขออนุญาต สร้างความมั่นใจว่าเขาและเราเข้าใจ หลักการสนทนาตรงกัน แล้วจึงค่อยถามคาถาม เพื่อให้เขาคิดได้ เอง ให้สังเกตการแสดงออกทางสีหน้า ตั้งแต่เริ่มจนกระทั่งเขา เริ่มคิดออก และพร้อมที่จะนาไปปฏิบัติ

ขั้นที่ 5 การสร้างความคิดใหม่ หรือ CREATE Model  สถานการณ์ปัจจุบัน (Current Reality) ผู้คนรู้ตัวว่าเกิด สถานการณ์ที่ยุ่งยาก  หนทางเลือก (Explore Alternatives) ผู้คนเกิดปัญญา และ ต้องการกระทา  ทาให้เป็นจริง (Tap Their Energy) ผู้คนมีแรงบันดาลใจ

สถานการณ์ปัจจุบัน  ทางพุทธศาสนาเรียกว่ามีสติ (mindfulness) เป็นการรู้ตัวในปัจจุบันที่ เป็นจริง โดยไม่ยึดติดหรือปรุงแต่งกับสิ่งใด  เราช่วยให้เขารู้ตัวภาวะปัจจุบัน มีตัวช่วยคือ การให้น้าหนักเป็นตัวเลข 1 ถึง 10 ว่าเหตุการณ์ปัจจุบัน มีความสาคัญประการใด ทาให้เขาใช้ ความคิดได้อย่างลึกซึ้ งขึ้น (และถามต่อไป รวมไม่น้อยกว่า 5 คาถาม)  เมื่อบุคคลเกิดปัญญา (แผนที่ในสมองมีการเชื่อมต่อใหม่) เสียงจะ เปลี่ยนไปใช้เสียงสูงขึ้น หรือมีการแสดงออกทางใบหน้า ว่าคิดออกแล้ว  เราต้องเชื่อมั่นตนเองว่าทาได้ แล้วจะเกิดความสนุก

หนทางเลือกหลากหลาย  เมื่อผู้คนคิดออก เขารู้สึกตื่นเต้น มีพลังอยากจะทา แต่สิ่งแรกที่ คิดออก อาจไม่ใช่หนทางเลือกที่ดีที่สุด เพราะเป็นสิ่งที่เขารู้สึกว่า ทาได้ง่าย ให้ถามต่อถึงทางเลือกอื่น ๆ ที่เป็นไปได้อีก เป็นการท้า ทายความคิด  พยายามหาหนทางเลือกให้มาก ๆ และอย่าพึ่งรีบตัดสินว่าวิธีใด ดีที่สุด ให้เขาคิดจนกว่าจะคิดไม่ออก เปิดใจให้กว้าง

การทาให้เป็นจริง  มี 4 วิธีที่ทาได้คือ  1. เฉพาะเจาะจง (Be more specific) ทาให้ความคิดสมบูรณ์มากขึ้น ขณะที่ความคิดยังแล่นอยู่  2. กาหนดวันแล้วเสร็จ (Setting deadlines) ถามว่าจะเสร็จได้เมื่อใด (by when) เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่น  3. ทารายงานส่ง (Reporting back) แสดงว่าเราเห็นเป็นเรื่องสาคัญ  4. ทาให้เป็นรูปธรรม (Doing something tangible) รวมถึง การพูด บอกต่อ การจดความคิดไว้ การอ่าน การวาดรูป การทาเป็นเอกสาร เพื่อให้ไม่ลืมได้ง่าย

 ผู้นาแบบคมในฝัก สร้างความคิดใหม่ให้เกิดขึ้นในบุคลากร ตาม ขั้นตอนคือ คิดเรื่องของความคิด ฟังเพื่อหาศักยภาพ พูดแบบมี ความหมาย และเต้นราให้เกิดปัญญา โดยระบุสถานการณ์ ปัจจุบัน หนทางเลือกที่หลากหลาย และการทาให้เกิดขึ้นจริง  สิ่งสุดท้ายที่ผู้นาแบบคมในฝักไม่ลืม คือ ติดตามผล (follow up)

ของแถม (ไม่มีในหนังสือ เรียนรู้มาจาก อ.อนุวัฒน์ อีกทีหนึ่ง) รูปแบบที่คล้ายกับ CREATE Model เรียกว่า GROW Model  Goal: เป้าหมายของกิจกรรม ว่าต้องหวังผลอะไร (ทางบวก)  Reality: สิ่งที่เกิดขึ้น หรือปัจจุบันนี้ เป็นอย่างไร  Options: แนวทางแก้ปัญหา ให้ร่วมกันเสนอหลายๆ ทางเลือก  Wrap up: สรุปผลวิธีแก้ปัญหาหรือทางออก ที่ทุกคนเลือกร่วมกัน ว่าดีที่สุดคืออะไร ใครเป็นผู้รับผิดชอบ ทาอะไร ที่ไหน เมื่อใด อย่างไร ใช้งบประมาณเท่าใด ต้องรายงานผลกับใคร เมื่อใด และจะต้องมีกิจกรรมคราวหน้าอีกหรือไม่ เมื่อใด

ขั้นตอนที่ 6 การติดตามผล (ย่อว่า FEELING)  ความจริง (Facts) ให้วางอารมณ์เป็นกลาง ไม่ว่าผลเป็นอย่างไร  อารมณ์ (Emotions) ถามดูว่า เขารู้สึกอย่างไร  ให้กาลังใจ (Encourage) ชมในความสาเร็จ หรือในความพยายาม แล้วแต่ไม่สาเร็จ  การเรียนรู้ (Learning) เป็นหัวใจของการติดตามผล  การพาดพิง (Implications) กับงานอื่น ๆ  เป้าประสงค์ใหม่ (New Goal) เป้าหมายต่อไปคืออะไร

Part 3 การนา 6 ขั้นตอนไปใช้งาน

การใช้ 6 ขั้นตอนในการช่วยผู้อื่นแก้ปัญหา  เริ่มด้วยการช่วยให้เขารู้ว่า สถานการณ์ที่ยากลาบาก (dilemma) คือประเด็น ที่ต้องถกร่วมกัน จากนั้นก็ทาตามลาดับ 6 ขั้นตอน  การทาเป็นขั้นเป็นตอนทาให้ประหยัดเวลา แทนที่จะใช้เป็น ชั่วโมง เหลือเป็นนาที

การใช้ 6 ขั้นตอนในการให้ข้อมูลสะท้อนกลับแก่บุคลากร  ผู้ที่มีผลงานที่ดี (Giving feedback for great performance) ให้ สะท้อนกลับเชิงบวก ระบุสิ่งที่ทาได้ดี แล้วให้ช่วยเขาได้พัฒนา เพิ่มขึ้นอีก  ผู้ที่ผลงานต่ากว่าเกณฑ์ (Giving feedback for below-par performance) ไม่ใส่อารมณ์ ใช้ 6 ขั้นตอนให้เขาได้เรียนรู้ และ พัฒนานิสัยขึ้นใหม่  ผู้ที่มีผลงานย่าแย่ (Giving feedback for poor performance) พยายามระงับอารมณ์ ใช้ 6 ขั้นตอนช่วยให้เขาสร้างอุปนิสัยที่ดี

การใช้ 6 ขั้นตอนกับทีม  ให้พวกเขาคิดเอง (Let them do all the thinking)  เน้นการแก้ปัญหา (Focus on solutions)  สะท้อนกลับเชิงบวก (Give positive feedback)  ท้าทายเพิ่ม (Make them stretch)  เลือกจุดเน้น (Choose your focus)  วางหลักการ(Practice placement)  ยืนยัน (Clarify)  ทาตามขั้นตอน CREATE (Follow the CREATE model)

ใช้ 6 ขั้นตอนกับลูก  ให้เขาคิดเอง (Let them do all the thinking)  สะท้อนกลับเชิงบวก (Give positive feedback)  ขออนุญาต (Establish permission)  วางหลักการ (Practice placement)  ถามคาถามให้คิด (Ask thinking questions)  สร้างความคิดใหม่ (Create new thinking)

ใช้ 6 ขั้นตอนทั้งองค์กร  ขั้นแรกเราต้องเชื่อว่าองค์กรเปลี่ยนแปลงได้  องค์กรต้องเริ่

Add a comment

Related presentations

Boat chandlery

Boat chandlery

October 26, 2014

http://ecommerce-for-business.com/shackles-boats-theboatonlinestore/ We offer a ...

http://vendere-su-internet.com/shackles-for-boats-from-theboatonlinestore/ Moori...

Silver bar!

Silver bar!

October 21, 2014

Pretty similar to gold bars are these silver slabs. Silver is considered as the mo...

Gold coin prices!

Gold coin prices!

October 21, 2014

If you are an investor of gold bars and coins, one of the major things that you ou...

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 21st 2014

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 28th 2014

Related pages

Quiet Leadership : About the book

About the book What others are saying . Quiet Leadership will help you improve other people's thinking, which is the best place to begin improving performance.
Read more

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at ...

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work [David Rock] on Amazon.com. *FREE* shipping on qualifying offers. Improving the performance ...
Read more

Quiet Leadership: Amazon.de: Carlo Ancelotti ...

Quiet Leadership: Winning Hearts, Minds and Matches und über 1,5 Millionen weitere Bücher verfügbar für Amazon Kindle. Erfahren Sie mehr
Read more

The Quiet Leader - Changing minds and persuasion -- How we ...

The Quiet Leader . Disciplines > Leadership > Leadership styles > The Quiet Leader. Assumptions | Style | Discussion | See also . Assumptions. The actions ...
Read more

Quiet Leadership: Winning Hearts, Minds and Matches ...

Englischsprachige Bücher: Quiet Leadership: Winning Hearts, Minds and Matches bei Amazon: Schnelle Lieferung Kostenloser Versand für Bücher
Read more

How to Be a Quiet Leader and Have a Big Impact

Alyssa explains how quiet leadership can be an effective way to work with a team, and how you can become that silent, but powerful leader.
Read more

Why we need quiet leaders | Psychology Today

Is it time for the traditional extraverted leadership style to make room for quiet leadership-the introverted leader? Popular views and decades of academic ...
Read more

The Quiet Leader and How to Be One - HBS Working Knowledge ...

The Quiet Leader—and How to Be One ... What is a quiet leader? Is quiet leadership a topic you had been thinking about prior to the MBA course?
Read more

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at ...

Chapter One The Brain Is a Connection Machine. Your brain craves patterns and searches for them endlessly. Thomas B. Czerner (2001) Scientists have ...
Read more

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at ...

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work: David Rock: 9780060835910: Books - Amazon.ca
Read more