Queen mary hospital hong kong español

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Published on February 19, 2014

Author: ramirovalverde92

Source: slideshare.net

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Hong Kong case

Iniciativas de mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL Recortes drásticos en la financiación del gobierno, junto con el aumento de los costes sanitarios en 1995 obligaron al adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong Kong. La técnica de gestión que se había ganado importancia en los Estados Unidos desde 1995 hasta 2000 en la industria de la salud fue la mejoría continua de la calidad , o CQI . También en 1995 , los hospitales en Hong Kong adoptó CQI como una estrategia para el cambio y para mejorar la calidad , mientras que contener los costos . Queen Mary Hospital ( QMH ), en particular , estableció una Unidad de CQI que centrado exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que la unidad adoptada seguido los cuatro pasos del Focus , Analizar, desarrollar y ejecutar (FADE) . Este modelo ayudó QMH para alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo en su proyecto de "Skin Pre –Operative Preparación: Afeitado y Pre -Operative Baños " . La intención de la Unidad de CQI era administrar el mismo modelo de mejoramiento continuo en otras áreas, una de las cuales fue la "Food desperdicio Minimización " proyecto . Ojalá el mismo modelo FADE , la metodología , el enfoque y el éxito factores en la aplicación sean aplicables a esta nueva empresa CQI ? ¿Cuáles fueron los características críticas del PMC que podrían contribuir a un resultado significativo en la reducción de los alimentos despilfarro en QMH ? Un factor crítico era cómo la Unidad de CQI debería implementar otros cambios Utilización del PMC . ¿Cómo debe la Unidad de CQI responder a la resistencia de la organización y gestión profesionales a través de un cambio ? La Unidad también ha tenido que contar con dónde y cómo recoger datos en la determinación de áreas para la aplicación del PMC . ¿Cuáles fueron los elementos clave que debían ser consideradas para lograr la cooperación y el apoyo de todo el mundo en QMH , en particular el médico profesionales, que fueron reconocidos como los tomadores de decisiones críticas? ... THE GLOBAL PERSPECTIVE OF CQI AND THE CONCEPT OF QUALITY IN THE HEALTHCARECQI CQI in healthcare was pioneered in the US, where, in 1996 was as many as 80 000 deaths every year due to medical errors and negligence. This prompted the US government to initiate discussions on creating a Federal Agency of Patient Safety. The healthcare and had to hold up under extreme pressure to change. The scrutiny from the outside environment focused on protracted and more frequent hospitalization due to misdiagnoses, substandard surgery, improper drug therapies and hospital-acquired infections. Other factors that contributed to the decline in hospital care included the rising employee turnover rates, the delegating of patient care to underqualified and inexperienced staff, the increasing number of lawsuits resulting from poor medical outcomes and other internal weaknesses driven by the need to reduce hospital operating and administration costs due to decreasing annual budgets. Quality management some doctors believed would have a significant role in minimizing the many problems associated with the medical field. There were certain important trends that characterized the healthcare system that led to the development of the growing attention to quality improvement:

The market became progressively more competitive. Healthcare insurers and providers competed for market share based mainly on economic considerations and an expectation of value for money. Growth in the consumption of private health service. In an environment predominantly characterized by the marketing of the need to have private medical insurance cover to bridge the gap between basic public hospital care and the perceived benefits and financial security of private care, the share of private services increased. A market growth in consumers awareness of their rights, even in the area of healthcare services. Many hospitals were under pressure from the healthcare industry and were urged by the Joint Commission Accreditation of Healthcare Organisations (JCAHO), an accrediting body that was responsible fou about 7000 hospitals in the US, to change and improve their services. This pressure compelled the hospitals to jump on the total quality management (TQM) / continuous quality improvement (CQI) bandwagon. The JCAHO adopted the CQI philosophy in the late 1980. The medical field realized that something had to be done to improve the delivery of health services to patients, and the initial step was to critically review the processes involved. The in its 1994 stated it clearly: It is a mistaken belief that patient outcomes are affected solely by the patient’s severity of illness and the quality of direct hands-on care… Most opportunities for improvement reside in processes. CQI has been described as: A managerial philosophy that seeks to crate organization-wide participation in examining, planning and improvements in the quality of services as defined by customers. A comprehensive management philosophy that focuses on improvement by applying scientific methods to again knowledge and control over variation in work processes. CQI advocated certain procedures: Dara collection and analysis to diagnose problems Formulation of hypotheses for improvement Conducting of experiments and the collection and analysis of data about their results Revision of interventions based on such research.

THE HEALTHCARE SECTOR UN HONG KONG Hong Kong was considered to have one of the most advanced healthcare sectors in Asia. It had well-developed public sector healthcare and offered very expensive private healthcare, yet wrestled with problems and opportunities created by rising costs, new technology and government policies. Private hospitals accounted for less than 15 per cent of the overall service provided; the Hospital Authority (HA) controlled the remainder. A statutory body established of 46 public hospitals and a staff of 500000 with total budget of HK 20 billion. The HA was responsible for providing a full range of secondary and tertiary specialist care and rehabilitation at prices set by the government, and the Government guaranteed that no one should be denied access to medical service for lack of funds. Hospitals in Hong Kong adopted and implemented CQI in the mid-1990, despite the lack of training and support to perform CQI. Each hospital implemented CQI either as a mandatory undertaking, where each unit was required to come up with a yearly CQI project, or by creating a separate unit to oversee the overall CQI implementation in the hospital based on the specific needs of the different units. THE QUEEN MARY HOSPITAL Queen Mary Hospital opened in 1937, had, 1400 patient beds and a staff over 4000 and provide a comprehensive range of services. QMH was a research centr and the primary teaching hospital of The University of Hong Kong. Annual surgical admissions totaled 25000. The Queen Mary Hospital specialized in: Assisted Reproductive Programme Burns and Reconstructive Surgery Cancer Referral Management Coronary Care Lithotripter Service Neurosurgery Organ Maxillo-facil surgery Organ and Tissue Transplant Paedriatic Surgery Renal Dialysis

QUALITY MANAGEMENT ORGANISATIONAL STRUCTURE AT QMH The Quality Executive Committee (QEC) was in charge f the overall quality management of the hospital. Under the QEC were two separate units: Continuous Quality Improvement Unit. In 1994, the Quality Improvement Support Unit and the Infection Control Unit were integrated as one unit, as they performed similar functions: Referred to as the CQI Unit, it facilitated the start-up seminar, education and training in CQI, collection of data, identification of problems areas, priority projects and implementation of quality improvement initiatives. Clinical Audit Unit. At QMH, the Clinical Audit was separated from the CQI Unit mainly for reasons that auditors were often viewed with suspicion. The Clinical Audit’s main objective was to fulfil all of the auditing mandate required by the administration. On an annual basis, each unit was required to submit specific data that the Clinical Audit analysed Dr Seto ant the CQI Team Under the direction and guidance of Dr. Wing Hong and Ms. Patricia Ching, QMH’s Head Nurse, the QMH CQUI Unit was established in 1994. Their vision was to introduce CQI throughout the hospital, such that CQI would be a continuous undertaking in streamlining all the processes within the hospital. Dr. Seto believed that CQI would help meet customer satisfaction in the medical field. The medical field was complex, and, in most cases, the customer or the patient was not in a position to evaluate quality. QMH defined quality based in the delivery of quality, not the content quality, Content quality focused mainly on whether or not the operation was done well, which the patient might not necessarily be able to judge. Content quality was evaluated based on the peer review process. Delivery quality, on the other hand, focused mainly on how content was delivered to the customer, or if the delivery met customers’ expectation. Here, the process of delivery was the focus of evaluation, something that CQI could help address. If delivery of quality was important to a hospital, then there would be a need for CQI. At the CQI Unit, CQI was defined as a process of a management that involved the participation of everyone in the hospital, understanding the departmental functions, and streamlining the complex processes involved with a view to delivering the utmost quality of service to the hospital’s internal and external customers. As a consultant in Clinical Microbiology and Infectious Diseases, Dr. Seto was also the Chairman of Infection Control and Director of Quality Improvement. He was not a full-time

member of staff in the CQI Unit. Ms. Ching, on the other hand, was the head both the Quality Improvement Support Unit and the Infection Control Unit. Dr. Seto and Ms. Ching were the only Asian in the entire Asia-Pacific region who had, in 1994/1995, received the title Certified Professional in Health Care Quality, a qualification given by Certification Board of the National Association for Health Care Quality in the US. On top of their main responsibilities, both were actively involved in all of the CQI projects at QMH. In the US, dedicated full time-staff as certified professionals in healthcare implemented CQI. Dr Seto commented: In a sense, the hospital got our services at a discount; I am not apaid for doing all this, it is gratis. The hospital’s chief executive said I do it out of good intentions driven by good ethics Hospitals in Asia generally considered quality management of secondary importance, and as such the concept was not given priority and full-time attention, whilst in the US, it was acknowledged as important, and most quality improvement was first introduced at QMH, support was weak. It was considered more important to treat the patient and ensure his or her health, and not be bothered by quality improvement and its associated outcomesgood or bad. According to Dr Seto, the meagre support for CQI at QMH was due mainly to the lack of awareness and understanding of what CQI was. Here added that it was not clear to many hospital personnel that quality improvement required expertise and manpower. The primary function of any hospital involved patient treatment; therefore it was crucial to get doctors involved. The biggest problem in implementing CQI in hospitals was getting doctors on board. Doctors were indifferent; many worked on their own and sometimes preferred to be treated as prima donnas. There as a lack of interest in CQI ant the concept was treated as ching peng (making cakes in Cantoncsc) or not a big deal, by both physicians and nurses, mainly because of the training in CQI. The hospital was also very territorial: there were all kinds of walls and barriers that had to be broken down. The relationships in the hospital were complex-apart from the hospital workforce; QMH also had staff based at the Hong Kong University campus and in the Hospital Authority offices. Each group within the QMH guarded their own autonomy. The departments were neither vertical nor horizontal in structure, and others were created out of traditional practices. Dr. Seto and Ms. Ching conducted training in healthcare quality and CQI because they were certified and qualified. It was important that they possessed the necessary qualifications because their credibility and capability in healthcare quality training was important to the people they were training. Consultants and specialists from aboard were also invited to some of the training sessions. However, Dr. Seto and Ms. Ching conducted the majority of the training sessions.

Dr. Seto attempted to introduce CQI by giving numerous lectures within QMH, only to be met with indifference. He and Ms. Ching embarked on CQI projects that would provide empirical evidence to the hospital workforce of the benefits of CQI and how it could be implemented. CQI was first introduced into the process analysis for the Surgery and Medicine units.

Iniciativas de Mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL Recortes drásticos en la Financiación del Gobierno , junto Con el AUMENTO de los Costes Sanitarios en 1995 obligaron al adopción de Nuevas Técnicas de Gestión en la Industria de la Salud en Hong Kong. La Técnica de Gestión Que se habia ganado importância en los estados unidos desde 1995 Hasta 2000 en La Industria de la Salud FUE la Mejoría Continua de la Calidad, o de mejoramiento continuo . Also in 1995 , los Hospitales en Hong Kong adoptó CQI de Como Una Estrategia Para El Cambio y párr mejorar la Calidad, Contener Que while El los Costos . Queen Mary Hospital ( QMH ) , en concreto, estableció Una Unidad de CQI Que Centrado Exclusivamente en la Mejora de la Calidad de Sus Servicios a Pacientes sos . El Modelo de Mejoramiento Continuo de Me Unidad adoptada Seguido los Cuatro Pasos del Focus , Analizar , desarrollar y ejecutar ( FADE) . Este Modelo Ayudo QMH párrafo Alcanzar los Objetivos de Mejoramiento continuo en do Proyecto de "Skin preoperatorio Preparación : Afeitado y Pre -Operative Baños" . Administrar la era de La Intención de la Unidad de CQI el Mismo Modelo de Mejoramiento continuo en OTRAS ÁREAS , uña de las Cuales FUE la "Food Desperdicio minimización " project . Ojalá el Mismo FADE Modelo, la Metodología , el approach y El Exito factors en la application sean aplicables a this Nueva Empresa CQI ? ¿ Cuales were los characteristics Criticas del PMC Que podrian contribuir a la ONU Resultado significativo en la Reducción de los Alimentos despilfarro en QMH ? Un factor de época Crítico Como La Unidad de CQI deberia implementar Other Cambios utilizacion del PMC . ¿ CoMo debe la Unidad de CQI respuesta a la Resistencia de la Organización y Gestión Profesionales a Través centros cambiarios un? La Unidad also ha teñido Que CONTAR estafa DÓNDE y de Como recoger Datos en la determination de áreas Para La Aplicación del PMC . ¿ Cuales were Los Elementos clave Que debian servicio consideradas párr lograr la cooperation y el Apoyo de Todo El Mundo en QMH , en particular, el Médico Profesionales , Que were reconocidos de como los tomadores de Decisiones Criticas ? ... LA PERSPECTIVA GLOBAL DE CQI Y EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA HEALTHCARECQI PMC en la asistencia sanitaria fue iniciado en los EE.UU. , donde en 1996 fue de hasta 80 000 muertes cada año debido a errores médicos y negligencia. Esto hizo que el gobierno de EE.UU. para iniciar los debates sobre la creación de una Agencia Federal de la Seguridad del Paciente . El cuidado de la salud y tuvo que aguantar bajo la presión extrema a cambiar. El escrutinio del ambiente exterior se centró en prolongada y más frecuentes de hospitalización debido a errores de diagnóstico , cirugía deficiente , tratamientos farmacológicos indebidos y las infecciones adquiridas en el hospital . Otros factores que contribuyeron a la disminución de la atención hospitalaria incluyen el aumento de las tasas de rotación de empleados, la delegación de la atención al paciente con el personal poco calificados y sin experiencia , el creciente número de demandas resultantes de malos resultados médicos y otras debilidades internas impulsadas por la necesidad de reducir hospitales los costos de operación y administración , debido a la disminución de los presupuestos anuales . Gestión de la calidad algunos médicos que se cree tendrían un papel significativo en la reducción de los muchos problemas asociados con el campo de la medicina . Había ciertas tendencias

importantes que han caracterizado el sistema de salud que llevó al desarrollo de la creciente atención a la mejora de la calidad : El mercado se hizo cada vez más competitivo. Las aseguradoras y los proveedores de atención médica compitieron por la cuota de mercado se basa principalmente en consideraciones económicas y una expectativa de valor por dinero. El crecimiento en el consumo de los servicios de salud privado. En un entorno predominantemente caracterizada por la comercialización de la necesidad de tener un seguro médico privado para reducir la brecha entre la atención hospitalaria pública básica y los beneficios percibidos y la seguridad financiera de la atención privada , la participación de los servicios privados se incrementó. Un crecimiento del mercado en los consumidores acerca de sus derechos , incluso en el ámbito de los servicios sanitarios. Muchos hospitales estaban bajo la presión de la industria de la salud y se instó a la Comisión Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO ) , un organismo de acreditación que fue responsable fou unos 7.000 hospitales en los EE.UU. , de cambiar y mejorar sus servicios. Esta presión obligó a los hospitales para saltar sobre la gestión de la Calidad Total (TQM ) / mejora continua de la calidad (PMC) carro. La JCAHO adoptó la filosofía de mejoramiento continuo a finales del 1980 . El campo de la medicina se dio cuenta de que algo había que hacer para mejorar la prestación de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar críticamente los procesos involucrados. El en su 1994 declaró claramente: Es una creencia errónea de que los resultados de los pacientes se ven afectados únicamente por la gravedad del paciente de la enfermedad y la calidad de la práctica directa de atención ... La mayoría de las oportunidades de mejora residen en los procesos . CQI ha sido descrito como : Una filosofía gerencial que busca cajón participación de toda la organización en el examen , la planificación y la mejora de la calidad de los servicios como se define por los clientes. Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos científicos para de nuevo conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo . CQI abogó ciertos procedimientos : Recopilación y análisis para diagnosticar problemas Dara Formulación de hipótesis de mejora La realización de experimentos y la recopilación y análisis de datos sobre sus resultados Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación . EL SECTOR SALUD HONG KONG ONU Hong Kong fue considerada como uno de los sectores de salud más desarrollados de Asia. Hacía bien desarrollado de la salud del sector público y ofreció la sanidad privada muy cara , pero luchado con los problemas y las oportunidades creadas por el aumento de los costos , las nuevas tecnologías y las políticas gubernamentales . Los hospitales privados representaban menos del 15 por ciento del servicio global previsto , la Dirección de Hospitales (HA ) controla el resto . Un

órgano estatutario establecido de 46 hospitales públicos y con una plantilla de 500.000 con un presupuesto total de mil millones de HK 20. La HA fue responsable de proporcionar una gama completa de atención especializada secundaria y terciaria y la rehabilitación a precios fijados por el Gobierno , y el Gobierno garantiza que no se debe negar el acceso a los servicios médicos por falta de fondos . Hospitales en Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI en el mid- 1990 , a pesar de la falta de capacitación y apoyo para realizar CQI . Cada hospital implementó CQI , ya sea como una empresa obligatoria , donde se requiere cada unidad para llegar a un proyecto anual de mejoramiento continuo , o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la aplicación general de mejoramiento continuo en el hospital en base a las necesidades específicas de las distintas unidades. THE QUEEN MARY HOSPITAL Hospital Queen Mary abrió en el año 1937 , tenía , 1.400 camas para pacientes y un personal de más de 4000 y ofrecer una amplia gama de servicios . QMH era un centr investigación y el hospital de enseñanza primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones quirúrgicas anuales ascendieron a 25.000 . El Queen Mary Hospital especializado en : Programa de Reproducción Asistida Quemaduras y Cirugía Reconstructiva Gestión de Referencias Cáncer Cuidados Coronarios Servicio litotritor neurocirugía La cirugía de órganos Máxilo -facil Trasplantes de Órganos y Tejidos La cirugía pediátricas diálisis renal ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN QMH El Comité Ejecutivo de la Calidad ( QEC ) estuvo a cargo f la gestión global de calidad del hospital. Bajo el QEC dos unidades separadas : Unidad de Mejora Continua de la Calidad . En 1994, la Unidad de Apoyo al Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones se integraron como una sola unidad , ya que realiza funciones similares : Conocida como la Unidad de CQI , que facilitaron el seminario de puesta en marcha , la educación y la formación en el PMC , recopilación de datos , identificación de áreas problemáticas , proyectos prioritarios y la implementación de iniciativas de mejora de calidad . Unidad de Auditoría Clínica. En QMH , la Auditoría Clínica fue separado de la Unidad de CQI sobre todo por razones de que los auditores a menudo eran vistos con sospecha. El principal objetivo de Auditoría clínica para que se cumpliera todo el mandato de la auditoría exigida por la administración . Sobre una base anual , cada unidad debía presentar datos específicos que la Auditoría Clínica analizó

Dra. Seto hormiga del equipo de mejoramiento continuo Bajo la dirección y supervisión del Dr. Wing Hong y la Sra. Patricia Ching , enfermera jefe de QMH , la Unidad cqui QMH fue establecido en 1994 . Su visión era introducir CQI en todo el hospital , de modo que CQI sería una tarea continua en la racionalización de todos los procesos dentro del hospital. Dr. Seto cree que CQI ayudaría a la satisfacción del cliente se encuentran en el campo de la medicina . El campo de la medicina era compleja , y , en la mayoría de los casos , el cliente o el paciente no estaba en condiciones de evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la entrega de la calidad, no la calidad del contenido , la calidad del contenido se centró principalmente en si la operación se hace bien , lo que el paciente puede no necesariamente ser capaz de juzgar . Calidad del contenido fue evaluada con base en el proceso de revisión por pares. La calidad de la entrega , por el contrario , se centró principalmente en cómo se entrega el contenido al cliente , o si la entrega se reunió expectativa del cliente. En este caso, el proceso de entrega fue el foco de la evaluación, algo que podría ayudar a abordar CQI . Si la entrega de calidad era importante para un hospital , entonces no habría necesidad de CQI . En la Unidad de CQI , CQI se define como un proceso de gestión que contó con la participación de todos en el hospital, la comprensión de las funciones de los departamentos , y la racionalización de los procesos complejos involucrados con el fin de ofrecer la máxima calidad de servicio a los componentes internos del hospital y clientes externos . Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas , el Dr. Seto era también el presidente de Control de Infecciones y Director de Mejora de la Calidad . Él no era un miembro de tiempo completo del personal de la Unidad de CQI . Sra. Ching , por otro lado, era la cabeza tanto de la Unidad de Apoyo de Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones . Dr. Seto y la Sra. Ching fueron la única asiática en toda la región de Asia y el Pacífico que tuvo , en 1994/1995 , recibió el título de Profesional Certificado en Calidad Salud Cuidado , una cualificación dada por el Consejo de Certificación de la Asociación Nacional para la Calidad de la Atención de la Salud en los EE.UU. . En la parte superior de sus principales responsabilidades , tanto participaron activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH . En los EE.UU. , el tiempo - completo personal dedicado como profesionales certificados en la asistencia sanitaria implementada CQI . Dra. Seto comentó: En cierto sentido , el hospital recibió nuestros servicios con un descuento , no estoy Apaid por hacer todo esto , es gratis. El director ejecutivo del hospital dijo que lo hago de buena voluntad impulsada por la buena ética Hospitales en Asia en general, consideran la gestión de calidad de importancia secundaria, y como no se le dio tal el concepto de prioridad y atención a tiempo completo , mientras que en los EE.UU. , se reconoció como importante , y la mayoría de mejora de calidad se introdujo por primera vez en QMH , el apoyo era débil . Se consideró más importante para el tratamiento del paciente y garantizar su salud y no ser molestado por la mejora de la calidad y sus resultados - buenos o malos asociado. Según la Dra. Seto , el escaso apoyo para el PMC en QMH se debió principalmente a la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI . Aquí agregó que no estaba claro que

gran parte del personal del hospital que la mejora de calidad requiere conocimientos técnicos y mano de obra. La función principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del paciente , por lo que fue crucial para lograr que los médicos involucrados. El mayor problema en la implementación del PMC en los hospitales estaba médicos a bordo. Los médicos eran indiferentes ; muchos trabajaban por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas . Hay como una falta de interés en el concepto de mejoramiento continuo de la hormiga se trató como ching Peng ( hacer pasteles en Cantoncsc ) o no es un gran problema , tanto por los médicos y enfermeras , principalmente debido a la formación en el PMC . El hospital también era muy territorial : allí había todo tipo de muros y barreras que tuvieron que ser desglosado . Las relaciones en el hospital eran complejas - aparte de la fuerza de trabajo del hospital; QMH también había basado el personal en el campus de la Universidad de Hong Kong y en las oficinas de la Autoridad del Hospital . Cada grupo dentro de la QMH vigilado su propia autonomía . Los departamentos fueron ni verticales ni horizontales en su estructura, y otros fueron creados a partir de las prácticas tradicionales . Dr. Seto y la Sra. Ching realizaron formación en asistencia sanitaria de calidad y mejoramiento continuo , ya que fueron certificados y calificados . Era importante que ellos poseían la cualificación necesaria , ya que su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención médica fue importante para la gente que estaban entrenando . Consultores y especialistas de a bordo también se invitó a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin embargo , la Dra. Seto y la Sra. Ching realizaron la mayoría de las sesiones de entrenamiento. Dr. Seto intentó introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH , sólo para ser recibidos con indiferencia. Él y la Sra. Ching se embarcó en proyectos de mejoramiento continuo que proporcionarían evidencia empírica para la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios de CQI y cómo se podría implementar . CQI se introdujo por primera vez en el análisis de procesos para la cirugía y unidades de Medicina .

Prioridades identificadas a traves de: concentrar identificar prioridades a traves del proceso de analisis -administracion del hospital y planeamiento estrategico de auditoria anual. -talleres departamentales iniciados por la unidad de mejora de la calidad.. -iniciativa departamentales. analizar formarun equipo de desarrollo -formar el equipo -presentar el cqi al equipo - la unidad de cqi sugiere alternativas. - coleccion de datos por departamento para validar problemas y linea de base. -fijar objetivos desarrollar establecer guias -establecer procedimientos directrices -solicitar aprovacion directrices para y las -investigacion de literatura para una copia de seguridad ejecutar implementacion del proyecto cqi - implementacion del sistema de cambios (de 4 a 8 semanas) atraves de educacion continua del personal. -reuniones regulares miembros del equipo. con los

Se esperaba que el equipo que el comité CQI creo realizara lo siguiente: iniciar los procesos de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y evaluar los proyectos periódicamente. recomendar la formación de equipos de acción de la calidad y regir el número de equipos a ser formados. definir las directrices y los programas, identificar recursos necesarios para la implementación del mejoramiento de la calidad. coordinar las actividades involucradas en todos los equipos de acción de la calidad. proveer reportes del estado del proyecto para todos los intereses. informar, educar y entrenar a todos los nuevos empleados del hospital en el proceso de mejora de la calidad. planear recompensas y reconocimiento a los equipos por la implementación exitosa de los proyectos. En la implementación de CQI, los procesos básicos a seguir fueron: 1. Identificar prioridades. 2. Formar el equipo de mejora 3. Proveer referencias a los equipos del proyecto 4. Implementar el proyecto. Las prioridades fueron identificadas a través de varias maneras: Administración del hospital: a través de la auditoria anual y la estrategia de planeamiento. Talleres departamentales: mayormente iniciados y facilitados por la unidad QIS. La participación era voluntaria desde los niveles medios hasta los niveles administrativos más altos. Realizado los sábados en la mañana, cada equipo estaba implicado en un seminario de puesta en marcha que

incorporaba la formación de valores, discusión de os procesos involucrados y la identificación de áreas problemáticas. Normalmente cerca de 7 a 10 problemas eran identificados basado en una lista de problemas provistos por los departamentos. La priorización delos problemas era hecha a través de un voto múltiple y la aprobación por consenso. Los resultados eran evaluados cuantitativamente por cada uno de los problemas identificados, después de cada uno un endoso era entregado a la unidad QIS. La unidad QIS dirigía de 8 a 10 talleres que involucraban de 15 a 20 departamentos. Iniciativas departamentales: la gente era alentada para acercarse al equipo CQI acerca de cuestiones concernientes a la mejora de la calidad. Por ejemplo un proyecto que se inició basado en este acercamiento fue Puntos de Control críticos del análisis de riesgos (HACCP), propuesto por el administrador de cocina QMH que tenía entrenamiento en HACCP y estaba determinado a aplicar el concepto en su área de responsabilidad. La unidad CQI estaba a favor de tal iniciativa porque HACCP era una empresa de CQI. HACCP envolvía un análisis cercano de todo el ciclo de producción de comida, encontrando puntos críticos para monitorear los problemas y formular las directrices para mejorar los procesos. La Formación de equipos de acción de la calidad que ocurría después de las prioridades había sido identificada. El equipo era multidisciplinario, compuesto de , pero no limitado a, doctores, cirujanos , enfermeras, administradores de guardia y el equipo CQI. Luego el equipo CQI introducía el concepto CQi y sugería la mejor forma de proceder. EL equipo de acción dela calidad también determinaba la prioridad de los proyectos a través de la votación múltiple. Al departamento responsable del proyecto también le requerían recoger datos, los cuales el equipo CQI recogía e interpretaba. El análisis de los datos servía como la directriz para el proyecto CQI a ser implementado. Los procedimientos y directrices, incluyendo el marco de tiempo y el plan de acción, fueron formulados y pasados por todos los

miembros del equipo para ser revisados, comentados y aprobados. Si era necesario, la unidad CQI también presentaba investigaciones para respaldar las directrices. Finalmente el proyecto era presentado e implementado en consecuencia. Eso tomo acerca de 4 a 8 semanas antes de que los resultados del proyecto fueran medidos en base a la línea de base recogida inicialmente.. Durante este periodo, varias reuniones y discusiones fueron efectuadas, las cuales proveían una retroalimentación crítica en los estados del proyecto. Un proyecto CQI: preparación de la piel pre operativa: afeitado y los baños preoperatorios Razón fundamental: Los doctores en el campo medico tienden a ser preocupados con las referencias/ investigación de datos y, como regla, nunca deben actuar arbitrariamente. Esta fue una de las razones del establecimiento de la medicina basada en evidencia o EBM en 1990, un movimiento que avoco datos a fondo para respaldar el trabajo de los doctores. Sin embargo los resultados de la investigación tomaron tiempo antes de que de que ellos pudieran filtrarse a nivel de las bases, porque la investigación tuvo que ser implementada y estudiada otra vez. Esta fue la razón por la cual CQI era más relacionada a EBM, porque la fortaleza de CQI era implementar y amalgamar dentro del sistema existente y no conducir una investigación. (Referido a la figura 3 de las diferentes herramientas involucradas en EBM y CQI) Figura 3: herramientas involucradas en EBM y CQI

identificacion y seleccion de los mejores resultados resultados de la investigacion para el cuidado de los pacientes: -INVESTIGACIONES -metodos de investigacion medica -epidemiologia - bioestadistica implementacion y amalgamacion dentro delos sistemas existentes: -equipos de mejoramiento -Herramientas CQI -Procesos de control estadistico (SPC) -FADE UNO DE LOS PRIMEROS proyectos CQI fue el “pre operación preparativa de la piel: afeitado y preparación de baños”. El proyecto de preparación dela piel fue implementado basado en la unión EBM-CQI. En el QMH había procedimiento operativo estándar (SOP) para afeitar pacientes antes de la cirugía independientemente de donde fuese a ser operado. De acuerdo al Dr., Seto, los resultados de los estudios en 1970 mostro que afeitar traumatiza la piel, lo cual conduce a una infección menor. Los baños antes de la cirugía no eran procedimientos operáticos estándar en QMH , por lo tanto los pacientes programados para operaciones tenían la opción de tomar un baño o no antes de la cirugía. Era un procedimiento estándar que las heridas y las áreas a ser operadas fueran limpiadas antes del cirugía-en las salas antes de la cirugía programada y en los quirófanos. El Dr. SETO decía que no había datos de investigaciones que probaran que limpiar las heridas y las áreas a ser operadas dos veces redujera la tasa de infección. El proyecto fue identificado porque habían resultados de estudios e investigaciones que datan de 1970 que probaban que en la preparación pre operativo de la piel: 1. No había necesidad de afeitar a menos que el cabello interfiera con el área a ser operada. 2. Tomar el baño antes de la operación, en lugar de limpiar el área a ser operada en la sala un día ante del a cirugía, reducía la tasa de infección. (ver exposición 1 para las referencias medicas usadas en la identificación de este proyecto)

Otra de las razones para la implementación de este proyecto fue debido al alto volumen de cirugías que el hospital realizaba: 10000 cirugías mensuales un total de cerca de 12000 cirugías cada año. La iniciativa CQi ahorraría al hospital recursos tales como tiempo de las enfermeras y paquetes de esterilización. El principal objetivo era agilizar la preparación de la piel antes de las cirugías para asegurar la efectiva descontaminación de la piel y el uso óptimo de la mano de obra IMPLEMENTING FADE . . . Parte pg 9 don tara El proyecto involucro todos los pacientes que estuvieron bajo una cirugía general. El proyecto fue de ambos, procesos orientados y pacientes. Un estudio en educación del paciente respecto a los baños pre-operatorios acompañados de de pacientes quirúrgicos fue dirigido. Los datos en los números de equipos de vestimenta de piel usados para pre-operaciones y otras preparaciones de piel fueron revisados. Hubo contratiempos en la implementación: -Enfermeras en la sala de operaciones, la mayor resistencia vino principalmente de las enfermeras en la sala de operaciones (SO). Dicha resistencia tuvo dos frentes: ellas dudaron acerca de la validación de los resultados obtenidos y debido a que estuvieron haciendo el mismo proceso preoperatorio de piel por varios años , que eran inconformes con los cambios que habían introducido en el sistema. La unidad CQI agencio esos problemas a través de “presión de los pares”. Esto fue ejercido en la sala de operaciones de enfermeras a través de líder del equipo, el profesor de ginecología, otros doctores y cirujanos en el equipo de calidad. La unidad CQI también creo una forma de reporte de incidente como un foro para las enfermeras puedan expresar sus preocupaciones respecto al proyecto.

- Médicos, especialista y cirujanos. Algunos eran todavía escépticos acerca de los procedimientos recomendados. En la primera semana de la implementación del proyecto, hubo dos incidentes menores de infección que alarmaron a los doctores y aparentemente causaron futuros escépticos. La unidad CQI inmediatamente mando nuevos textos que habían sido revisados hacia los doctores para demostrar que los procedimientos recomendados eran basados en correcta documentación de estudios realizados y que realmente funcionaban. Los doctores también se alentaron ha realizar un estudio por ellos mismos para confirmar los estudios realizados por la documentación brindada. - monitoreando el resultado del proyecto. El ratio de infección por herida fue una forma de monitoreo del resultado del proyecto, siendo así un ratio del 0% de cambio se dio por resultado en el proyecto demostrando el éxito. Sin embargo, usando esto como una herramienta de monitoreo no se refirió a los procesos en los ratios de infección de heridas de piel. Por lo tanto, la unidad CQI utilizo datos en el total de números de paquetes de preparación de piel usados en el hospital para el pre-operación provisto por CSSD. RESULTADOS DEL PROYECTO Debido a que afeitar era un procedimiento estándar en la QMH, 100% de los pacientes eran afeitados antes de la cirugía. Esto significa que un paciente agendado por una operación de tobillo debía ser afeitado. Antes de la implementación del proyecto, 13.7% de los pacientes eran forzados a tomar un baño antes de cirugía, post-protocolo enseño cerca del 90% eran instruidos acerca el baño antes de la cirugía.

Unidad Pre-protocolo(noviembre 1995) iniciado por instruidos por el pacientes hospital cirugia 59% 6.90% obstetricia y ginecologia 100% 55.60% ortopedico 15% 0% total 55% 13.70% Post-protocolo(enero 1996) iniciado por instruido por el pacientes hospital 84% 73.70% 86% 85.70% 100% 100% 93% 88.90% Tabla 1: comparación Pre-protocolo y post-protocolo de la educación de pacientes en baños preoperatorios. CQI Intervención en todas las unidades del hospital que participan en el survery. Por ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la Unidad de Cirugía usado 86 paquetes de apósitos en las heridas de limpieza, aplicación de post CQI, sólo se utilizó el 12 set. Esto significaba que la unidad guarda 74 packs vestidores. También ahorra tiempo y esfuerzo del barrio de las enfermeras en la limpieza de heridas, simplemente requiriendo a los pacientes a bañarse una cirugía ambulatoria. Unit Per Cent Change 24 cirugía Number of CSSD Dressing Sets Pre-Implementation Post-Implementation 86 12 33 8 -79.1 -86 -76 ortopédica 5 Grynaecology 10 4 -60 Barrio privado Tabla 2 : comparativo de Pre- Implantación y Post- Implementación del Protocolo de los Juegos de vendaje utilizado para Pre- Operación Preparación de la piel Los resultados del proyecto fueron: 1 . Baño preoperatorio del paciente aumentó de 55 % a 93 % 2 . La educación del paciente aumentó de 13,7 % a 88,9 % 3 . Se salvaron Un total de 80.000 conjuntos CSSD durante un año 4 . En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras- horas dio como resultado de la eliminación de la limpieza de la herida e instruir a los pacientes a bañarse

antes de la cirugía 5 . No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de la implementación del proyecto CQI e impacto en la QMH El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado se considera un éxito , y esto llevó a la ejecución de 12 proyectos más , con otros 20 proyectos en cartera pendiente de cumplimiento . Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso de adopción del concepto de mejoramiento continuo en QMH . En 1994 y 1995 , la Dra. Seto y la Sra. Ching se acercaron departamento cach para la retroalimentación constructiva. A principios de 1996 , otras unidades indicaron su interés en CQI ; iniciaron la comunicación con el administrador del hospital de referencia de problemas o incidentes a la Unidad de CQI , algo que la administradora del hospital refirió problemas o incidentes a la Unidad de CQI , algo que no era una práctica habitual en QMH . Tal fue la respuesta positiva a CQI que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a cabo un foro para que la Autoridad Hipermercado Hospital. Alrededor de 400 personas asistieron. La unidad de CQI presentó las cuatro grandes áreas de CQI los proyectos llevados a cabo en QHM: 1. Soporte mejorado a servicios tales como servicios administrativos (por ejemplo, la forma de entregar los alimentos en una forma agradable) sección de reparación (por ejemplo, la racionalización del número de formularios necesarios para hacer una solicitud de reparación) y la eficiencia en la prestación de las necesidades básicas del hospital (por ejemplo, ropa de cama, la medicina) 2. Eliminación de procesos innecesarios / procedimientos en la sala, en especial aquellas prácticas del tradicional atrincherados hecho desde hace muchos años que no habían sido impugnados (por ejemplo , el proyecto de preparación de la piel antes de la operación ) 3 . Mejora de la atención ambulatoria, proporcionando tiendas de conveniencia como 7-11 4. Creación de una guía de práctica clínica con los médicos en el análisis de procesos, las tareas se clasificaron en el valor añadido y que no agregan valor. Las tareas no -valor cuyos fueron abandonados por su innecesaridad (por ejemplo, la comprobación periódica de la temperatura corporal, investigación de la orina y el peso corporal, etc.) El futuro del CQI en QMH La provisión de buenas revisiones de la literatura a los médicos y otro personal del hospital fue instrumental en la creación de conciencia sobre el concepto de mejoramiento continuo, pero los resultados del proyecto en sí dio crédito a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios de CQI . Por otra parte , los elementos de CQI clásicos utilizados en el proyecto contribuyó a la implementación exitosa : formar un equipo multidisciplinario , el consenso construido , recoger datos para validar los problemas , planificar los cambios en el sistema , implementar el cambio y recoger datos para validar el cambio. Aplicación de CQI : el desperdicio de alimentos Minimización En apego a los estándares de servicio clínico que había que satisfacer dentro de un hospital. Otro servicio de la atención al paciente involucrado la preparación de alimentos. Las quejas recibidas de

los pacientes eran demasiado grandes para las pacientes femeninas o demasiado pequeño para los pacientes de sexo masculino, que la comida era o no digerible o demasiado sólida para pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido era poco hecha. En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en todas las salas para determinar las preocupaciones expuestas por los pacientes. El desperdicio de alimentos se define como pacientes de restos de comida. Los resultados del estudio mostraron que el consumo total de alimentos era de unos 228 kilogramos al día, y que el porcentaje de desperdicio de alimentos frente a la producción fue de aproximadamente 23 por ciento. También se encontró que no era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia, conduce a un exceso de alimentos. El importe total de las sobras de arroz era de unos 112 kilogramos al día, y el porcentaje en contra de la producción fue del 28 por ciento. La cantidad de arroz cocido en la cocina todos los días era lo mismo sin importar el número de pacientes en las salas. El equipo de cocina, incluyendo el arroz cocina / vapor, había estado en vigor durante más de 30 años, el tamaño era un problema. También se constató que el personal de la sala había Orden y solicitud de alimentos y otros productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a través del Departamento de Dietética y la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal , dando lugar a un flujo de proceso de trabajo ineficiente y otros problemas asociados . Los objetivos fijados para este proyecto CQI sería reducir la cantidad de desperdicio de alimentos y las sobras de arroz, y para agilizar el flujo del proceso de trabajo en la cocina. Dar a todos los puntos de CQI críticos anteriores y la aplicación del PMC para la preparación de la piel antes de la operación, ¿cómo debe la Unidad de CQI proceder a resolver el despilfarro de alimentos y agilizar el flujo del proceso de pedido en la cocina? El proceso de preparación de la comida era sólo uno de los muchos proyectos que la Unidad de CQI previsto ejecutar. CQI como una herramienta para el cambio y la mejora de la calidad requiere la cooperación y el apoyo de los profesionales de la medicina y de la totalidad de la fuerza de trabajo QMH . Otros proyectos participan otras unidades, y por lo tanto participan diferentes procesos y diferentes personas. La resistencia de algunos grupos aún sería posible. Los datos requeridos para cada proyecto también significó la Unidad de CQI respondería a los diferentes retos y dificultades en la implementación. ANEXO 1 REFERENCIAS SOBRE LA PREPARACIÓN DE LA PIEL DE PRE- OPERTIVE Referencias sobre "no afeitar " 1 . Seropian , R. y Reynolds , B. M ( 1971 ) infecciones de la herida después de preoperatorio depilatoria frente preparación razor " American journal Cirugía ( 121 ) , pp 251-254 . 2 . Mishriki , SF , Derecho, DJW , Jeffery , PI ( 1990 ) . " Factores que afectan a la

incidencia de infección de la herida posperative , " J Hosp infectan ( 16 ) , pp 223-230 3 . Hamilton , W. H , Lone , F. J. ( 1977 ) . " Eliminación postoperatoria cabello", la cirugía Can J ( 20 ) , pp, 269-275 Referencias sobre preoperatoria Batthing 1 . Hayek , LJ , Emerson , JM, Gardner, AMN ( 1987 ) " Un ensayo controlado con placebo sobre el efecto de dos baños preoperatorias o duchas con detergente clorhexidina sobre la tasa de infección de la herida postoperatoria ," J Hosp Infec ( 10 ) , pp 165-172 . 2 . Garibaldi , R. A. , Skolnick , D. , Lerer , T. ( 1988 ) . El impacto de la desinfección preoperatoria de la piel en la prevención de contaminación de la herida interoperable " , Infect Control de Hosp . Epidemol ( 9 ) , pp 109-113 3 . Rotter , ML , Larson , SO, Cooke , EM ( 1988 ) . " Una comparación del efecto de preoperatorio de baño de todo el cuerpo con el detergente solo y con un detergente que contiene clorhexidina glucomate en la frecuencia de las infecciones de la herida después de la cirugía limpia , " J Hosp Infect ( 11 ) , pp 310-320 Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary ANEXO 2 PROCEDIMIENTO PARA LA PREPARACIÓN DE LA PIEL PREOPERATORIA EN LAS SALAS Objetivo: reducir la colonización bacteriana de la piel antes del procedimiento quirúrgico para prevenir la infección de la herida quirúrgica postoperatoria. Lavado preoperatorio ▪ Los pacientes programados para intervención quirúrgica debe tomar un baño antes de la operación , preferiblemente usando una solución de limpieza con clorhexidina glucomate (CG ) . ▪ Para pacientes ambulatorios , proporcionan una limpieza CG 25 milímetros de utilizar para el baño preoperatorio . Los pacientes que serán sometidos a cirugía laparoscópica o abdominal deben limpiar a fondo el sitio de la operación , las axilas , la zona perineal y el ombligo .

▪ pacientes en cama , es posible, también deben ser bañados utilizando CG antes de la cirugía . ▪ Durante una cirugía de emergencia , el baño sólo debería ser necesaria cuando el paciente `s condiciones de higiene es pobre, por ejemplo, un paciente está contaminada con la excreción y secreción o espuma . ▪ Si la cirugía se va a realizar en una herida traumática abierta , en lugar de un baño de pre -operatorio , limpie la herida con antisépticos estériles tales como solución salina normal y cubrir la herida con gasa estéril antes de enviar a los pacientes a los que operan theathe . ▪ Cuando hay hemorragia activa o vendaje de presión se ha aplicado para controlar el sangrado , no realice la desinfección sitio de la operación existente. ▪ Si se indica la eliminación del vello , requieren los pacientes a bañarse o tomar un baño después de la eliminación del vello . ▪ Antes de enviar a los pacientes a la sala de operaciones , enfermeras de la sala deben asegurarse de que los preparativos de la piel antes de la operación se realiza Eliminación preoperatoria de vello ▪ Retire el cabello sólo cuando se está obstruyendo el lugar de la incisión . ▪ videoclip en lugar de pelo afeitado . Si se requiere de afeitar , utilizar una crema depilatoria . ▪ Clip pelo pública sólo para los pacientes programados para cirugía de abdomen inferior. Para Obstetricia y Ginecología Unidad , evitar el recorte excesivo del vello público mediante el uso de una máquina de afeitar eléctrica. Recorte también se debe hacer 2 centímetros de la sínfisis del pubis (hueso púbico ) . ▪ Para los pacientes neuro - cirugía , el recorte debe ser realizado por un baber mientras afeitado debe ser realizado por cirujanos en el quirófano . Preparación de la piel preoperatorio para el día de la cirugía el paciente ▪ Tome un baño la noche antes de venir al hospital para la cirugía. ▪ El uso de un jabón o jabón líquido es aceptable . ▪ Limpiar a fondo las siguientes áreas: el perineo y el ombligo . ▪ Enjuague bien ▪ Póngase ropa limpia después del baño ▪ No utilice talco o loción para el cuerpo . ▪ Informar a la enfermera para comprobar el lugar de la operación en la admisión. Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary ANEXO 3 ANALISIS DE PROCESOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS: PREPROTOCOLO PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL Paciente programada para el OT

Afeitado de sitio de la incisión (#) Instruido o auto-iniciada a bañarse antes de la cirugía Sí, baño de pre-operación No, la desinfección de barrio de la CUCI incisión (*) Sitio de la incisión cubierta con una toalla estéril OT Desinfección de la piel en OT estrellas de Operación #. Práctica inadecuada identificada *, La práctica redundante Identificada Fuente: Unidad de CQI, Hospital Queen Mary ANEXO 4 PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL DESPUÉS DEL PROTOCOLO Paciente programada para el OT Cabello impedía la zona de la incisión? Sí, el afeitado No, Educar para el baño antes de la operación Desinfección de la piel en el quirófano Estrellas de Operación Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary hostital

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