Pup erfolgsfaktoren einer_erfolgreichen_betriebsnachfolge_finish_v2

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Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: martinstroh

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Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _ Thema: Unternehmensnachfolge: Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Januar 2011 von Martin Stroh, Saarbrücken und Katharine Ehl, Beckingen-Reimsbach _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ................................................................................................................................ 3 1.1 Was versteht man unter Erfolgsfaktoren? ................................................................... 3 2. Finanzierung........................................................................................................................... 4 2.1 Kurzfristiger Kapitalbedarf.............................................................................................. 4 2.2 Langfristiger Kapitalbedarf ............................................................................................. 6 3. Informationen.......................................................................................................................... 8 3.1 Interne Informationen...................................................................................................... 8 3.2 Externe Information......................................................................................................... 8 4. Qualifikationen...................................................................................................................... 10 4.1 Fachliche Qualifikationen ............................................................................................. 10 4.2 Persönliche Qualifikationen ......................................................................................... 10 5. Planung ................................................................................................................................. 12 6. Familie ................................................................................................................................... 15 6.1 Unterstützungen............................................................................................................. 15 6.2 Verständnis..................................................................................................................... 15 7. Betriebsleistung.................................................................................................................... 17 7.1 Umsatz-Kosten-Verhältnis ........................................................................................... 17 7.2 Kapazitäten..................................................................................................................... 18 8. Äußere Einflüsse.................................................................................................................. 20 9. Fazit ....................................................................................................................................... 21 10. Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 22

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 3 1. Einleitung Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn standen für die Jahre 2005 bis 2009 im gesamten Bundesgebiet zirka 354.000 Betriebsnach- folgen an.1 Neuen Schätzungen des anerkannten Instituts zufolge, wird die Nachfolgefrage im Zeitraum von 2010 bis 2014 für knapp 110.000 Familienun- ternehmen relevant sein. Differenziert man die anstehenden Betriebsnachfolgen nach Bundesländern, entfallen auf das Saarland zwischen den Jahren 2010 und 2014 etwa 1.400 Übergaben. Die Betriebsnachfolge ist eine der schwersten Phase eines selbständigen Unternehmers. Häufig fragt man sich an diesem Punkt was nun aus dem eigenen Lebenswerk werden wird. Es müssen zahlrei- che Entscheidungen getroffen werden, damit die Betriebsübernahme erfolgreich ablaufen kann. Das Ziel beider Seiten, also sowohl des Übergebers als auch Übernehmers, ist es, den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Zur Erreichung dieses Ziels spielen viele Faktoren eine wichtige Rolle. Bei- spielsweise die Finanzierung, die Planung, die Wahl eines „richtigen“ Nachfol- gers und so weiter. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit solchen soge- nannten ‚Erfolgsfaktoren‘ einer erfolgreichen Betriebsnachfolge. Im Folgenden sollen sie genauer in Augenschein genommen werden. 1.1 Was versteht man unter Erfolgsfaktoren? Der Begriff „Erfolg“ meint zunächst das Erreichen selbst gesetzter Ziele.2 Unter „Faktor“ versteht man einen Multiplikator oder auch einen maßgebenden Um- stand.3 Somit ergibt sich für einen Erfolgsfaktor eine Größe, die eine Wirkung auf den Erfolg des Unternehmens hat. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden einige Erfolgsfaktoren näher betrach- tet und erläutert. Weiterhin werden Einflüsse dieser Faktoren auf eine erfolgrei- che Betriebsnachfolge dargestellt. 1 Vgl. Freund, W. (2004), S.66 2 Vgl. Wahrig, (2006), S.464 3 Vgl. ebd., S.495

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 4 2. Finanzierung Der Bereich der Finanzierung stellt zu 68,6% das häufigste Problemfeld einer Betriebsnachfolge dar.4 So wird beispielsweise der kurz- und langfristige Kapi- talbedarf des übernommenen Betriebes häufig nicht den Anforderungen ent- sprechend geplant und berücksichtigt.5 Auswirkungen dieser Fehlplanung zei- gen sich schließlich nach dem Übergang des Unternehmens. Auf dieses Prob- lem muss frühzeitig eingegangen werden, um es bereits vor einem eventuellen Scheitern der Betriebsnachfolge zu lösen. Im Bereich des kurzfristigen Kapitalbedarfs muss unter anderem entschieden werden, wie die laufenden Kosten gedeckt und Zahlungsziele effektiver gestal- tet werden können. Bei langfristigen Kapitalbedarfsdeckungen müssen Fehlent- scheidungen durch den Unternehmer vermieden und Fördergelder rational ein- gesetzt werden. 2.1 Kurzfristiger Kapitalbedarf In der Anfangsphase ihrer Betriebsübernahme unterschätzen Unternehmer häufig den kurzfristigen Kapitalbedarf im operativen Geschäft. 6 Zu diesem kurzfristigen Kapitalbedarf gehören wichtige laufende Ausgaben wie beispielsweise Waren- und Materialeinkäufe, allgemeine Betriebskosten, Miet-, Pacht- und Stromkosten sowie sonstige Nebenkosten. Viele dieser Ausgaben entstehen täglich oder monatlich und haben oftmals im Einzelnen nur geringe Bedeutung. Sie sind sogenannte Fixkosten, die unabhängig von Einnahmen und Beschäftigung im Unternehmen entstehen.7 Da diese Kosten auch bei feh- lenden Einnahmen anfallen, müssen sie kontinuierlich und mittels einer beson- ders guten Kalkulation in der Finanzierungsplanung berücksichtigt werden. Alle Kosten sind detailliert aufzulisten und möglichen Einnahmen gegenüberzustel- len. Das Problem zeitlich unterschiedlich anfallender Einzahlungen und Auszah- lungen wird hierbei besonders deutlich. 8 Oftmals decken sich die gegenüber- gestellten Einnahmen und Ausgaben nicht und es kommt zu Engpässen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dieser Kapitalbedarf in Verbindung mit dem Finan- 4 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143 5 Vgl. ebd., S.143 6 Vgl. ebd., S.143 7 Vgl. ebd., S.132 8 Vgl. Kislat, D., Deutsche Versicherungsakademie (DVA) (2005), S.34

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 5 zierungsplan gebracht werden sollte, um die benötigten Finanzmittel nicht zu versäumen und frühzeitig ausreichend Kapital zur Verfügung zu stellen.9 Werden Differenzen zwischen Einnahmen und Ausgaben stetig neutralisiert, ist die Liquidität des operativen Geschäfts sichergestellt. Neben den laufenden Ausgaben, kann für das Handwerk in der kleinen und der mittelständischen Wirtschaft die Zahlungssäumnis auf der privaten wie der öffentlichen Seite zu einem bedeutenden, teilweise auch existenzgefährdenden Problem heran- wachsen. Schlechte Zahlungsmoral und steigender Anteil an Forderungsausfällen bei den Kunden können zu kurzfristigen Liquiditätsproblemen in den Betrieben führen. Zahlen Kunden verspätet oder gar nicht, können bestehende Aufträge nicht vor- finanziert werden und gehen in der Folge verloren. Weitere erhebliche Proble- me entstehen für das Unternehmen, wenn es schließlich seinen eigenen Zah- lungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. Stockende Zahlungseingänge der Kunden und zeitgleiche Anhäufungen von Zahlungsverpflichtungen gegenüber Lieferanten können ein Unternehmen in seiner Existenz gefährden. Unternehmer müssen dementsprechend reagieren und die Zahlungsziele ge- genüber den Kunden und Lieferanten anpassen. Zur Verminderung des Kapi- talbedarfs muss das Zahlungsziel auf der einen Seite gegenüber den Lieferan- ten verlängert und auf der anderen Seite bei den Kunden verkürzt werden. 10 Dadurch wird ausreichend Liquidität geschaffen, um Finanzierungslücken zu schließen und den eigenen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Desweiteren kann langfristig ein stabiles Kapitalrückgrat aufgebaut werden, mit dem das Unternehmen auf Zahlungsausfälle durch illiquide Kunden reagieren kann. Viele Unternehmen scheitern an Umsatzdefiziten, die durch zahlungsunfähige Kunden entstehen. Forderungen tragen einen erheblichen Teil zur kurzfristigen Kapitalbedarfsdeckung bei. Zur Vorbeugung eventueller Forderungsausfälle sollten Unternehmen die Erwartungen ihrer Kunden analysieren und deren Er- füllungsgrad überprüfen. Auf diese Weise erkennen sie nicht erst bei sinkendem Umsatz oder Kundenfluktuation, dass sich die Anforderungen des Marktes ge- ändert haben. Negative Trends sind infolgedessen frühzeitig identifizierbar und 9 Vgl. Kislat, D., Deutsche Versicherungsakademie (DVA) (2005), S.119 10 Vgl.ebd., S.34

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 6 es besteht die Möglichkeit durch gezieltes Gegensteuern Kunden und Marktan- teile zu sichern.11 2.2 Langfristiger Kapitalbedarf Die langfristige Kapitalbedarfsdeckung kann mittels Darlehen von Kreditinstitu- ten bestritten werden. Damit sollen langfristig und nachhaltig Investitionen getä- tigt werden. Zum langfristigen Kapitalbedarf zählen beispielsweise Investitionen in Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge sowie Instandsetzungs/-, Instandhaltungs/- und Wiederbeschaffungskosten.12 Diese Investitionen binden über mehrere Jahre oder Jahrzehnte Kapital in Vermögen. Neben solchen Darlehen besteht zusätzlich die Möglichkeit, eine Vielzahl von öffentlichen Fördergeldern in Anspruch zu nehmen. Diese Fördergelder sind für bestimmte Zwecke vorgesehen und bringen oftmals bestimmte Pflichten für den Schuldner mit sich. Viele Unternehmer neigen dazu, dieses geliehene Geld falsch einzusetzen und damit unbedacht umzugehen. Scheitert beispielsweise die kurzfristige Kapitalbedarfsplanung, so werden die für den langfristigen Kapi- talbedarf bestimmten Finanzierungsmittel häufig zur Deckung von laufenden Ausgaben eingesetzt. Rechnungen von Lieferanten und Forderungsausfälle bei Kunden werden damit ausgeglichen. Folglich ist die Liquidität erhalten, langfris- tig jedoch fehlt das Kapital für Investitionen in das Anlagevermögen. 13 Da nachhaltige Investitionen unberücksichtigt bleiben, ist die Existenz des Un- ternehmens gefährdet. Der Neukauf und die Erweiterungen von produktivitäts- steigernden Maschinen werden verschoben oder sogar aus den Finanzierungs- plänen gestrichen. Investiert ein Unternehmen jedoch nicht zukunftsorientiert, steigen langfristig die Produktionskosten und erzeugen damit sinkende Ge- winnanteile an den Produkten. Weiterhin produziert es nicht mehr auf dem Ni- veau der Konkurrenz und wird dadurch wettbewerbsunfähig. Um diese Fehlin- vestitionen zu vermeiden, müssen langfristiges Kapital und staatliche Finanzie- rungsmittel konsequent und entsprechend ihrem Verwendungszweck in das Unternehmen einfließen.14 11 Vgl. Kempert, W. (2007), S.109 12 Vgl. Maikranz, F. (2002), S.58 13 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143 14 Vgl. Reisner, C., Dihlmann, M. (2007), S.24

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 7 Wird durch diese Maßnahmen zukunftsorientiert investiert, kann das Unterneh- men seine Marktposition halten und sich wettbewerbsfähig am Markt präsentie- ren. Ein weiteres Problemfeld der Betriebsübernahme ergibt sich im Falle eines zu hoch angesetzten Kaufpreises. Der Betriebsnachfolger kann sich bei einem überhöhten Kaufpreis und den damit verbundenen Finanzierungskosten schnell verschätzen. Die im Unternehmen anfallenden Kosten können zwar mit den Einnahmen aus- geglichen werden, jedoch ist der Nachfolger mit dem Finanzierungsaufwand der Unternehmensübernahme überfordert. Um einem möglichen Scheitern vorzu- beugen, können nach der Übergabe langfristige Finanzierungsmittel, die bei- spielsweise vom Kreditinstitut für Wiederaufbau zur Verfügung gestellt werden, herangezogen werden. 15 Ein Finanzierungsplan, in dem schriftlich der Verlauf der Finanzierung mit entsprechenden Berechnungen festgehalten wird, sollte vor Einigung und Übergabe des Unternehmens aufgestellt werden. So wird vermieden, dass es zu Fehlentscheidungen und Abweichungen bei der Finan- zierung kommt. 15 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.91

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 8 3. Informationen Informationen, sowohl externer als auch interner Natur, sind für den Betriebs- nachfolger von besonderer Bedeutung, damit die Nachfolge reibungslos vollzo- gen werden kann, denn 61%16 der Betriebsnachfolgen scheitern ursächlich an Informationendefizite. Der Betriebsübernehmer kann solche Defizite vermeiden, indem er sich bereits frühzeitig mit der Branche und dem Unternehmen selbst vertraut macht. 3.1 Interne Informationen In einem bereits lange Zeit existierenden Betrieb, gibt es zahlreiche eingespielte Prozesse und Abläufe, über welche der Betriebsnachfolger gut informiert sein muss. Genau diese Informationen sind wichtig, damit die Arbeitsabläufe nach der Übergabe weiterhin reibungslos ablaufen. Bei dieser Informationsbeschaf- fung bedarf es großer Sorgfalt, denn gerade die ungeschriebenen Informatio- nen sind von großer Bedeutung. Viele Abläufe funktionieren einfach ohne große Fragen nach dem Wie und Warum. Steht der Übernehmer dann jedoch selbst vor der Tätigkeit, treten diese Fragen zwangsläufig auf. Daher ist es von grund- legender Bedeutung, sich umfassende und ausführliche Informationen sowohl vom Übergeber als auch von Mitarbeitern des Unternehmens zu beschaffen. Dies betrifft auch die Geschäftsbeziehung zu Kunden und Lieferanten. Es gilt unter anderem Fragen nach den jeweiligen Ansprechpartnern und nach dem passenden Umgang mit bestimmten Geschäftspartnern zu klären. Der Übernehmer muss sich also frühzeitig mit den internen Unternehmensstruk- turen beschäftigen, Übergeber sowie Mitarbeiter ausgiebig befragen und sich ausreichend Gesprächsnotizen machen, damit gesichert ist, dass die Arbeitsab- läufe im Unternehmen auch weiterhin reibungslos von statten gehen können. 3.2 Externe Information Neben den betriebsinternen Informationen müssen aber auch die externen In- formationen gewissenhaft analysiert werden. Oftmals schätzen Betriebsnach- folger ihre Lage am Markt falsch ein, da sie die Konkurrenz unterschätzen und die Nachfrage für Ihre angebotenen Waren und Dienstleistungen überschätzen. Um diese Fehleinschätzungen zu vermeiden, sollte sich jeder, der einen Betrieb 16 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 9 übernehmen möchte, über die genaue Marktlage des zu übernehmenden Be- triebes informieren. Dazu können eine detaillierte Marktanalyse durchgeführt und verlässliche Umsatzprognosen ermittelt werden. Diese sollten jedoch mit Bedacht beurteilt und geschätzt werden, da die aktuell erzielten Umsätze auch Modetrends enthalten können, mit denen sich die entsprechenden Umsatzzah- len möglicherweise bald nicht mehr erzielen lassen. Hält man die momentane Produktpalette für nicht mehr konkurrenzfähig, sollten die bisher hergestellten und abgesetzten Produkte auf ihre zukünftige Konkurrenzfähigkeit und auf Ihr Innovationspotential überprüft werden. Durch genaue Einschätzung des Be- triebsumfeldes und genaue Analyse des Marktes sollte es mit entsprechender Vorsicht auch gelingen, diese externen Informationen als Erfolgsfaktoren für sich in der Betriebsnachfolge zu gewinnen.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 10 4. Qualifikationen Jeder Unternehmer oder derjenige, der es einmal werden will, benötigt entspre- chende Qualifikationen, um einen Betrieb erfolgreich führen zu können. Da geht es nicht nur um die fachlichen Qualifikationen, die durch Zeugnisse und Aus- zeichnungen nachweisbar sind, sondern auch um die persönlichen Unterneh- mer- und Führungsqualitäten, die der Betriebsübernehmer mit sich bringen muss. 4.1 Fachliche Qualifikationen Jeder der ein Unternehmen erfolgreich führen will, benötigt entsprechende fach- liche Qualifikationen. Diese können je nach Branche variieren und von einer Ausbildung über einen Meisterbrief bis zum abgeschlossenen Studium reichen. Wichtig ist auch die Kenntnis über Produkte und Dienstleistungen, die vermark- tet werden sollen, denn wem nützt ein kundenfreundlicher Unternehmer, der sich jedoch selbst nicht mit seinem Produkt oder seiner Dienstleistung aus- kennt. Neben diesen theoretischen Kenntnissen spielen auch praktische Quali- fikationen eine wichtige Rolle. Eine sehr gute Basis für eine erfolgreiche Be- triebsübernahme ist dann gegeben, wenn der Betriebsübernehmer schon einige Jahre Berufserfahrung in der Branche vorweisen kann, in der er sich nun selbstständig machen möchte. Dadurch kann er viele Probleme schneller er- kennen und schnellst möglich entsprechende Lösungen finden und umsetzen. So kann er seine theoretische Berufsausbildung und seine bisherige Berufser- fahrung als Erfolgsfaktor in die Betriebsnachfolge einbringen. 4.2 Persönliche Qualifikationen Nicht nur fachliche Qualifikationen spielen in der Betriebsnachfolge eine Rolle, auch die persönlichen Qualifikationen sind von Bedeutung. Denn in 48% der Qualifikationsmängel sind es die strategischen, kaufmännischen und unterneh- merischen Kenntnisse, die dem zukünftigen Unternehmer fehlen.17 Er benötigt nicht nur gute Zeugnisse, sondern vor allem auch die unternehmerische Fähig- keit. Er muss in der Lage sein, Personal zu führen, zu motivieren und auch wichtige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn diese manchmal unpopulär erscheinen sollten. Ein Unternehmer muss neben Fachwissen auch Charakter- 17 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 11 stärke und Durchsetzungsvermögen vorweisen. Die Unternehmertätigkeit sollte ihm Freude bereiten, damit er durch seinen vollen persönlichen Einsatz nicht nur den Erfolg seines Unternehmens vorantreibt, sondern auch die Motivation seiner Mitarbeiter steigert. Ihm sollte bewusst sein, welche Verantwortung er mit einem Betrieb übernimmt, damit er sich dabei nicht übernimmt. Hier muss die eigene Person zum „Erfolgsfaktor“ werden, damit einer erfolgreichen Betriebs- nachfolge nichts im Wege steht.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 12 5. Planung Nachfolger scheitern zu 30,1% aufgrund von Planungsmängeln.18 Wir betrach- ten zwei verschiedene Planungsarten. Zum Einen die Planung der Nachfolge und zum Anderen die Planung des Unternehmens vor und nach der Übergabe. Ein hohes Alter, ein unerwarteter Tod oder eine schwere Krankheit des Inha- bers sind unter anderem Faktoren, die eine Betriebsnachfolge erfordern.19 Zahl- reiche Statistiken bestätigen, dass die Betriebsnachfolge nur unzureichend vom alteingesessenen Inhaber vorbereitet wird. Der Übergeber verschiebt die ent- sprechende Planung häufig und nimmt den Verkauf als Scheitern wahr, mit ent- sprechenden Auswirkungen auf den gesamten Übergabeprozess.20 Die Pla- nung wird nach hinten verschoben, bis der Zeitpunkt der Übergabe kurz bevor- steht. Viele Vereinbarungen und Abläufe, die eine längere Vorbereitung erfor- dern, müssen so in kürzester Zeit durchgeführt werden. Fragen nach der Person des Nachfolgers, nach dem Zeitpunkt der Übergabe und nach dem Ablauf des Übergabeprozesses bleiben somit unbeantwortet. Darüber hinaus fehlen dem Nachfolger ausreichende Gelegenheiten, um Kon- takte aufzubauen und die Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens kennen- zulernen. 21 Der Nachfolger ist mit dieser Situation schlicht überfordert. Allgemeine Arbeits- abläufe sind ihm nicht vertraut, da ihm die benötigte Einarbeitungszeit nicht ver- fügbar ist. Außerdem fehlen ihm wichtige Kenntnisse über Kunden und Liefe- ranten, möglicherweise auch Detailwissen über die eigenen Produkte. Proble- me bei einer unstrukturierten Nachfolge ergeben sich auch mit dem Personal. Mitarbeiter fühlen sich übergangen und kommen mit der neuen Situation und einem „neuen Chef“ nicht zurecht. Umfassende Kenntnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens fehlen dem Übernehmer, sofern der Übergeber ihn nicht intensiv darin einweist. Der Übergeber kennt die Situation des Unternehmens seit vielen Jahren persönlich und ist so in der Lage, ohne eine explizite Planung, das Geschäft zu steuern. Über ein solches Maß an Er- fahrung verfügt kein Nachfolger, es sei denn, es handelt sich um ein Familien- mitglied bzw. jemanden der als Geschäftsführer die Nachfolge im operativen 18 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143 19 Vgl. Nagl, A. (2005), S.80 20 Vgl. Weber, H.. (2009), S.237-238 21 Vgl. Nagl, A. (2005), S.80

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 13 Geschäft übernimmt.22 Der scheidende Inhaber sollte sich viel Zeit für die Pla- nung der Betriebsnachfolge nehmen. Laut der Züricher Kantonalbank von 2005 verwenden 56% der Übergeber mehr als zwei Jahre darauf, sich persönlich mit dem Gedanken der Nachfolge zu beschäftigen, ohne jedoch konkrete Schritte einzuleiten. 23 Hierbei geht viel Zeit verloren, die sinnvoll für eine detaillierte Planung einge- setzt werden könnte, um den Nachfolger unmittelbar in die Lage zu versetzen, die neue Rolle als Unternehmer auszufüllen.24 Der Inhaber muss sich frühzeitig mit dem Szenario beschäftigen, in dem er nicht mehr in der Lage ist, sein Unternehmen fortzuführen. 25 Aber auch der Übernehmer muss rechtzeitig Vorbereitungen treffen und Pla- nungen erarbeiten, um den Übergang erfolgreich zu gestalten. Er darf sich nicht darauf verlassen, dass vieles von selbst ablaufen wird. Eine reibungslose Über- gabe, wie es im Interesse des Unternehmers wäre, ist selten möglich. Die Pla- nung ist eine Art Fahrplan, der alle Details enthält.26 Eine gut organisierte und strategisch auf den Unternehmensverkauf abge- stimmte Planung und Aktivität ist sowohl für den Übergeber als auch für Über- nehmer unerlässlich, um den Vorgang optimal abzuwickeln. 27 Die größten Chancen einer erfolgreichen Umsetzung der Nachfolge, werden einer langfristig angelegten Planung und einem parallel dazu eingesetzten Nachfolgeentwicklungsprogramm eingeräumt. Damit wird ermöglicht, dass kon- krete Ziele und Bestimmungen festgelegt werden und so Übergeber und Über- nehmer miteinander an der erfolgreichen Übergabe arbeiten. Der Übergeber vermittelt dem Übernehmer unter anderem wichtiges internes Wissen sowie die konkreten Strukturen und Abläufe im Unternehmen. Auch wird das Personal frühzeitig und intensiv mit dem Thema vertraut gemacht. Dem Übernehmer werden essentielle finanzielle Informationen offen gelegt. So kann er sich opti- mal in das Unternehmen einarbeiten und die selbständige Führung vorberei- ten.28 Durch die frühzeitige Regelung und Kommunikation zwischen den Partei- en werden ungeklärte Sachverhalte, die sonst im Laufe des Übergabeprozess 22 Vgl. Schackmann, V. (2003), S.187 23 Vgl. Hirn, R. (2009) Vgl. S.33-34 24 Vgl. Nagl, A. (2005), S.80 25 Vgl. Nagl, A. (2005), S.80 26 Vgl. Nagl, A. (2005), S.42 27 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.120 28 Vgl. Weber, H.. (2009), S.41

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 14 ausgetaucht wären, geklärt.29 Diese Regelungen haben sowohl für den Über- geber als auch den Übernehmer Vorteile. Beide Parteien müssen nicht über bereits ausgehandelte Regelungen diskutieren und können sich auf die schrift- lich zusammengetragenen Vereinbarungen berufen. Ist der Übergabeprozess erfolgreich und langfristig geplant, muss der Über- nehmer die Planung der Unternehmensfortsetzung bedenken. Ziele und Ent- wicklungen, die in Zukunft erreicht werden wollen, müssen in einer langfristigen Planung festgelegt werden. Dadurch hat der Übernehmer die Möglichkeit, die Entwicklung anhand der erfüllten Ziele einzuschätzen. Er kann weiterhin erken- nen, ob das Unternehmen nach der Übergabe erfolgreich oder nicht erfolgreich fortgeführt werden kann. Demzufolge sind wichtige Werte, die monatlich verfügbar sind und beispiels- weise Informationen über Materialeinkauf und –einsatz aus der Buchhaltung liefern, nicht zu vernachlässigen. Diese Werte müssen unbedingt in der Pla- nung berücksichtigt werden.30 Um frühzeitig die Finanzierung zu organisieren und die Liquidität des Unter- nehmens zu gewährleisten, sollten auch bekannte Investitionen und Kapitalbe- darfe, in der Planung verankert werden. 29 Vgl. Weber, H.. (2009), S.123 30 Vgl. Schackmann, V. (2003), S.182

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 15 6. Familie Bei der Übernahme eines Betriebes spielen auch Auffassung und Meinung der Familie sowie des Lebenspartners eine wichtige Rolle. Denn in 29,9%31 der ge- scheiterten Betriebsnachfolgen waren familiäre Probleme ursächlich. Oftmals ist die Unterstützung der eigenen Familie unzureichend und es fehlt das entspre- chende Verständnis für die neue Unternehmertätigkeit des Betriebsnachfolgers. 6.1 Unterstützungen Jedem Nachfolger eines Unternehmens sollte bewusst sein, dass der familiäre Rückhalt für ihn elementar wichtig ist. Auch der Familie muss bewusst sein, dass in einer Unternehmertätigkeit grundsätzlich die gesamte Familie bzw. der Lebenspartner eingebunden ist. Gerade in der Anfangsphase des Unterneh- merlebens erwarten die Familie zahlreiche Aufgaben, beispielsweise Behör- dengänge, diverse Botenfahrten, Werbung und vieles mehr. Persönliche Wün- sche des Einzelnen treten zeitweise in den Hintergrund. Aber auch nach der Anfangsphase muss die familiäre Unterstützung gesichert sein, denn ein Unter- nehmen bedarf kontinuierlicher Pflege und Zuwendung. Seitens des Unterneh- mers ist es ausschlaggebend, die Mithilfe seiner Familienangehörigen auch hin- reichend zu würdigen. Kann ein Unternehmer bei seiner Betriebsübernahme fest auf die Unterstützung seiner Familie zählen, so ist dies für ihn ein weiterer Erfolgsfaktor, der zur erfolgreichen Betriebsnachfolge beiträgt. 6.2 Verständnis Neben der entsprechenden Unterstützung der Familie ist auch das beiderseitige Verständnis für die neue Unternehmertätigkeit des Familienmitgliedes von gro- ßer Bedeutung. Denn nicht nur der zukünftige Unternehmer muss von seiner Selbständigkeit und dem Betrieb vollständig überzeugt sein, sondern auch die Familie bzw. der Lebenspartner sollte sich mit dem Betrieb identifizieren kön- nen. Dieser Betrieb wird in Zukunft ein großer Bestandteil des Privatlebens sein und gerade das Privatleben wird in der Anfangsphase zurückstehen müssen. Gerade in dieser Phase wird der Unternehmer viel Zeit mit und in seinem Un- ternehmen verbringen. Infolgedessen muss die Familie auf gemeinsame Frei- zeitaktivitäten und Familienurlaub verzichten, wozu jedoch die wenigsten bereit 31 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 16 sind. Aus diesem Grunde sollte sich jede Familie darüber im Klaren sein, was solch eine Selbstständigkeit für die gesamte Familie mit sich bringt. Vieles muss hinten anstehen und der Ehe- bzw. Lebenspartner übernimmt viele Tätigkeiten im Privatleben, für die der Betriebsinhaber nun weniger Zeit hat. Kann ein Unternehmer auf Verständnis seines Partners und der Familie bauen und wird ihm auch privat entsprechender Rückhalt geboten, so steht in diesem Punkt der erfolgreichen Betriebsnachfolge nichts im Wege.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 17 7. Betriebsleistung In 29,9% der Fälle sind gescheiterte Betriebsnachfolgen durch die Überschät- zung der Betriebsleistung bedingt.32 Der Übernehmer sieht das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern ist nur fokussiert auf gewisse Bereiche, wie zum Bei- spiel die Umsätze und Leistungen. Deckungsbeiträge, Kosten und Kapazitäten bleiben in der Planung unberücksichtigt und führen zu einem einseitigen Bild der wirtschaftlichen Lage der betrieblichen Prozesse. 33 Das Umsatz-Kosten-Verhältnis oder die betrieblichen Kapazitäten müssen da- her vom Übernehmer vor der Übernahme detailliert analysiert werden, um die Betriebsleistung realistisch einschätzen zu können. 7.1 Umsatz-Kosten-Verhältnis Der Sinn des Spruchs „Die Katze im Sack kaufen“, wird in der behandelten Thematik besonders deutlich. Viele Unternehmen sind erst bei genauerer Be- trachtung der internen Unternehmensdaten finanziell und wirtschaftlich richtig einschätzbar. Ein Unternehmen, das nach außen hin leistungsfähig erscheint, ist nicht zwangsläufig auch im Kern leistungsfähig. Unzureichende Informatio- nen über Umsatz und Kosten in der Übergabephase können für den Überneh- mer fatale Folgen haben und den Fortbestand nach dem Übergang gefährden. Beispielsweise sind Umsätze falsch vom Übernehmer interpretiert oder vom Übergeber falsch dargestellt worden. Infolgedessen entsteht ein völlig falsches Bild der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, wodurch Schätzungen über die zukünftige Entwicklung keine korrekten Ergebnisse liefern. Kauft der Überneh- mer voller Erwartungen ein scheinbar leistungsfähiges Unternehmen, welches sich im Nachhinein als unwirtschaftliches Konstrukt herausstellt, ist die Enttäu- schung groß. Aber auch Kostenstrukturen - darunter variable und fixe Kosten – sind vielleicht nicht den tatsächlichen Dimensionen entsprechend kalkuliert worden oder auch veraltet. Es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen an nicht bekannten Kosten zugrunde geht, sofern weitere Planungen basierend auf solch qualitativ unzureichenden Daten erhoben werden. Das Unternehmen ist dadurch nicht richtig steuerbar. Vor der Einigung einer Übernahme sollte dem- zufolge der Übernehmer diese Daten kontrollieren und nach eigenem Ermessen darstellen. Nur so kann er die Umsatz-Kosten-Verhältnisse richtig interpretieren 32 Vgl. Prinz zu Hohenlohe, C-L. (2006), S.143 33 Vgl. Maikranz, F. (2002), S.89

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 18 und einschätzen. Auch der Übergeber sollte im eigenen Interesse der Unter- nehmensfortführung offen über die internen Zahlen sprechen und sie den tat- sächlichen Verhältnissen entsprechend darstellen. Nach diesen realistischen Datenerhebungen und -analysen können schließlich langfristig Pläne erstellt werden, wodurch der Übernehmer sein Unternehmen sicher in die Zukunft steuern kann. 7.2 Kapazitäten Neben dem Umsatz-Kosten-Verhältnis muss der neue Inhaber die Kapazitäten seines zu übernehmenden Betriebes richtig einschätzen. Unter Kapazitäten versteht man unter anderem die Produktivität von Maschinen, sowie die Leis- tungsfähigkeit des Personals. Jeder Übernehmer setzt sich Ziele, die er mit der Übernahme erreichen möchte. Viele Ziele werden mit Renditen verknüpft, die in entsprechenden Zeiträumen oder -punkten erreicht werden sollten. Sind die Renditeerwartungen größer als die zu realisierende Rendite des Unterneh- mens, so ist die Betriebsleistung nicht richtig eingeschätzt worden. Dies führt nicht nur zu persönlichen Enttäuschungen, sondern es hat auch ent- sprechende Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Werden Kapazitäten der Maschinen falsch interpretiert, können festgesetzte Termine der Fertigstellung nicht eingehalten werden. Aus diesem Grunde ist es dem Unternehmen nicht möglich, kostensenkend beziehungsweise kostenstabil und schnell zu arbeiten. Aufträge können verloren gehen oder entwickeln sich zu immer größer werdenden Kostenansammlungen. Die Umsätze reichen im Anschluss nicht mehr aus, um die entstandenen Kosten zu decken. Viele Übergeber neigen außerdem dazu, die Leistungsfähigkeit ihres Personals zu beschönigen. Der Übergeber ist stolz auf sein Lebenswerk und sieht in sei- nem Personal die „Besten der Besten“, die seinen Maßstäben gemäß leis- tungsstark arbeiten. Unter Umständen hat der Übernehmer andere Vorstellungen und schätzt ande- re Arbeitsqualitäten als der Übergeber. Sind entsprechend unterschiedliche Ansichten vorhanden und bestehen Abwei- chungen zwischen der tatsächlichen und der beschriebenen Arbeitskapazität, so kann es passieren, dass der neue Inhaber das Personal mit Aufträgen über-

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 19 lastet. Zusätzlich können dann Aufträge nicht termingerecht fertiggestellt wer- den, was eine Kundenunzufriedenheit zur Folge haben kann. Der künftige Übernehmer muss sein Personal selbst einschätzen und die Ar- beitsweisen wirklichkeitsgetreu kennenlernen. Werden maschinelle Kapazitäten und personelle Leistungsfähigkeit dem tat- sächlichen Verhältnis entsprechend festgelegt und in Plänen verankert, können Erwartungen, die der Übernehmer an das Unternehmen stellt, mit abschätzba- rem Restrisiko erreicht werden.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 20 8. Äußere Einflüsse Letztlich haben auch äußere Einflüsse Auswirkungen auf den Erfolg einer Be- triebsnachfolge. Unter äußeren Einflüssen versteht man solche Wirkungen auf das Unternehmen, die der Unternehmer weder vorhersehen noch beeinflussen kann. Äußere Einflüsse können beinahe überall entstehen. Wesentliche äußere Ein- flüsse auf das Unternehmen entstehen beispielsweise durch Kunden, Konkur- renz, Wertverluste und technischen Fortschritt, Entwicklungen der Volkswirt- schaft oder auch verkehrstechnische und finanzielle Veränderungen in der Kommune, sowie unvorhersehbare Änderungen des Kaufverhaltens der Kun- den; dies kann schlimmstenfalls dazu führen, dass ein Unternehmen in der Zu- kunft seine Leistungen nicht mehr verkaufen kann. Auch ständige Weiterent- wicklungen bei der Konkurrenz stellen ein ständig vorhandenes Risiko dar, wel- ches vom Übergeber bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden muss. Zusätzlich unterliegen Maschinen einem unaufhaltsamen Wertverlust durch technischen Verschleiß und Fortschritt. Daher müssen Maschinen mit hohem Kostenaufwand wiederbeschafft oder instandgesetzt werden. Damit das Unter- nehmen konkurrenzfähig bleibt, müssen diese zukünftigen Investitionen in Pla- nungen eingebunden werden. Wirtschaftskrisen oder Veränderungen in der Kommune sind ebenfalls nicht durch den Unternehmer beeinflussbar. Es kann zu Steuererhöhungen kommen, die Infrastruktur kann sich durch neue Baumaßnahmen verändern und Förder- gelder können gestrichen werden. Angesichts der Globalisierung haben Wirt- schaftskrisen besonderen Einfluss auf Kosten und Erträge der Leistungen. Sol- che Effekte können zwar mit verschiedenen Simulations-Analysen oder Früh- warnsystemen erkannt werden, die Auswirkungen sind jedoch nie vollständig absehbar. Der Übernehmer sollte die Fortführung des Unternehmens mit ent- sprechenden Sicherheiten gestalten, um existenzbedrohende Auswirkungen solcher äußeren Einflüsse zu dämpfen.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 21 9. Fazit Um eine erfolgreiche Betriebsnachfolge zu gestalten, müssen zahlreiche Fakto- ren gut durchdacht und -geplant sein. Eine gute Planung im Vorfeld, die dann auch langfristig verfolgt wird, kann viele Probleme einschränken oder sogar vollständig vermeiden. Der zukünftige Unternehmer sollte sich über alle ge- nannten Faktoren gut informieren und sich über deren Bedeutsamkeit im Klaren sein, denn wird nur einer dieser Faktoren kein Erfolgsfaktor sondern ein Prob- lemfaktor, so kann das Projekt schnell ins Wanken geraten und eine Betriebs- übernahme führt vielleicht direkt in die Insolvenz. Dieses Ziel verfolgt jedoch weder der Übergeber noch der Übernehmer. Daher sollten alle Informationen preisgegeben und auch alle Unklarheiten beseitigt werden. Die Kommunikation zwischen beiden Parteien muss offen und ehrlich sein und alle Bereiche voll- ständig umfassen. Der Übernehmer muss den Kapitalbedarf genau kalkulieren und auch bewältigen können, damit die Finanzierung erfolgreich abläuft und finanziell keine größeren Probleme auf ihn zu kommen. Die Kapazitäten des zu übernehmenden Betriebs müssen genau analysiert werden, damit der Unter- nehmer genau weiß, was das Unternehmen leisten kann und was nicht. Des- weiteren müssen die äußeren Einflüsse genau erwogen werden, damit diese den Erfolg des Projektes nicht stören können. Besitzt der Unternehmer dann noch die entsprechenden fachlichen Qualifikatio- nen und Unternehmerfähigkeit, bietet seine Familie ihm und seinem Projekt da- neben Hilfe und Rückhalt, so wird die Betriebsnachfolge von Erfolg gekrönt sein.

Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Betriebsnachfolge Seite 22 10. Literaturverzeichnis Freund, Werner: Unternehmensnachfolgen in Deutschland, in: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/ 2004, Schriften zur Mittelstandsforschung Nr. 106, Wiesbaden: Deutscher Uni- versitätsverlag, 2004 Hirn, Roland: Unternehmensnachfolge im Handwerk: Probleme des Generati- onswechsels, Hamburg: Igel Verlag Fachbuch, 2009 Prinz zu Hohenlohe, Carl-Ludwig: Die erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Heidelberg: Redline Wirtschaftsverlag, 2006 Kempert, Wolf: Praxishandbuch für die Nachfolge im Familienunternehmen: Leitfaden für Unternehmer und Nachfolger, Wiesbaden: Gabler, 2007 Kislat, Dietrich: Kapitalanlagen und Controlling: Funktionsorientierte Qualifika- tionen, 2. Aufl., München: Verlag Versicherungswirtschaft, 2005 Maikranz, Frank: Das Existenzgründungs-Kompendium: Die wichtigsten Re- geln auf dem Weg in die Selbständigkeit, Berlin: Springer, 2002 Nagl, Anna: Wie regle ich meine Nachfolge? Leitfaden für Familienunterneh- men, Wiesbaden: Gabler, 2005 Reisner, Christoph; Dihlmann, Michael: Moderne Praxisführung: Gründung, Management, Nachfolge und Niederlegung, Wien: Springer, 2007 Schackmann, Valentin: Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, Wiesba- den: Gabler, 2003 Weber, Hendrik: Familienexterne Unternehmensnachfolge: Eine empirische Untersuchung über Akquisitionen von Familienunternehmen, Wiesbaden: Gab- ler, 2009

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