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Projektcontrolling mit SAP ERP: Theorie, Praxis und Unternehmensszenario

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Information about Projektcontrolling mit SAP ERP: Theorie, Praxis und Unternehmensszenario
Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: martinstroh

Source: slideshare.net

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Nina Böhme Sibel Özbay Martin Stroh Christina Wagner Projektcontrolling mit SAP ERP von:

II Inhaltsverzeichnis 1 Projektcontrolling in SAP ERP als Chance für erfolgreiche Projekte 1 2 Grundlegende Begriffe des Projektmanagements ...................................2 3 Integrationsaspekt in SAP ERP........................................................................7 3.1 Grundlagen zu SAP ERP........................................................................................... 7 3.2 Verdeutlichung des Integrationsaspektes anhand der Projektsystem- Komponente in SAP ERP........................................................................................ 7 4 Projektmanagement in SAP ERP.................................................................. 10 4.1 Grundlegende Stammdaten zur Durchführung eines Projekts..............10 4.2 Grundlagen der SAP Terminologie...................................................................12 4.3 Projektcontrolling innerhalb der wesentlichen Projektphasen............13 5 Projektcontrolling als hilfreiches Instrument bei der Projektdurchführung....................................................................................... 20 6 Unternehmensszenario .................................................................................. 22 6.1 Systemumsetzung des Unternehmensszenarios.........................................22 6.2 Anlegen der Stammdaten.....................................................................................23 6.2.1 Hierarchiebereich für die Kostenstellen............................................................23 6.2.2 Anlegen des Profit Center ........................................................................................23 6.2.3 Anlegen der Kostenstellen.......................................................................................24 6.2.4 Anlegen einer Kostenstellengruppe.....................................................................24 6.2.5 Anlegen der Leistungsarten und Verrechnungskostenarten ....................24 6.2.6 Anlegen einer Leistungsartengruppe..................................................................24 6.2.7 Anlegen der Arbeitsplätze........................................................................................25 6.2.8 Auswahl Projektverantwortlicher und Antragssteller.................................25 6.3 Planung.......................................................................................................................25 6.3.1 Planung der Leistungserbringung........................................................................26 6.3.2 Planung der Kostenarten und Leistungsaufnahmen ....................................26 6.3.3 Plantarif-Ermittlung ausführen.............................................................................26 6.3.4 Kostenstellenbericht..................................................................................................26 6.4 Projekt.........................................................................................................................26 6.4.1 Anlegen eines Projektes (Projektdefinition)....................................................26 6.4.2 Projektstruktur anlegen (Projektstrukturplan) .............................................27 6.4.3 Netzplan anlegen .........................................................................................................28 6.4.4 Vorgänge im Netzplan anlegen..............................................................................28 6.4.5 Meilensteine anlegen .................................................................................................29 6.5 Projektdaten im Easy Cost Planning ................................................................29 6.6 Projektplanung........................................................................................................29 6.6.1 Budgetierung.................................................................................................................29 6.6.2 Planung der Kosten.....................................................................................................30 6.6.3 Freigabe des Projekts.................................................................................................30

III 6.7 Projektrealisierung................................................................................................30 6.7.1 IST Kosten einbuchen / rückmelden...................................................................30 6.7.2 IST-Termine / -Meilensteine einbuchen / rückmelden...............................31 6.7.3 Sachkontenbeleg erfassen........................................................................................31 6.8 Projektcontrolling ..................................................................................................31 6.8.1 Meilensteintrendanalyse..........................................................................................31 6.8.2 Berichte zur Abweichungskontrolle....................................................................32 7 Anhang .................................................................................................................. 33 8 Literaturverzeichnis ........................................................................................ 56 9 Bearbeiterverzeichnis..................................................................................... 61

1 1 Projektcontrolling in SAP ERP als Chance für erfolgrei- che Projekte Aufgrund der schnellen, dynamischen und komplexen Umwelt sind Unter- nehmen aufgefordert, den laufenden Geschäftsbetrieb aufrecht zu halten und kontinuierlich wettbewerbserhaltende Weiterentwicklungen durchzu- führen.1 Traditionelle Linienorganisationen mit routinierten Aufgabengebie- ten erfüllen diese Anforderungen nicht oder nur unzureichend.2 In diesem Kontext gewinnen Projekte immer mehr an Bedeutung: Mit Hilfe von Pro- jekten können die mit den Anforderungen verbundenen Veränderungspro- zesse objektorientiert und fachübergreifend realisiert und dabei das Un- ternehmen bei der Verfolgung verschiedener Ziele unterstützt werden.3 Analysen der Deutsche Bank Research prognostizieren für das Jahr 2020, dass 15% der deutschen Wertschöpfung in Projekten generiert werden wird (2007 lediglich 2%). Weitere Untersuchungen der Technischen Uni- versität Berlin ergaben, dass jedes dritte Projekt erfolglos endet.4 In betriebswirtschaftlichen Vorgängen, wie dem Rechnungswesen, dem Vertrieb, der Materialwirtschaft und der Produktionswirtschaft, kristallisie- ren sich unterschiedliche Faktoren heraus, die einen beeinflussenden Ef- fekt auf Projekte besitzen. Diese können unter Umständen auch als Ursa- che für das Scheitern von Projekten identifiziert werden. Es müssen konti- nuierlich Analysen mit geeigneten Instrumenten stattfinden, um beispiels- weise Kosten-, Budget-, Erlös-, und Terminabweichungen frühzeitig zu erkennen. Das SAP ERP System eröffnet dem Unternehmen die Chance, durch das spezifische Controlling-Modul und mit der integrierten Projektsystem- Komponente entsprechende Instrumente anzuwenden. Dadurch können 1 vgl. Office of Government Commerce [PRINCE2 ™] 3 2 vgl. Litke [Projektmanagement] 17 3 vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann [Projektmanagement] 3 4 vgl. Handelsblatt [Radikalkur für Projekte] 1 ff.

2 Abweichungen erkannt und anschließend geeignete Maßnahmen eingelei- tet werden, damit das Projekt erfolgreich gestaltet und abgewickelt werden kann.5 2 Grundlegende Begriffe des Projektmanagements In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes Pro- jekt. Das Deutsche Institut für Normung definiert den Begriff in seiner DIN 69901 wie folgt: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation."6 Daraus ableitend besitzt das Projekt eine Vielzahl von charakteristischen Merkma- len, die es vom normalen Geschäftsbetrieb unterscheiden:7 Projekte werden zwar nach gewissen Grundmustern abgewickelt, jedoch wird jedes Projekt auf eine andere Art und Weise einzigartig beziehungs- weise einmalig: Ein neuer Kunde mit individuellen Anforderungen, neue Rahmenbedingungen und verändernde Umwelteinflüsse spielen mitunter eine Rolle. Zudem ist das Ziel sinnvoll und eindeutig zu definieren: Es muss die Chance bestehen, das Ziel bis zum Projektende erreichen und es quantitativ und qualitativ messen zu können.8 Dieses Ziel und die Ver- änderung sollten dabei innerhalb eines fest definierten Start- und Endda- tums erreicht und der normale Geschäftsbetrieb dann in neuer Form fort- geführt werden. Charakterisierend ist außerdem die Begrenzung von zeit- lichen, finanziellen, personellen und räumlichen Ressourcen, auf die das Projekt zugreifen möchte: Projekte sind in der Regel personalintensiv. Verschärft wird dieser Engpass dadurch, dass oftmals hoch qualifizierte Personalkräfte benötigt werden. Die Integration mehrerer Themen in einen 5 vgl. Friedl/Hilz/Pedell [Controlling mit SAP] 25 6 Bernecker/Eckrich [Projektmanagement] 56 f. 7 vgl. Office of Government Commerce [PRINCE2 ™] 5 8 vgl. Niodusch [Projekt] 40

3 Lösungsansatz erfordert entsprechende Organisations- und Koordinati- onsleistung. Diese lassen Projekte entsprechend komplex werden. Durch den Projektgegenstand selbst und die internen und externen Einflüsse auf das Projekt können Unsicherheit als auch das Risiko einer möglichen, vorher nicht erkennbaren Verfehlung der Projektziele entstehen.9 Projektmanagement ist nach DIN 69901 „die Gesamtheit von Führungs- aufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts“.10 Es durchläuft grundsätzlich vier Phasen: Projektvorbereitung, Projektplanung, Projektrealisierung und Projektabschluss. In der ersten Phase wird über die Durchführung des Projekts entschieden und eine ers- te, grobe Planung durchgeführt. Darauf folgt eine detaillierte Planung in der nächsten Phase. Anschließend folgt die Realisierungsphase, in der es zur Durchführung des Projekts kommt. In der Abschlussphase finden eine Projektabnahme und eine anschließende Bewertung statt. Beim Durchlau- fen dieser Phasen spielt die „Kontrolle einzelner Projektaktivitäten hin- sichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcenbereitstellung“11 eine wich- tige Rolle. Innerhalb des SAP ERP Systems ist das Tool Projektsystem (PS) zustän- dig für das Management von Projekten. Durch den Einsatz dieses Tools ist eine Planung der zahlreichen Detailaktivitäten möglich. Der Projektver- antwortliche kann somit die termin-, kosten- und leistungsgerechte Durch- führung des Projekts sicherstellen und die notwendigen Ressourcen und Finanzmittel optimal bereitstellen.12 Das Projektmanagement gewinnt immer mehr an Bedeutung, da viele Pro- jekte durch mangelnde Projektplanung scheitern.13 Des Weiteren spricht ein immer größer werdender Umsatzanteil, der über Projekte abwickelt 9 vgl. Demleitner [Projekt-Controlling] 4 10 Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 9 11 Corsten/Corsten/Gössingen [Projektmangement] 6 12 vgl. SAP [Projektsystem] 13 vgl. Parameter, Projektmanagement [Gründe für das Scheitern von Projekten]

4 wird, für das Projektmanagement.14 Nach Bea, Scheurer und Hesselmann ist Projektmanagement heute als Führungskonzeption zu verstehen. Wenn dies der Fall ist, „so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen.“15 Die Projektplanung ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements. Für einen Projekterfolg ist eine angemessene und sichere Projektplanung wichtig.16 Sowohl Termin- und Kosteneinhaltung als auch Leistungserfül- lung hängen in entscheidendem Maße von der Qualität der Projektplanung ab.17 Die wichtigsten Aufgaben der Projektplanung sind: Projektpläne er- stellen, Meilensteine definieren, Budgetplanung, Aufgaben zuordnen, Ressourcen beschaffen. Für Vorbereitungs- und Planungsphasen beim Managen eines Projekts sind diese und weitere Aufgaben relevant. Da Intensität und Sorgfalt der Planung zu Projektbeginn maßgeblichen Einfluss auf den gesamten Projekterfolg haben, ist das Betreiben eines ausreichend hohen Planungsaufwand das Ziel hierfür. Am Beginn der Pro- jektplanung steht die Strukturplanung; in dieser werden die Produktstruk- tur, die Projektstruktur und die Kontenstruktur festgelegt.18 Jede Projektplanung basiert auf einem so genannten Projektstrukturplan (PSP), der das Projekt zeitlich (Terminierung), nach Aufgaben (Projekt- struktur) und kaufmännisch (Budgetplanung) gliedert. In diesem Sinne müssen die Abläufe abgestimmt, Termine aufeinander angepasst und das Budget berechnet und freigestellt werden. Hierbei kann jede Abweichung vom Plan, Auswirkungen auf die verschiedensten Bereiche haben. Die Projektplanung findet vor der eigentlichen Projektrealisierung statt und wird während der Projektdurchführung kontinuierlich verfeinert, d.h. der Beginn der Projektrealisierung darf kein Ende der Planung darstellen. „Der 14 vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann [Projektmanagement] 6 15 Bea/Scheurer/Hesselmann [Projektmanagement] 5 16 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 7 17 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 154 18 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 155

5 Produktstrukturplan bildet das Fundament für die gesamte Projekt- und Produktplanung, sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Ein- satzmittel als auch für die Festlegung der Leistungsmerkmale. Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus.“19 Das Ergebnis der Projektpla- nung ist ein (schriftlicher) Projektplan. Die Orientierung der Planung stellt sich an den W-Fragen dar – beispielsweise was / warum etwas getan wird?, wann die Aufgabe erledigt sein muss?, wie ebenso wer dafür zu- ständig ist?.20 Demnach dient der Projektplan der Projektrealisierung als Grundlage für Fortschrittskontrollen und Projektbewertungen, die ohne einen solchen Plan unmöglich wäre. Mit dem Projektsystem können viele verschiedene Aspekte geplant wer- den, wie z.B. Ressourcen, Termine, Materialien, Kosten, Erlöse, Kapazitä- ten und Budget, die mit dem PS-Modul übersichtlich verwaltet werden können.21 Eine Projektplantafel ist eine graphische Oberfläche, die auf einer interaktiven SAP Balkenplantafel basiert, mit der Sie alle Daten für ein Projekt angelegen, bearbeiten und auswerten können.22 Desweiteren bietet die Projektplantafel folgende Funktionen, wie planen, überprüfen und ändern der Termine, terminieren, planen und überprüfen der Res- sourcen, ebenso Arbeit festlegen und verteilen als auch Kapazität und Kosten abgleichen. Der Project Builder ist eine weitere Schnittstelle, die für die Planung und Terminierung verwendet wird. Der Terminus Projektcontrolling lässt sich in die beiden Einzelbegriffe Pro- jekt und Controlling aufsplitten. Mit Hilfe des Controllings kann zum einen das Management eines Unternehmens bei der Planung und Kontrolle un- terstützt werden und zum anderen garantiert es die Informationsversor- gung der Führungsebene.23 Weiterhin gilt die Koordination zwischen den genannten Bereichen Planung, Kontrolle und der Versorgung des Mana- 19 Burghardt [Projektmanagement] 159 20 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 7 21 vgl. SAP AG [Projektplanung] 735 22 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 8 23 vgl. Fiedler/ Gräf [Einführung in das Controlling] 3

6 gements mit wichtigen Informationen als eine der bedeutendsten Aufga- ben des Controllings.24 Überträgt man diese Erkenntnisse auf das Projektcontrolling, wird deutlich, dass es sich hierbei um einen projektbegleitenden Prozess handelt, der mit Hilfe geeigneter Methoden und Instrumente eine stetige Koordination und Kontrolle der Projektphasen ermöglicht. Zu diesen Verfahren gehören unter anderem die Fortschrittsanalyse und die Meilensteintrendanalyse. Punkt 4.3. geht umfassend auf diese und weitere Kontrollinstrumente ein. Das Projektcontrolling zielt auf einen Abgleich der Realität mit dem Ge- planten, um bei Abweichungen rechtzeitig entsprechende Veränderungen vornehmen zu können.25 Die DIN 69901 betrachtet das Projektcontrolling als einen Regelkreis:26 „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Fest- stellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschla- gen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung“.27 Fiedler beschreibt das Projektcontrolling als ein Verbindungselement, das Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrol- ling verknüpft.28 Neben der unterstützenden, koordinierenden und kontrol- lierenden Funktion kommen dem Projektcontrolling weitere Aufgaben zu. Laut Koreimann zählen zusätzlich beispielsweise die Beratung der Pro- jektinstanzen sowie die Definition der Kontrollobjekte zu dem Zuständig- keitsbereich des Projektcontrollings.29 24 vgl. Hórvath [Controlling], Vgl. Küpper [Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente] 26 25 vgl. DIN [Projektmanagement] 97 26 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 11 27 Fiedler Controlling von Projekten] 11 28 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 14 29 vgl. Koreimann [Projekt-Controlling] 65

7 3 Integrationsaspekt in SAP ERP 3.1 Grundlagen zu SAP ERP Die kontinuierlich verändernde Umwelt, in der sich das Unternehmen befindet, erzeugt innerhalb des Unternehmens komplexe und detailreiche Prozesse. Damit ein Unternehmen langfristig und nachhaltig erfolgreich gesteuert werden kann, bedarf es ausreichender Informationen über diese Prozesse und Ressourcen, um sie optimal steuern, auswerten und kon- trollieren zu können.30 SAP ERP als branchenübergreifende Standard-Software der SAP AG zielt darauf ab, betriebliche Prozesse in einem System abzubilden und dabei Informationen zusammenzuführen und miteinander zu verknüpfen. 31 Darunter versteht man die sogenannte Daten- und Funktionsintegration: Datenintegration bedeutet, dass Daten in einer einzigen Datenbank logisch zusammengeführt werden und dabei die Möglichkeit entsteht, dass Module und Komponenten auf diese Daten zugreifen können oder auto- matisch an diese übermittelt werden. Die Funktionsintegration verknüpft die betriebswirtschaftlichen Bereiche informationstechnisch miteinander und ermöglicht, Zusammenhänge zu bilden. Wird eine Transaktion manu- ell in einem Modul durchgeführt, werden zum Beispiel automatisch ent- sprechende weiterführende Transaktionen in einem anderen Modul aus- geführt.32 Durch diese Integration werden Arbeiten zwischen unterschied- lichen Bereichen vereinfacht und Schnittstellenprobleme im Sinne von Kommunikations- und Abstimmungsproblemen gelöst. 3.2 Verdeutlichung des Integrationsaspektes anhand der Projekt- system-Komponente in SAP ERP Das Projektsystem erreicht man sowohl über das Modul Rechnungswesen 30 vgl. Bächle/Kolb [Wirtschaftsinformatik] 52 31 vgl. Friedl/Hilz/Pedell [Controlling mit SAP] 7 32 vgl. auch folgend Friedl/Hilz/Pedell [Controlling mit SAP] 7 f.

8 als auch über das Modul Logistik. Es ist eine integrierte Komponente des Controlling-Modules im SAP ERP System und ermöglicht eine branchen- neutrale Abwicklung aller wesentlichen Aufgaben des Projektmanage- ments. Durch den Integrationsaspekt des SAP ERP bedient sich das Pro- jektsystem aus allen Unternehmensbereichen. Dabei bildet der Projekt- strukturplan das Zentrum des Projektes und ermöglicht von dort aus Ver- bindungen in andere Module.33 Betrachtet man die nachfolgenden Module, so werden Buchungen in diesen Bereichen zunächst über das Controlling- Modul in der Kostenartenrechnung in Summe je Kostenart verdichtet, an- schließend werden sie auf die entsprechende Kostenstelle beziehungs- weise auf Elemente des Projektstrukturplanes verteilt:34 Im Logistikbereich befindet sich das Modul Vertrieb, mit Hilfe dessen Wa- ren angeboten, verkauft, kommissioniert, versendet und fakturiert werden können.35 Wird ein Projekt abgeschlossen und eine Faktura für den Kun- den erzeugt, werden automatisch Buchungen im Finanzwesen und im Controlling getätigt und gelangen so gleichzeitig in das Projektsystem.36 Daneben dient das Modul Materialwirtschaft der Bestandsführung, dem Einkauf, der Bewertung und Rechnungsprüfung von Materialen.37 Nimmt ein Projekt Ressourcen in Anspruch, kommt es zu Materialanforderungen: Werden Wareneingänge und -ausgänge sowie Rechnungseingänge ge- bucht, führt dies auch zu Buchungen im Finanzwesen und im Controlling. Fortführend kommt es zu kongruenten Belastungen im Projektsystem.38 Das Modul Produktionsplanung ermöglicht Planungen und Steuerung der Kapazität, des Produktions- und Absatzprogramms sowie der Fertigungs- und Dispositionsprozesse. Die zur Realisierung des Projektes nötigen Ar- beiten führen zu entsprechenden Fertigungsaufträgen und Planungen im Modul der Produktionsplanung. 33 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 308 ff. 34 vgl. Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 12 35 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 39 f. 36 vgl. Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 11 37 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 39 f. 38 vgl. Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 11

9 Das Personalwirtschaft-Modul ermöglicht es, den wichtigen Arbeitsfaktor Personal zu planen, abzuwickeln, weiterzuentwickeln und zu organisie- ren.39 Auch hier erzeugt die monatliche Personalabrechnung automatische Buchungen im Finanzwesen und Controlling. Das Projektsystem wird zu- dem tangiert, wenn es in einem Projekt zum Einsatz von Arbeitskräften kommt.40 Im Rechnungswesen befinden sich die Module Finanzbuchhaltung, Con- trolling und Anlagenbuchhaltung sowie das hier thematisierte Projektsys- tem. In der Finanzbuchhaltung werden die Haupt-, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung ermöglicht.41 Aufwands- und Ertragsbuchungen auf Sachkonten, wie zum Beispiel Rechnungen und Abschreibungen, haben ebenfalls Buchungen im Controlling-Modul mit entsprechendem Einfluss in das Projektsystem zur Folge. Mit dem Modul Controlling stehen das Instrument der Kostenrechnung sowie weitere Komponenten zur Verfügung:42 Nimmt eine Kostenstelle von einer anderen Kostenstelle Leistungen in Anspruch, kommt es zu in- nerbetrieblichen Kosten- und Leistungsverrechnungen. Diese werden über das Gemeinkostencontrolling abgewickelt und fließen gleichzeitig auf- grund der Integrationsfunktion in das Projektsystem ein.43 Über die Profit- centerrechnung werden alle Buchungen im Sinne einer statistischen Rechnung fortgeführt, um anschließend Auswertungen durchführen zu können. Wird ein Projekt einem Profitcenter zugewiesen, kann es zudem in eine solche Auswertung eingeschlossen werden. In der Anlagenbuch- haltung werden Abschreibungen betrieblicher Anlagen näher betrachtet.44 Alle Module und entsprechenden Komponenten sind miteinander verbun- den und greifen bei der Ausführung von Transaktionen auf dieselbe Da- tenbank zurück. Dadurch entfallen Doppelerfassungen und die damit ver- 39 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 39 f. 40 vgl. Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 11 41 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 39 f. 42 vgl. auch folgend Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 39 f. 43 vgl. Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 12 44 vgl. auch folgend Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 12

10 bundenen Erfassungsfehler. Das Controlling und insbesondere die Steue- rung von Projekten wird hierdurch verbessert. Relevante Informationen zur Projektsteuerung werden einmalig an der Verursachungsstelle erfasst und automatisch zum Beispiel in dem Modul Controlling zur weiteren Aufberei- tung und Analyse bereitgestellt.45 4 Projektmanagement in SAP ERP 4.1 Grundlegende Stammdaten zur Durchführung eines Projekts Die Organisationseinheit ist eine funktionale Einheit des Unternehmens, die vor der Planung definiert werden muss, um eine Projektplanung mit SAP ERP durchzuführen. Folgende Elemente stellen die Organisations- einheit dar: Der Mandant ist definiert, als für sich handelsrechtlich, organisatorische und datentechnisch abgeschlossene Einheit innerhalb eines SAP- Systems.46 Die Mandantennummer wird durch eine individuell festlegbare, dreistellige Nummer gekennzeichnet. Dem Mandant werden alle weiteren Organisationsstrukturen untergeordnet.47 Der Buchungskreis ist eine organisatorische Einheit des Rechnungswe- sens.48 Damit ein Unternehmen, das aus mehreren Tochterunternehmen besteht, nicht nur eine allgemeine Bilanz erstellt, sondern jede rechtlich selbstständige Einheit in einem Konzern eine eigene Bilanz aufstellt, ist die Definition des Buchungskreises gesetzlich erforderlich.49 Sie ist durch eine vierstellige Zahl erkenntlich und stellt innerhalb eines Mandanten die höchste Ebene der Unternehmensstruktur dar.50 45 vgl. auch folgend Jurasek/Klein [Schnelleinstieg Controlling mit SAP] 12 46 vgl. SAP AG [Kundendaten und Systemdaten] 47 vgl. SAP AG [Unternehmensstruktur] 48 vgl. SAP AG [Buchungskreis] 49 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 42 50 vgl. SAP AG [Unternehmensstruktur]

11 „Ein Kostenrechnungskreis ist die organisatorische Einheit innerhalb eines Unternehmens, für die eine vollständige, in sich geschlossene Kosten- rechnung durchgeführt werden kann.“51 Der Kostenrechnungskreis kann mehrere Buchungskreise beinhalten, da sie diesen übergeordnet ist. Des- weiteren sind Kostenstellen, Kostenarten und Leistungsarten zu definie- ren, um die verursachten Kosten in den jeweiligen Unternehmensberei- chen genau zu ermitteln.52 „Eine Kostenstelle ist ein Konto, um innerbetriebliche Leistungen umlegen und weiter berechnen zu können.“53 Die Kostenstelle stellt einen eindeutig abgegrenzten Ort der Kostenentstehung dar, die nicht gesetzlich vorge- schrieben ist, aber dem unternehmensweiten Controlling dient.54 „Kostenart klassifiziert den betriebszweckbezogen bewerteten Verbrauch von Produktionsfaktoren innerhalb eines Kostenrechnungskreises. Einer Kostenart entspricht eine kostenrelevante Kontenplanposition. Man unterscheidet zwischen primären und sekundären Kostenarten.“55  Primäre Kosten entstehen durch den Kauf von Gütern auf Beschaffungsmärkten (Rohstoffe, Miete, etc.).  Sekundäre Kosten entstehen für Güter, die innerhalb des Unternehmens (in der gleichen Periode) verbraucht werden. Die Leistungsart teilt innerhalb eines Kostenrechnungskreises die Leistungen ein, die in den Kostenstellen erbracht werden. 56 Die Leistungsarten werden in Zeit- oder Mengeneinheiten geführt. Die Bewertung der Leistungsmenge erfolgt mit Verrechnungspreisen, die aus 51 vgl. SAP AG [Kostenrechnungskreis] 52 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 43 53 Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 45 54 SAP AG [Kostenstelle] 55 Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 44 56 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 45

12 einem fixen (arbeitsunabhängigen) und einem variablen (arbeitsabhängigen) Teil bestehen.57 Bei diesen Daten handelt es sich um sogenannte modulübergreifende Stammdaten. Dies bedeutet, dass auch andere Teile des SAP ERP wie zum Beispiel dem Organisationsmanagement auf diese Daten zurückgrei- fen und auf deren Grundlage planen können. Abgesehen von diesen Stammdaten müssen ebenso modulspezifische Stammdaten angelegt und gepflegt werden. Ein Projekt in SAP ERP besteht aus einer Projektdefiniti- on, einem Projektstrukturplan und Netzplänen.58 Anfangs- und Endtermine werden in der Projektdefinition bestimmt, die in SAP ERP mit einer vier- stelligen Zahl dargestellt wird und vorteilhaft ist, wenn die Projektart, Abtei- lung oder Geschäftsjahr definierend festgelegt wird.59 4.2 Grundlagen der SAP Terminologie Die Tätigkeiten des Projektcontrollings im Projektsystem sind die Überwa- chung und Steuerung des Projekts. Die Sollvorgaben der System- und Projektplanung werden in der Projektüberwachung mit den im Projektab- lauf erreichten Istwerten fortlaufend verglichen, überprüft und eventuelle Planabweichungen festgestellt. „Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und andererseits auf den Projektablauf.“60 Die Überwachung der Kennzahlen ist in eingesetzte Finanzmittel, Termine, Ressourcen als auch in Fortschritt gegliedert. Die Informationen über den Fortschritt des Projektes werden als Ergebnis der Projektüberwachung gegeben. Viele verschiedene Methoden und Kennzahlen zur Analyse ei- nes Projektes gibt es für das Projektcontrolling. Projektstrukturpläne als zentrale Projektmodelle erlangen eine große Bedeutung und stellen die operative Basis für Planung, Kontierung und Fakturierung im Projektsys- tem dar. Zudem können Budgets und Kosten in diesem System 57 vgl. SAP AG [Leistungsart] 58 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 94 59 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 95 60 Jung [Controlling] 634

13 eingepflegt und verwaltet werden. Netzpläne ermöglichen die Termin- überwachung des Projektes. 4.3 Projektcontrolling innerhalb der wesentlichen Projektphasen „Eine Projektphase ist ein definierter Abschnitt im Projekt mit einem wich- tigen Teilergebnis. Jede Projektphase hat ein klares Ziel im Gesamtablauf und eine bestimmte Anzahl von Arbeitsschritten.“61 Der ideale Ablauf ei- nes Projekts erfolgt in vier aufeinanderfolgenden Projektphasen: Projekt- vorbereitung, Projektplanung, Projektrealisierung und Projektabschluss. Ein erfolgreicher Projektablauf hängt maßgeblich von der Ausrichtung in- nerhalb des Projekts, also den Zielen, die auf den Kunden- und Projektan- forderungen basieren, ab.62 Die Projektvorbereitung bildet also die Basis von Projekten. Sie beginnt mit der Projektidee und endet mit einer Entscheidung über den Projekt- start. Es wird über die Projektwürdigkeit des Vorhabens entschieden. Ziele dieser Phase sind: Die Grobdefinition der Aufgaben und Ziele des Pro- jekts, die Abschätzung des Nutzens aber auch der Kosten des Projekts, die grobe Planung des Budgets sowie der benötigten Ressourcen, der Entwurf des Projektablaufs 63 und die Zusammenstellung des Projekt- teams. Außerdem sollten in dieser Phase die Rahmenbedingungen für das Projekt, mögliche Risiken und eventuelle Alternativen bedacht wer- den. Die Planungsphase baut auf der Vorbereitungsphase auf und dient dazu, von der Grobplanung ins Detail der Projektverlaufsplanung zu gehen. Da- bei bestimmt der Nutzer durch die Eingabe der Werte, wie detailliert er seine Planung benötigt. Erster Schritt in der Projektplanung sollte die Pro- jektstrukturplanung sein. Diese dient „dazu, Projekte anhand bestimmter 61 Keßler/Winkelhofer [Projektmanagement] 123 62 vgl. Bickel/Böhmler/Pfaff/Schuster [Prozessorientiertes Projektmanagement] 11 63 vgl. Keßler/Winkelhofer [Projektmanagement] 126

14 Kriterien in Teilpakete zu gliedern und sie damit überschaubarer und bes- ser planbar zu machen.“64 Im SAP-System wird ein Projektstrukturplan (PSP) angelegt, um Kosten, Erlöse und Termine planen, erfassen und überwachen zu können.65 Er stellt ein gemeinsames Verständnis des Pro- jektumfangs für alle Projektteammitglieder sicher.66 Ein PSP beginnt mit dem Projekt selbst auf der obersten Ebene und ist auf den unteren Ebe- nen in mehrere PSP-Elemente aufgeteilt. Im SAP-System werden Projekte mit Hilfe des Project Builders gepflegt, PSP-Elemente, Netzpläne, Meilen- steine und andere Objekte angelegt, geändert oder gelöscht.67 Zur Erstel- lung eines PSP werden vorab ein Kostenrechnungskreis sowie ein Bu- chungskreis mit sämtlichen abhängigen Einstellungen, wie Kontenplan, Geschäftsjahresvariante, Währung, etc., benötigt.68 Außerdem besteht die Möglichkeit, dem Projekt ein Werk zuzuordnen. Bei der Erstellung des PSP werden dann eine Projektdefinition, eine eindeutige Projektnummer und einige Voreinstellungen, wie Währung, Steuerungsparameter, etc., erforderlich.69 Die Zeit-, Kosten-, und Kapazitätsplanung sowie die Budge- tierung sind ebenfalls Teil der Projektplanung und bilden die Grundlage für das Projektcontrolling. Der oben beschriebene PSP dient dazu, Aussagen über das Gesamtpro- jekt treffen zu können. Um eine entsprechende Ablauf- und Terminpla- nung durchführen zu können, werden den PSP-Elementen Netzpläne zu- geordnet. Diese dienen dazu, die Zeitplanung eines Projekts darzustel- len.70 Netzpläne bestehen aus einem Netzplankopf, in dem Vorschlags- werte und Steuerungsparameter vorgegeben werden, und aus Vorgängen, die miteinander verknüpft sind.71 Ebenso wie der PSP dienen auch Netz- pläne der Verbuchung von Kosten sowie der Terminplanung, wobei die Verknüpfung mit den PSP-Elementen von Bedeutung ist, da diese den 64 Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 19 65 vgl. auch fortfolgend Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 62 66 vgl. Gubbels [Praxishandbuch Projektmanagement] 10 67 vgl. Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 21 68 vgl. auch folgend Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 27 f. 69 vgl. Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 19, 27, 37 70 vgl. Felkai/Beiderwieden [Projektmanagement für technische Projekte] 203 f. 71 vgl. auch folgend Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 45 f.

15 zeitlichen Rahmen für Netzplanvorgänge vorgeben. Das Anlegen von Netzplänen geschieht ebenfalls im Project Builder. Nachdem der Netz- plankopf angelegt wurde, müssen Netzplanprofil und Netzplanart bestimmt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Planung des Projektablaufs sind Mei- lensteine. „Ein Meilenstein kennzeichnet ein Ereignis von bestimmter Be- deutung im Projektverlauf, wie z.B. Fertigstellung eines Teilprojektes oder einer Projektphase.“72 Meilensteine teilen den gesamten Ablauf in mehrere kleine und überschaubarere Zwischenziele ein. Bei Erreichen eines Zwischenziels kann ein Plan-Ist-Vergleich stattfinden. Dieser kann mit Hil- fe der Fortschrittsanalyse oder der Meilensteintrendanalyse ausgewertet werden. Im SAP System können Meilensteine so angelegt werden, dass auf ein Zwischenziel automatisch eine Folgefunktion folgt.73 Beim Anlegen von Meilensteinen im Project Builder werden sie PSP-Elementen zuge- ordnet. Die Kostenplanung baut auf der Termin- und Ablaufplanung auf.74 Die im Netzplan angelegten Vorgangsdauern mit den zugehörigen Kosten bieten die Möglichkeit der Kostenanalyse und –kontrolle. Das Kalkulationstool Easy Cost Planning ermöglicht im SAP-System eine hierarchisch struktu- rierte, mengenbasierte und merkmalsgesteuerte Kosten- und Erlöspla- nung, die eine übersichtliche, einfache und schnelle Datenerfassung er- möglicht.75 Das SAP-System bewertet Parametereingaben mit den in Kal- kulationsmodellen hinterlegten Regeln, Preisen und Tarifen und ermög- licht so eine einfache, ins SAP System integrierte Kostenplanung. „Die Kapazitätsplanung ordnet den einzelnen Projektaktivitäten die jeweils zur Durchführung notwendigen Personal- ... Maschinen und sonstigen Ka- pazitäten aufgrund von Aufwandsschätzungen zu.“76 Im SAP-System ge- 72 Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 59 73 vgl. auch folgend Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 59 74 vgl. auch folgend Bergmann/Garrecht [Organisation und Projektmanagement] 226 75 vgl. SAP [Easy Cost Planning and Execution Services] 76 Wytrzens [Projektmanagement] 149

16 schieht die Beplanung von Ressourcen innerhalb des Tools Kapazitäts- planung. Innerhalb der Budgetierung wird dem Projekt ein finanzieller Rahmen vor- gegeben. Dies findet im Haushaltsmanagement statt. Dort wird das Bud- get direkt manuell auf die einzelnen Finanzstellen und Finanzpositionen verteilt.77 Die Budgetierung kann „top-down“ (Vergebung des Budgets von übergeordneten Finanzstellen und -positionen an untergeordnete) oder „bottom-up“ (Erfassung der Budgetwerte auf untergeordnete Finanzstellen und -positionen mit anschließender Summierung vom System) erfolgen. Nach der Projektplanung folgt die Projektrealisierung, die die Umsetzung der Planung darstellt. Der erste wichtige Punkt innerhalb dieser Phase ist die Freigabe des Projekts, ohne die keine Eintragung von Ist-Daten im SAP System möglich ist.78 Durch die Eingabe der Ist-Kosten im SAP Sys- tem stehen die verrechneten Kosten und Erlöse für Auswertungszwecke im Controlling zur Verfügung. Ebenso werden Ist-Termine erfasst, um die- se mit Hilfe des Controllings mit den Plan-Terminen abgleichen zu kön- nen. In dieser Phase findet eine ständige Überwachung und Dokumentati- on des Projektes statt. Anhand dieser Überwachung besteht die Möglich- keit, gegebenenfalls einzugreifen, um das Ziel des Projekts nicht zu ver- fehlen. Es kann immer wieder zu Abweichungen von der Projektplanung kommen, so zum Beispiel durch Fehler in der Planung sowie durch unvorhersehba- re Ereignisse. 79 Demzufolge ist es essentiell, dass diese Unstimmigkeiten frühzeitig durch die Projektleitung aufgedeckt werden. Infolgedessen kön- nen entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, um die Diskrepanz zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Projektablauf auszuglei- chen. Nur so kann eine adäquate Zielerreichung gewährleistet werden. Es gibt unterschiedliche Verfahren, die die Überwachung, Steuerung und 77 vgl. auch fortfolgend SAP [Budgeterfassung] 78 vgl. Munzel/Munzel [Projektcontrolling mit SAP] 131 79 vgl. auch fortfolgend SAP AG [Projektfortschritt]

17 Durchführung des Projektes unterstützen. Dazu zählen unter anderem die Meilensteinmethode, die Meilensteintrendanalyse und der Plan/Ist- Vergleich für Aufwand bzw. Kosten, die im Folgenden näher erläutert wer- den. Erwähnenswert ist weiterhin, dass Leistungen, Termine und Kosten im Rahmen solcher Abweichungsanalysen stets zusammen betrachtet werden sollten.80 Beispielhaft für die Leistungskontrolle soll die Meilensteinmethode erklärt werden. Hierbei handelt es sich um ein sehr differenziertes Instrument zur Schätzung des Leistungsfortschritts.81 Es werden klar definierte Meilen- steine als Zwischenergebnisse festgesetzt. Nun kann zu jedem beliebigem Zeitpunkt während des Projektes der Leistungsfortschritt kontrolliert wer- den, indem die zu diesem Zeitpunkt erreichten Meilensteine in Bezug zu der Gesamtzahl der Meilensteine gesetzt werden.82 Die Meilensteintrendanalyse wird zur Terminsteuerung und –kontrolle ein- gesetzt.83 Hierzu werden die jeweils relevanten Meilensteine zu festge- setzten Terminen ausgewertet. Da die Meilensteintrendanalyse grafisch in einem übersichtlichen Chart dargestellt wird, können Tendenzen und Ab- weichungen unmittelbar erkannt werden. 84 Dementsprechend können rechtzeitig Anpassungen vorgenommen werden, das heißt entweder wer- den geplante Meilensteine vorgezogen oder sie werden nach hinten ver- legt, wenn der Termin nicht eingehalten werden kann.85 Grafisch kann die Meilensteinanalyse als gleichschenkliges Dreieck dargestellt werden, wo- bei die waagerechte Achse den Berichtszeitraum und die senkrechte Ach- se den Planungszeitraum abbildet.86 Die Meilensteine, die mit Hilfe ver- schiedenartiger Symbole unterschieden werden, werden regelmäßig überprüft und aktualisiert. Die Kurve steigt, wenn der geplante Termin zeit- 80 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 169 81 vgl. auch folgend Bea/Scheurer/Hesselmann [Projektmanagement] 82 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 174 83 vgl. Wolf/Krause [Projektarbeit bei Klein- und Mittelvorhaben] 154 84 vgl. SAP AG [Meilensteintrendanalyse (MTA)] 85 vgl. Wolf/Krause [Projektarbeit bei Klein- und Mittelvorhaben] 154 86 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 366 f.

18 lich nach hinten verschoben werden muss und sie sinkt, wenn der Temin vorgezogen werden kann.87 Um auch die Kontrolle über Entwicklungskosten sowie den Personalauf- wand zu behalten, bieten sich unterschiedliche Instrumente des Projekt- controllings an. Aus Platzgründen wird an dieser Stelle nur auf den Plan/Ist-Vergleich für Aufwand/Kosten eingegangen. Dazu werden die ge- planten Daten des Aufwands und der Kosten jeweils den tatsächlich ange- fallenen Werten der jeweiligen Größe gegenübergestellt.88 So kann die Gesamtabweichung ermittelt werden.89 Zur Darstellung des Abgleiches kann die grafische sowie die tabellarische Form gewählt werden.90 Mit Hil- fe einer Liste können mehr und exaktere Informationen dargestellt werden, allerdings hat eine grafische Aufbereitung der Daten den Vorteil der Über- sichtlichkeit. Der Ist-Zustand kann durch die unkomplizierte Abbildung sehr schnell erfasst werden. Es können unterschiedliche Darstellungsfor- men der Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Kosten bzw. -aufwand un- terschieden werden.91 Beim absoluten Plan/Ist-Vergleich wird der Ist-Wert mit dem absoluten Endplanwert verglichen, während beim linearen Ver- gleich der anteilige Planwert in linearer Form dargestellt wird. Beim auf- wandskorrelierenden Vergleich wird der Wert des Gesamtplanes über die Zeit verteilt abgebildet und beim plankorrigierenden Plan/Ist-Vergleich werden die Planwerte stetig an die Istwerte angepasst. Die letzte Phase eines Projektlebenszyklus ist der Projektabschluss. Er dient der Erfüllung des Auftrages und der Auswertung des Projektab- laufs.92 Zu den Aufgaben des Projektabschlusses zählen: Die Auftragsab- nahme, die Auflösung des Projektteams, das Abschließen von Projektab- rechnungen, die Nachkalkulation des Projekts, das Abschließen und Ar- chivieren von Projektdokumentationen sowie die Erstellung von Ab- 87 vgl. Screckeneder (Projektcontrolling) 163 88 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 381 89 vgl. Brühl [Controlling] 288 90 vgl. auch folgend Burghardt [Projektmanagement] 384 91 vgl. auch fortfolgend Burghardt [Projektmanagement] 382 f. 92 vgl. auch folgend Zell [Projektmanagement] 120

19 schlussberichten. Ziel der Phase ist es, Daten über das Projekt zu erhal- ten, um die Ergebnisse zu ermitteln. Zudem können die Projektdaten für neue Entwicklungsprojekte als Grundlage verwendet werden. Ein strukturiertes und ausdifferenziertes Berichtswesen gilt als ausschlag- gebendes Instrument für eine zielgerichtete Projektsteuerung.93 Dazu müs- sen drei Kriterien vom Projektberichtswesen erfüllt sein. 94 Zum einen soll- te die Aktualität der Daten gewährleistet sein, was über eine Differenzie- rung des Berichtswesens nach der Genauigkeit erreicht werden kann. Es werden folglich unmittelbar vorliegende und somit ungenaue von später vorliegenden, aber dafür genauen Berichten unterschieden. Die aktuellen Daten sollten kurz nach Abschluss eines Monats oder Meilensteins vorlie- gen. Zum anderen spielt die Empfängerbezogenheit eine wichtige Rolle, das heißt die Berichte sollten eine dem jeweiligen Empfänger entspre- chende Informationsdichte und Darstellungsform aufweisen. Für einen Projektleiter sind andere Daten relevant als für die Geschäftsführung. Die Entscheidungsorientierung stellt das letzte Erfüllungskriterium dar. Es soll- ten ausschließlich entscheidungsrelevante Daten, die vom Empfänger be- einflusst werden können, verwendet werden. Deswegen sollten Abwei- chungen im Bericht stets einem Verantwortungsbereich zugeordnet wer- den. Projekte können in unterschiedliche Berichtstypen unterteilt werden.95 Da- zu zählen unter anderem Abweichungs-, Sonder- und Standardberichte. Abweichungsberichte werden nur dann erstellt, wenn Toleranzwerte über- schritten wurden und somit Handlungsbedarf im Sinne von Anpassungs- maßnahmen besteht.96 Normalerweise werden sie automatisch vom Sys- tem generiert, sodass beim Überschreiten eines vorher definierten Schwellenwertes ein solcher Abweichungsbericht aufgesetzt wird.97 Der Informationsgehalt des Berichtes beschränkt sich im Gegensatz zu den 93 vgl. Burghardt [Projektmanagement] 469 94 vgl. auch fortfolgend Fiedler [Controlling von Projekten] 203 95 vgl. auch folgend Fiedler [Controlling von Projekten] 204 96 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 204, Küpper [Controlling] 195 97 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 204

20 Standardberichten ausschließlich auf die Abweichungen.98 Der Inhalt der Sonderberichte hingegen ist exakt auf das Bedürfnis des Empfängers zu- geschnitten. Sie werden nur auf Nachfrage hin erstellt, während Stan- dardberichte zu festgesetzten, regelmäßigen Zeitpunkten geliefert wer- den.99 Letztere beinhalten jeweils eine vorgegebene, standardisierte Da- tenmenge, aus denen sich der Empfänger die für ihn relevanten Informati- onen selbst zusammensucht. Eine Form des Standardberichts ist zum Beispiel der Fortschrittsbericht, der eine zentrale Rolle bei der Steuerung eines Projektes einnimmt.100 Nachdem ein Projekt beendet wurde, stellt das Verfassen und Veröffentli- chen eines Abschlussberichtes eine essentielle Aufgabe dar. Laut Fiedler sollte dieser folgende Bestandteile beinhalten:101 Zum einen sollte eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse vorliegen sowie ein Überblick über den Status der geplanten Leistungen, Kosten und Termine gegeben werden. Zum anderen sollte sowohl eine Erklärung der Planab- weichungen als auch Erfahrungen und Empfehlungen Bestandteil des Ab- schlussberichtes sein. Dieser Bericht fasst noch einmal übersichtlich alle wesentlichen Ergebnisse und Vorgehensweisen zusammen und bietet somit einen runden Abschluss des Projektes. 5 Projektcontrolling als hilfreiches Instrument bei der Pro- jektdurchführung Von großer Bedeutung ist das anwenden von SAP ERP, da die Projekte in der Zukunft eine wichtigere Rolle spielen werden, die auch das Erfolgsziel anstreben. Um ein Projekt erfolgreich aufzubauen ist es notwendig Abwei- chungen zu erkennen und mit geeigneten Gegenmaßnahmen einzugrei- fen. Mit Controlling Modul und Projektsystem Komponenten bietet das Programm SAP ERP in dieser Hinsicht ein starkes Instrument, um Projek- 98 vgl. Küpper [Controlling] 196 99 vgl. auch folgend Küpper [Controlling] 195 100 vgl. Fiedler [Controlling von Projekten] 204 101 vgl. auch fortfolgend Fiedler [Controlling von Projekten] 208

21 te über alle Phasen zu kontrollieren und zu steuern. Welches dem Unter- nehmen eine Chance darstellt, Projekterfolg zu erreichen und die Generie- rung von Wertschöpfung zu sichern. Somit ermöglichen Faktoren, aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich, die zum Scheitern des Projekts füh- ren, die Identifizierung und die entsprechenden Feineinstellungen vorzu- nehmen. Desweiteren ermöglichen Fortschrittsanalyse und Pläne den Überblick des Projekts zu wahren.

22 6 Unternehmensszenario Die Universität des Saarlandes hat sich aufgrund einer Initiative von Stu- denten dazu entschieden, einen Streichelzoo auf dem Campus zu errich- ten. Dazu beauftragt sie die Bunny-Ranch. Dabei handelt es sich um ein Unternehmen, das sich auf den Bau von Freigehegen spezialisiert hat. Da die Bunny-Ranch aus einer Tierschutzinitiative entstanden ist, profitiert sie von jahrelang angesammeltem Wissen. Dazu kam das handwerkliche Können, woraus dann ein Unternehmen für den Gehegebau entstand. Mit dem neuen Projekt „pets@campus“ möchte die Universität den Wohl- fühlfaktor auf dem Campus steigern, denn Tiere können Abwechslung und Freude in das Leben von Menschen bringen. Die Studenten sollen in ih- rem stressigen Alltag auch einmal abschalten können. Weiterhin steigern Tiere nachweislich die Motivation und die Produktivität der Studenten. Das Gehege soll Platz für Ziegen, Ponys, Meerschweinchen und Hasen bieten. Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche der Tiere sollen mehre- re, voneinander abgegrenzte Freigehege entstehen. Außerdem soll wegen der harmonischen Optik ein Teich mit einer Grünanalage angelegt wer- den. Dort sollen Goldfische und Enten ein Zuhause finden. Zur Aufbewah- rung von Futtermitteln sowie Stroh und Streu soll ein kleines Gebäude errichtet werden. Um auch die Studenten versorgt zu wissen, wird in die- sem Gebäude das Café „coffeepets“ integriert. (siehe Abbildung 1) Das Projekt soll bis spätestens 07.07.2012 fertiggestellt werden, da die Universität des Saarlandes den neuen Streichelzoo am Tag der offenen Tür, der am 14.07.2012 stattfinden soll, präsentieren möchte. 6.1 Systemumsetzung des Unternehmensszenarios Zur Umsetzung unseres Unternehmensszenarios müssen grundlegende Stammdaten im SAP ERP System angelegt werden. Diese werden benö-

23 tigt, um anschließend das Projekt im System erfolgreich abbilden zu kön- nen. In der folgenden Tabelle sind die relevanten Stammdaten zur Durchfüh- rung des Projekts dargestellt: Projekt: K.02012.07.08 Kostenprojekt pets@campus Kostenstelle: Planung-P@C P-PC Fertigung1-P@C F01-PC Fertigung2-P@C F02-PC Fertigstellung- P@C FST-PC Standard- hierarchie HA-PC Profit Center PCPC Kostenstellen- gruppe K-PC Verrechnungs- arten Planung VP-PC Fertigung1 VF01-PC Fertigung2 VF02-PC Fertigstellung VFST-PC Leistungsart: Planung P-PC Fertigung1 F01-PC Fertigung2 F02-PC Fertigstellung FST-PC Leistungs- artengruppe L-PC Arbeitsplätze Planung P-A-PC Fertigung1 F01-A-PC Fertigung2 F02-A-PC Fertigstellung FST-A-PC Die Verrechnungsart ist nur für innerbetriebliche Leistungsverrechnung nötig. Im vorliegenden Projekt tauschen die Kostenstellen jedoch keine Leistungen gegenseitig aus. 6.2 Anlegen der Stammdaten 6.2.1 Hierarchiebereich für die Kostenstellen Zunächst muss eine Hierarchieebene definiert werden, um anschließend das Profit Center anlegen zu können. Anlegen des Hierarchiebereiches Siehe Abbildung 2 Transaktion: OKEON Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Stammdaten Standard- hierarchie Ändern 6.2.2 Anlegen des Profit Center Anlegen des Profit Center „pets@campus“ Siehe Abbildung 3 Transaktion: KCH5N Rechnungswesen Controlling Profit Center-Rechnung Stammdaten Standard- hierarchie Ändern Mit diesem Symbol aktivieren

24 6.2.3 Anlegen der Kostenstellen Anlegen der Kostenstellen „pets@campus“ Siehe Abbildung 4 Transaktion: KS01 Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Stammdaten Kostenstel- le Einzelbearbeitung Anlegen Analog werden die anderen Kostenstellen F01-PC, F02-PC und FST-PC angelegt. 6.2.4 Anlegen einer Kostenstellengruppe Über den Transaktionscode KSH1 kann eine Kostenstellengruppe ange- legt werden. Dazu wird zunächst die Gruppe definiert und anschließend werden durch Anklicken von die Kostenarten eingepflegt (Siehe Abbildung 5). 6.2.5 Anlegen der Leistungsarten und Verrechnungskostenarten Die Leistungsart entspricht in unserem Unternehmensszenario der Ar- beitsleistung der jeweiligen Kostenstelle in Stunden. Verrechnungskostenarten anlegen Siehe Abbildung 6 Transaktion: KA06 Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Stammdaten Kostenart Einzelbearbeitung Anlegen sekundär Analog werden die anderen Verrechnungskostenarten VP-PC, VF01-PC, VF02-PC und VFST-PC angelegt. Anschließend können die Leistungsarten angelegt werden: Leistungsarten anlegen Siehe Abbildung 7 Transaktion: KL01 Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Stammdaten Leistungs- art Einzelbearbeitung Anlegen Analog werden die anderen Leistungsarten F01-PC, F02-PC und FST-PC angelegt. 6.2.6 Anlegen einer Leistungsartengruppe Über den Transaktionscode KLH1 kann eine Leistungsartengruppe ange- legt werden. Dazu wird zunächst die Gruppe definiert und anschließend werden durch Anklicken von die Leistungsarten eingepflegt (Siehe Abbildung 8).

25 6.2.7 Anlegen der Arbeitsplätze Nun werden in den Kostenstellen Arbeitsplätze angelegt, die später die Tätigkeiten für das Projekt durchführen. Zudem werden über sie forthin die Kosten auf die Vorgänge verteilt. Arbeitsplätze anlegen Siehe Abbildung 9-12 Transaktion: CR01 Logistik Produktion Stammdaten Arbeitsplätze Arbeitsplatz Anlegen Bei allen verfügbaren Reitern werden die Daten wie in der Vorlesung besprochen einge- tragen. Im Reiter "Kapazität" werden folgende Daten eingepflegt: Kapazitätsart: Formel Bed. Eigenb. Person [002] Fert.: Dauer Person [SAP003] Im Reiter "Terminierung" werden folgende Daten eingepflegt: Kapazitätsart: Dauer Eigenbearb. Person [002] Fert.: Dauer Person [SAP003] Im Reiter "Kalkulation" werden folgende Daten eingepflegt: LStArt. Eigenbearb. Im Feld daneben: Die jeweilige Leistungsart Fert.: Dauer Person [SAP003] Analog werden die anderen Arbeitsplätze F01-A-PC, F02-A-PC und FST- A-PC angelegt. 6.2.8 Auswahl Projektverantwortlicher und Antragssteller Aufgrund fehlender Berechtigung wurden Fischer, Andreas [00000001] als Verantwortlicher und Rauch, Walter [00000005] als Antragssteller im Pro- jektsystem eingepflegt. 6.3 Planung Für die Planung des Projekts sind folgende Daten vorgesehen: Kos- ten- stelle Start- datum 2012 End- datum 2012 Planleis- tung (geplante Std. insg.) pro Jahr Kapazität (Std. max. möglich) pro Jahr Zeitraum in Stunden (=Inanspruchnah- me durch das Projekt) Kosten- art Gehälter 430000 pro Jahr Betriebs- und Hilfs- stoffe 403000 pro Jahr P-PC 02.01. 10.01. 1.600 1.890 (eine Person) 168 Std. für eine Bauzeichnung variabel fix 18.000 gesamt 18.000 F01-PC 11.01. 21.01. 17.000 18.900 (10 Per- sonen) 240 Std. für Ge- hege, Teich & Grünanlage variabel 2.400.000 fix 660.000 6.000.000 gesamt 660.000 8.400.000 F02-PC 23.01. 27.06. 17.000 18.900 (10 Per- sonen) 3.096 Std. für Bau des Gebäudes variabel 8.000.000 fix 1.000.000 2.000.000 gesamt 1.000.000 10.000.000 FST-PC 28.06. 05.07. 1.600 1.890 (eine Person) 168 Std. für Ab- schlussarbeiten variabel fix 40.000 gesamt 40.000

26 6.3.1 Planung der Leistungserbringung Die Planleistung und Kapazität der Kostenstellen werden, wie oben dar- gestellt, eingepflegt. Planung Leistungen/Tarife ändern Siehe Abbildung 13-14 Transaktion: KP26 Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Planung Leistungserbringung/Tarife Ändern 6.3.2 Planung der Kostenarten und Leistungsaufnahmen Nun werden die oben aufgeführten Kosten für Gehälter sowie Betriebs- und Hilfsstoffstoffe eingegeben. Planung Kostenarten/ Leistungsaufnahmen ändern Siehe Abbildung 15-16 Transaktion: KP06 Rechnungswesen Controlling Kostenstellenrechnung Planung Kosten/Leistungsaufnahmen Ändern 6.3.3 Plantarif-Ermittlung ausführen Nachdem für jede Kostenstelle die Planung der Kosten/ Leistungsaufnah- men und der Leistungserbringung durchgeführt wurde, werden im nächs- ten Schritt die jeweiligen Tarife ermittelt. Mit dem Plantarif können die In- anspruchnahmen der Kostenstellen über die Arbeitsplätze durch das Pro- jekt bewertet werden. Plantarif-Ermittlung ausführen Siehe Abbildung 17-18 Transaktion: KSPI Rechnungswesen Controlling Planung Verrechnungen Tarifermittlung 6.3.4 Kostenstellenbericht Betrachtung der Kostenstellenplanung Siehe Abbildung 19-20 Rechnungswesen Controlling Infosystem Planungsberichte Berichte zur Kostenstellenrechnung Kostenstellen: Planungsübersicht 6.4 Projekt 6.4.1 Anlegen eines Projektes (Projektdefinition) Nachdem die Stammdaten angelegt und die Leistungsarten und Kostenar- ten der Kostenstellen eingepflegt wurden, wird im Folgenden das eigentli- che Projekt angelegt und anschließend geplant.

27 Arbeiten mit dem Project Builder: Projekt anlegen Siehe Abbildung 21-22 Transaktion: CJ20N Rechnungswesen Projektsystem Projekt Project Builder Neues Projekt anlegen (mit Vorlage) Projektdefinition: Bezeichnung: Starttermin: Endtermin: Projektprofil: Vorlage Projektdefinition: K.02012.07.08 (K=Kostenprojekt, Startjahr, Endmonat, Projektnr.) Kostenprojekt pets@campus 02.01.2012 01.07.2012 Kostenprojekt Nellos [I/0099] PSP-Elemente und Easy Cost Planning-Vorlage werden übernommen. Zudem werden folgende spezifische Daten eingetragen: Im Reiter "Grunddaten" werden folgende Daten eingepflegt: Verantwortlich: Antragsteller: Kostenrechnungskreis: Buchungskreis: Geschäftsbereich: Werk: ProfitCenter: Fischer, Andreas [00000001] Rauch, Walter [00000005] 1000 1000 0001 1000 PCPC Im Reiter "Steuerung" werden folgende Daten eingepflegt: Budgetprofil: Planprofil: 130001 130001 Eingaben speichern 6.4.2 Projektstruktur anlegen (Projektstrukturplan) Arbeiten mit dem Project Builder: Projektstruktur anlegen Siehe Abbildung 23-25 Im Project Builder können durch Drücken des - Buttons die PSP-Elemente tabella- risch eingearbeitet werden. Stufe PSP-Element Bezeichnung Kurz- ident. Art Pla- nungs- element Kontie- rungs- element Fakturie -rungs- element 1 K.02012.07.08 pets@campus AngabenwieSpalte "PSPElement" CO Ja Ja Nein 2 K.02012.07.08.01 Planung CO Ja ja Nein 3 K.02012.07.08.01.01 Bauzeichnung Nein ja Nein 2 K.02012.07.08.02 Fertigung1 CO ja ja Nein 3 K.02012.07.08.02.01 Gehegebau u. Grünanlage/Teich Nein ja Nein 2 K.02012.07.08.03 Fertigung2 CO ja ja Nein 3 K.02012.07.08.03.01 Gebäude Nein ja Nein 2 K.02012.07.08.04 Fertigstellung CO ja ja Nein 3 K.02012.07.08.04.01 Abschlussarbeit Nein ja Nein Das Gesamtprojekt wird im Projektstrukturplan in mehrere Teilprojekte gegliedert (Stufe 2 und 3). Das PSP-Element an oberster Stelle ist der Projektdefinition untergeordnet. Spezifische Einstellungen der PSP - Elemente Im Reiter "Grunddaten" werden folgende Daten eingepflegt: Verantw.KoStl. Werk 1000 mit der jeweiligen Kostenstelle Im Reiter "Termine" werden die für das Teilprojekt entsprechenden Ecktermine einge- tragen, die an die unteren PSP - Elemente weitergegeben werden. Im Reiter "Zuordnung" werden folgende Daten eingepflegt: Profitcenter: Werk: PCPC 1000 Grafische Betrachtung des Projektstrukturplanes Siehe Abbildung 26

28 Im Project Builder kann, nachdem die Arbeiten am Projektstrukturplan beendet wurden, der Projektstrukturplan durch Drücken des - Buttons grafisch angezeigt werden. 6.4.3 Netzplan anlegen Nachdem der organisatorische Rahmen (die Projektdefinition) und der Aufbau des Projektes (Projektstrukturplan) angelegt wurden, wird der Ab- lauf des Projektes mit Hilfe von Netzplänen festgelegt. Jedes PSP - Ele- ment der 3. Stufe bekommt einen eigenen Netzplan zugewiesen. Arbeiten mit dem Project Builder: Netzplan anlegen Im Project Builder kann, nachdem der Projektkopf ausgewählt wurde, durch das Drücken des - Buttons, der Netzplan tabellarisch eingearbeitet werden. Spezifische Einstellungen des Netzplanes Siehe Abbildung 27-29 Im Reiter "Terminierung" werden die für das Teilprojekt entsprechenden Start- und Endtermine des Netzplanes sowie die Terminier-Art "Vorwärts" eingetragen. Im Reiter "Zuordnung" werden folgende Daten eingepflegt: Profitcenter: PCPC Im Reiter "Steuerung" werden folgende Daten eingepflegt: Netzplanart: ZS02 Netzplan mit Vorgangskontierung 6.4.4 Vorgänge im Netzplan anlegen Über Eigenvorgänge werden dem Projekt die Kosten, die bei der Inan- spruchnahme des Arbeitsplatzes in der jeweiligen Kostenstelle entstehen, zugeordnet. Hinsichtlich der Kontierungseinstellungen wird ein vorgangs- kontierter Netzplan genutzt, um den PSP-Elementen Vorgänge anzufü- gen. Arbeiten mit dem Project Builder: Vorgänge im Netzplan anlegen Im Project Builder können, nachdem der Netzplankopf angewählt wurde, durch Drücken des - Buttons, die Vorgänge tabellarisch eingearbeitet werden. Spezifische Einstellungen des Vorganges Siehe Abbildung 30 Im Reiter "Eigen" werden folgende Daten eingepflegt: Arbeitsplatz: Leistungsart: Berechngsschl.: Der jeweilige in Anspruch genommene Arbeitsplatz. Die vom Arbeitsplatz zu erbringende Leistungsart manuell pflegen Grafische Betrachtung des Netzplanes Siehe Abbildung 31 Im Project Builder kann, nachdem die Arbeiten am Netzplan beendet wurden, der Netzplan durch Drücken des - Buttons grafisch angezeigt werden.

29 6.4.5 Meilensteine anlegen Meilensteine können gesetzt werden, wenn im Projektverlauf an bestimm- ten Eckterminen Aufgaben fertiggestellt sein sollen. Meilensteine werden bei der Fortschrittsanalyse und bei der Meilensteintrendanalyse einbezo- gen. Meilensteine werden direkt im PSP-Element eingearbeitet oder mit- tels der Vorlage per Drag&Drop an die gewünschte Stelle im Projektstruk- turplan eingefügt. Arbeiten mit dem Project Builder: Meilensteine anlegen Siehe Abbildung 32 Im Project Builder können, nachdem das gewünschte PSP-Element angewählt wurde, durch das Drücken des - Buttons die Meilensteine tabellarisch eingearbeitet werden. Beim Anlegen müssen Häkchen bei Fortschrittsanalyse und Trendanalyse gesetzt werden sowie die oben aufgeführten Fixtermine eingegeben wer- den. Kostenstelle Meilensteine Bezeichnung PLAN Fixdatum IST Fixdatum P-PC Bauzeichnung 10.01.2012 05.01.2012 F01-PC Zaun 21.01.2012 18.01.2012 F02-PC Aushub + Bodenplatte 27.06.2012 30.06.2012 FST-PC Abschlussarbeiten 05.07.2012 07.07.2012 6.5 Projektdaten im Easy Cost Planning PSP-Element Bezeichnung Budget Plankosten Istkosten K.02012.07.08 pets@campus 2.637.000 2.137.290 2.229.057 K.02012.07.08.01 Planung 2.000 1.890 1.080 K.02012.07.08.01.01 Bauzeichnung 2.000 1.890 1.080 K.02012.07.08.02 Fertigung1 130.000 127.906 127.906 K.02012.07.08.02.01 Gehegebau u. Grün- anlage/Teich 130.000 127.906 127.906 K.02012.07.08.03 Fertigung2 2.500.000 2.003.294 2.096.471 K.02012.07.08.03.01 Gebäude 2.500.000 2.003.294 2.096.471 K.02012.07.08.04 Fertigstellung 5.000 4.200 3.600 K.02012.07.08.04.01 Abschlussarbeit 5.000 4.200 3.600 6.6 Projektplanung 6.6.1 Budgetierung Das für das Gesamt- und Teilprojekt zur Verfügung stehende Budget kann im Projektsystem tabellarisch in bestimmten Zeiträumen eingetragen wer- den.

30 Budget anlegen Siehe Abbildung 33 Transaktion: CJ30 Rechnungswesen Projektsystem Controlling Budgetierung Originalbudget Ändern Projektdefinition: K.02012.07.08 mit ENTER weiter. 6.6.2 Planung der Kosten Im Easy Cost Planning muss durch Drücken des - Buttons die Positionssicht eingeblendet werden, um die Plankosten zu erfassen. Dazu werden die geplanten Stunden eingegeben und durch Drücken des - Buttons bestätigt. Das System rechnet mit Hilfe des Stundensatzes die geplanten Kosten aus (Siehe Abbildung 34). 6.6.3 Freigabe des Projekts Nach der Planung kann das Projekt über das Menü "Bearbeiten Status Freigeben" freigegeben werden. Beim Status "EROF" können keine IST Buchungen erfasst werden. Beim Status "FREI" können IST Buchun- gen erfasst werden. 6.7 Projektrealisierung 6.7.1 IST Kosten einbuchen / rückmelden Im Easy Cost Planning muss durch Drücken des - But- tons der Execution Service eingeblendet und Interne Leistungsverrech- nung ausgewählt werden, um die IST-Kosten zu erfassen. Dazu werden die tatsächlichen Stunden eingegeben und durch Drücken des - Buttons bestätigt. Das System rechnet mit Hilfe des Stundensatzes die tatsächlichen Kosten aus (Siehe Abbildung 35).

31 6.7.2 IST-Termine / -Meilensteine einbuchen / rückmelden Kostenstelle IST-Start- datum 2012 IST-End- datum 2012 IST-Zeitraum in Stunden (=tatsächliche Inanspruch- nahme durch das Projekt) IST- Meilensteine P-PC 02.01. 05.01. 96 Std. für eine Bauzeichnung 05.01. F01-PC 07.01. 18.01. 240 Stunden für Gehege, Teich & Grünanlage 18.01. F02-PC 19.01. 30.06. 3240 Stunden für Bau des Gebäudes 30.06. FST-PC 02.07. 07.07. 144 Std. für Abschlussarbei- ten 07.07. IST-Termine / -Meilensteine einbuchen / rückmelden Siehe Abbildung 36 Transaktion: CN25 Rechnungswesen Projektsystem Fortschritt Rückmeldung Einzelerfassung Erfassen Netzplan: Buchungstermin: Ist: Selektieren: 904336 07.07.2012 02.01.2012 – 05.01.2012 Rückmeldung, Freigabe Mit betätigen. Beim Bestätigen übernimmt das System die End-IST-Termine automatisch für die Meilensteine, die den Netzplänen und ihren zugehörigen Vorgän- gen angehören. Analog werden die anderen IST-Termine der Netzpläne zurückgemeldet. 6.7.3 Sachkontenbeleg erfassen Sachkontenbeleg erfassen Siehe Abbildung 37 Transaktion: FB50 Rechnungswesen Finanzwesen Hauptbuch Buchung Sachkontenbeleg erfas- sen Eingabe der Beträge. - Buchung der Gehälter (430000) in den einzelnen Kostenstellen. - Gegenbuchung auf dem Bankkonto Deutsche Bank Inland (113100). 6.8 Projektcontrolling 6.8.1 Meilensteintrendanalyse Um eine Meilensteintrendanalyse durchführen zu können, muss vorab eine Projektversion gesichert werden:

32 Projektstrukturübersicht Siehe Abbildung 38-40 Transaktion: CN41N Rechnungswesen Projektsystem ⇨ Infosystem ⇨ Strukturen ⇨ Projektstrukturüber- sicht PS-Info-Profil: Projekt: 000000000001 K.02012.07.08 Im Menü Bewertung Projektversion sichern. Versionsschlüssel: Beschreibung: Versionsgruppe: Selektieren: V8-PC Projektversion 8 pets@campus VG8-PC MTA-relevant Meilensteintrendanalyse Siehe Abbildung 41-42 Transaktion: CNMT Rechnungswesen Projektsystem ⇨ Infosystem ⇨ Fortschritt ⇨ Meilensteintrendana- lyse Projekt: K.02012.07.08 Mit ausführen. 6.8.2 Berichte zur Abweichungskontrolle Hierarchieberichte Siehe Abbildung 43-45 Transaktion: CJE0 Rechnungswesen Projektsystem ⇨ Infosystem ⇨ Controlling ⇨ Bericht ausführen ⇨ Hierarchiebericht Jeweiligen Bericht auswählen. Berichte: Plan/Ist/Abweichung Kosten: Budget/Ist/Abweichung: 12KST1D 12KST1B

33 7 Anhang Abbildung 1: Projektskizze Abbildung 2: Hierarchiebereich

34 Abbildung 2: Profit-Center Abbildung 4: Kostenstelle

35 Abbildung 5: Kostenstellen

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