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Presentazione Caso Lam

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Information about Presentazione Caso Lam

Published on July 9, 2007

Author: affarieconomici

Source: slideshare.net

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UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bo” Seminario sul passaggio generazionale Il passaggio generazione nelle piccole e medie imprese familiari : il caso LAM

LAM S.r.l Automazione industriale e meccanica di precisione UN PO’ DI STORIA…………….

IERI Fondata nel 1963 a Torino dal Sig. Mancini (attuale direttore generale e proprietario dell’azienda) Impresa Artigianale (officina meccanica) Produceva prevalentemente parti meccaniche di precisione, stampi, piccole attrezzature meccaniche Il mercato geografico è localizzato intorno alla sede Tra i clienti oltre alle piccole imprese industriali si annoveravano anche industrie come Fiat I punti critici dell’attività erano prevalentemente la costruzione del prodotto e la sua vendita

Fondata nel 1963 a Torino dal Sig. Mancini (attuale direttore generale e proprietario dell’azienda)

Impresa Artigianale (officina meccanica)

Produceva prevalentemente parti meccaniche di precisione, stampi, piccole attrezzature meccaniche

Il mercato geografico è localizzato intorno alla sede

Tra i clienti oltre alle piccole imprese industriali si annoveravano anche industrie come Fiat

I punti critici dell’attività erano prevalentemente la costruzione del prodotto e la sua vendita

L’EVOLUZIONE Aumenta la richiesta di prodotti specifici per l’industria, soprattutto verso quei beni che favoriscono l’automazione Si iniziano a costruire applicazioni per i processi di automazione Aumenta la manodopera Passaggio da impresa artigianale a piccola impresa Nel 1970 viene aperto un nuovo stabilimento a Fano (PU) e il mercato geografico di riferimento si estende su tutto il territorio nazionale Evoluzione del portafoglio clienti: oltre ad aziende come la Fiat anche altre imprese come Magneti Marelli, Iveco, New Holland, Ferrari, Trenitalia, Lombardi Motori

Aumenta la richiesta di prodotti specifici per l’industria, soprattutto verso quei beni che favoriscono l’automazione

Si iniziano a costruire applicazioni per i processi di automazione

Aumenta la manodopera

Passaggio da impresa artigianale a piccola impresa

Nel 1970 viene aperto un nuovo stabilimento a Fano (PU) e il mercato geografico di riferimento si estende su tutto il territorio nazionale

Evoluzione del portafoglio clienti: oltre ad aziende come la Fiat anche altre imprese come Magneti Marelli, Iveco, New Holland, Ferrari, Trenitalia, Lombardi Motori

OGGI Un organico di 80 dipendenti La compagine sociale si è estesa con l’ingresso dei figli nell’attività aziendale Da piccola impresa a media impresa Produce macchinari speciali che soddisfano applicazioni di automazione molto avanzate; due sono i principali applicativi : quello della produzione di grande serie e quello della sperimentazione e collaudo dei prodotti finiti Avvio dei processi d’internazionalizzazione , con l’apertura nel 2003 di una sede in Cina (Shanghai) e in India (Kolkata) I punti critici diventano: la gestione delle relazioni con i clienti , e il know how delle risorse umane attinenti al processo di produzione. (orientamento alle relazioni)

Un organico di 80 dipendenti

La compagine sociale si è estesa con l’ingresso dei figli nell’attività aziendale

Da piccola impresa a media impresa

Produce macchinari speciali che soddisfano applicazioni di automazione molto avanzate; due sono i principali applicativi : quello della produzione di grande serie e quello della sperimentazione e collaudo dei prodotti finiti

Avvio dei processi d’internazionalizzazione , con l’apertura nel 2003 di una sede in Cina (Shanghai) e in India (Kolkata)

I punti critici diventano: la gestione delle relazioni con i clienti , e il know how delle risorse umane attinenti al processo di produzione. (orientamento alle relazioni)

Alcune questioni del DOMANI …… Tante sono le evoluzioni e le sfide che la LAM da ieri ad oggi ha dovuto affrontare, e tante altre dovrà gestire per il prossimo futuro, tra queste merita una particolare importanza quella della gestione del passaggio generazionale; considerando che il Sig. Mancini è ormai settantenne e che i figli hanno maturato una certa esperienza all’interno del contesto aziendale.

LA GENERAZIONE EMERGENTE - Sig.ra Teresa Mancini : ingresso in azienda verso la fine degli anni 80 dovuto ad una necessità impellente - Fratello : ingresso dopo un paio di anni. L’INGRESSO NELL’AZIENDA FAMILIARE VIENE DEFINITO SEMPLICE .

LA GENERAZIONE EMERGENTE N.B. APPROSSIMAZIONE DELLA COMPAGINE SOCIALE

PERCORSO INTERNO In famiglia fu informalmente accordata la priorità di conoscere bene ogni reparto/area aziendale Sig.ra Teresa: Amministrazione Commerciale e Marketing Oggi: RESPONSABILE DELLE RU E DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Fratello: RESPONSABILE DEL COMMERCIALE

INNOVAZIONI APPORTATE DAI SUCCESSORI Importanza alla qualità dei rapporti con il personale interno, che ha favorito l’instaurarsi di un clima favorevole L’obiettivo si è raggiunto mediante un taglio politico della gestione delle risorse umane Ma il processo è rallentato dal padre il quale considera i neo-dipendenti non abbastanza competenti Sorge il problema della gestione dei c.d. “ rami vecchi ” Impronta e strategie definite comunque dal padre

Importanza alla qualità dei rapporti con il personale interno, che ha favorito l’instaurarsi di un clima favorevole

L’obiettivo si è raggiunto mediante un taglio politico della gestione delle risorse umane

Ma il processo è rallentato dal padre il quale considera i neo-dipendenti non abbastanza competenti

Sorge il problema della gestione dei c.d. “ rami vecchi ”

Impronta e strategie definite comunque dal padre

RELAZIONI FAMIGLIA - IMPRESA “ Non si riesce ad essere collaboratori dal lunedì al venerdì e figli dal sabato alla domenica ” “ I ghiotti bocconi amari da entrambe le parti devono essere buttati giù”

RELAZIONI FAMIGLIA - IMPRESA “ Pace apparente” Figura predominante è quella del Padre Imprenditore “ E’ lui che tiene le redini di tutto” Porta a scontri ciclici abbastanza forti “ Allora non va bene quello che faccio io”

L’IMPRESA FAMILIARE Impresa fondata da un Capo-famiglia con capacità imprenditoriali, nella quale i membri della famiglia occupano posti chiave. In genere si tratta di imprenditori nati in un’epoca in cui bastava la capacità imprenditoriale istintiva (il coraggio di rischiare). Capacità successivamente “educata” dal superamento delle difficoltà e, in qualche caso, anche dalla cultura d’impresa dell’autodidatta.

Impresa fondata da un Capo-famiglia con capacità imprenditoriali, nella quale i membri della famiglia occupano posti chiave.

In genere si tratta di imprenditori nati in un’epoca in cui bastava la capacità imprenditoriale istintiva (il coraggio di rischiare).

Capacità successivamente “educata” dal superamento delle difficoltà e, in qualche caso, anche dalla cultura d’impresa dell’autodidatta.

SCARSA SOPRAVVIVENZA Spesso il desiderio di trasmettere la proprietà dell’impresa alla generazione emergente è spesso più forte della razionalità economica che porterebbe a privilegiare la vendita dell’azienda a terzi; Dal 2000 al 2010 il 40% del totale delle aziende dovrà affrontare il problema del PG; L’80% degli imprenditori considerano il passaggio generazionale un fenomeno non facilmente affrontabile che potrebbe portare gravi squilibri nella condotta aziendale;

Spesso il desiderio di trasmettere la proprietà dell’impresa alla generazione emergente è spesso più forte della razionalità economica che porterebbe a privilegiare la vendita dell’azienda a terzi;

Dal 2000 al 2010 il 40% del totale delle aziende dovrà affrontare il problema del PG;

L’80% degli imprenditori considerano il passaggio generazionale un fenomeno non facilmente affrontabile che potrebbe portare gravi squilibri nella condotta aziendale;

FAMIGLIA, PROPRIETA’ E MANAGEMENT La famiglia vede l’azienda come fonte di benessere finanziario e come strumento d’identità familiare da trasmettere nel tempo; La proprietà deve invece considerare l’azienda come un investimento dal quale è lecito attendersi una soddisfacente remunerazione; Il management, infine, considera l’azienda come un mezzo per realizzare carriere professionali ed economiche;

La famiglia vede l’azienda come fonte di benessere finanziario e come strumento d’identità familiare da trasmettere nel tempo;

La proprietà deve invece considerare l’azienda come un investimento dal quale è lecito attendersi una soddisfacente remunerazione;

Il management, infine, considera l’azienda come un mezzo per realizzare carriere professionali ed economiche;

PROGRAMMAZIONE DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE Paura perdita potere Passaggio generazionale NON programmato P.M.I. italiane 23 non sopravvivono

PROGRAMMAZIONE DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE “ Più il tempo passa, più si ha la sensazione di rimanere l’eterna promessa per il cambiamento ”. Senso di frustrazione Il PG è indirizzato prevalentemente verso la figura del fratello La Sig.ra Teresa sembra accettare la possibile scelta

LETTURA CRITICA DEL CASO E PROPOSTE PER AFFRONTARE AL MEGLIO IL PG Vi sono fondamentalmente tre errori in cui è possibile incorrere nel momento del passaggio generazionale: Problemi nei rapporti tra i membri della famiglia Eredi non sufficientemente preparati Assenza di attività di pianificazione

Vi sono fondamentalmente tre errori in cui è possibile incorrere nel momento del passaggio generazionale:

Problemi nei rapporti tra i membri della famiglia

Eredi non sufficientemente preparati

Assenza di attività di pianificazione

LETTURA CRITICA DEL CASO E PROPOSTE PER AFFRONTARE AL MEGLIO IL PG (2) Problemi nei rapporti tra i membri della famiglia: Esistenza di tensioni Eccessiva rigidità del fondatore Mancanza di considerazione nei confronti dei figli e conseguente frustrazione Esigenza di maggior delega dei poteri

Esistenza di tensioni

Eccessiva rigidità del fondatore

Mancanza di considerazione nei confronti dei figli e conseguente frustrazione

Esigenza di maggior delega dei poteri

LETTURA CRITICA DEL CASO E PROPOSTE PER AFFRONTARE AL MEGLIO IL PG (3) Preparazione eredi: Eccellente conoscenza dell’azienda in tutti i suoi reparti Buone capacità e preparazione gestionale Mancanza di formazione teorica avanzata Mancanza di esperienze extra - aziendali

Eccellente conoscenza dell’azienda in tutti i suoi reparti

Buone capacità e preparazione gestionale

Mancanza di formazione teorica avanzata

Mancanza di esperienze extra - aziendali

LETTURA CRITICA DEL CASO E PROPOSTE PER AFFRONTARE AL MEGLIO IL PG (4) Assenza di attività di pianificazione: presa di coscienza della criticità del PG il problema non è affrontato concretamente rischio aziendale

presa di coscienza della criticità del PG

il problema non è affrontato concretamente

rischio aziendale

Indicazioni e consigli conclusivi Limitare al massimo il trasferimento delle tensioni e delle incomprensioni personali sulla sfera aziendale Realizzare una programmazione del passaggio generazionale Valutare la nomina di un soggetto esterno alla famiglia come responsabile del PG Convincere il padre imprenditore della criticità della fase aziendale che l’impresa sta affrontando Maggior fiducia e delega dei poteri direzionali ai figli Monito di responsabilità alla generazione emergente

Limitare al massimo il trasferimento delle tensioni e delle incomprensioni personali sulla sfera aziendale

Realizzare una programmazione del passaggio generazionale

Valutare la nomina di un soggetto esterno alla famiglia come responsabile del PG

Convincere il padre imprenditore della criticità della fase aziendale che l’impresa sta affrontando

Maggior fiducia e delega dei poteri direzionali ai figli

Monito di responsabilità alla generazione emergente

Si ringraziano: Sig.ra Teresa Mancini Prof.ssa Annalisa Sentuti Prof.ssa Francesca Maria Cesaroni Analisi e presentazione a cura di: Pasquale Olivieri , Fabio Andreani, Marta Tomassoni, Paola Bisaccioni, Paolo Vicelli, Alberto Cottini, Gabriele Privitera, Luciano Miano.

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