Presentacion Lean Construction

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Business & Mgmt

Published on March 23, 2014

Author: juanfelipeponsachell1

Source: slideshare.net

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Presentación del Libro-Guía "Introducción a Lean Construction" en español.

Ponente: Juan Felipe Pons Achell

www.juanfelipepons.com 2 INTRODUCCIÓN • ¿POR QUÉ CAMBIAR DE MODELO PRODUCTIVO? • ¿CUÁNDO Y POR QUÉ SURGE? • ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPIOS? HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS • LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN • LEAN PROJECT MANAGEMENT • HERRAMIENTAS DE GESTIÓN COLABORATIVA Y OTRAS CIERRE • EL LADO MENOS EXPLORADO DEL LEAN • UN PUENTE AL FUTURO • ¿Y AHORA QUE HAGO, POR DONDE EMPIEZO? 1 2 3

OCCIDENTE TOYOTA 14 de septiembre 2008 Bancarrota de Lehman Brothers 1913 Henry Ford. Cadena de montaje móvil. 1929 Venta de la patente del telar auto- activado, a los hermanos Platt de Inglaterra. Crack del 29 1911 Sakichi Toyoda Visita Europa y Estados Unidos. “A partir de ahora es el automóvil” 1933 Kiichiro Toyoda anuncia el objetivo de producir coches a escala nacional 1937 Se funda la Toyota Motors Company 2ª GUERRA MUNDIAL Septiembre 1973 Crisis del petróleo 1960 Europa Continental acaba por dominar las técnicas americanas 1985 Estudio sobre el futuro de la industria del automóvil 1990 James Womack y Daniel Jones escriben “La máquina que cambió el mundo” 1996 2003 Años 60, 70 y 80 Perfeccionamiento del sistema Extensión a Proveedores y toda la cadena de suministro. Expansión a otras empresas y a otros sectores 1950 Eiji Toyoda visita la planta Rouge de Ford en Detroit 1956 Taiichi Ohno visita las plantas de Ford y General Motors en USA. Eiji Toyoda. JIT y Kanban 19881980 1992 LC. Lauri Koskela 1993 IGLC 1997 LCI Periodo de crecimiento económico. Financiación barata y accesible para todos. LA NECESIDAD ES LA MADRE DE LA INVENCIÓN

PRODUCCIÓN ARTESANA • Personas: ALTO • Procesos: BAJO • Tecnología: BAJO PRODUCCIÓN EN MASA • Personas: BAJO • Procesos: ALTO • Tecnología: ALTO PRODUCCIÓN LEAN • Personas: ALTO • Procesos: ALTO • Tecnología: ALTO Toyota 1955 EEUU 1990 PRODUCCIÓN AJUSTADA Hasta principios siglo XX PRODUCCIÓN ARTESANAL EEUU 1913 Europa 1945 PRODUCCIÓN EN MASA www.juanfelipepons.com 4 100 AÑOS

Centros investigación LC www.juanfelipepons.com 5

BENEFICIOS DE LEAN CONSTRUCTION Informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE.UU. (2012) Informe de McGraw Hill Construction sobre la aplicación de Lean Construction (2013) Mejor cumplimiento del presupuesto. Mayor calidad en la construcción. Menos cambios de órdenes y pedidos. Mayor satisfacción del cliente. Rendimiento más alto de entregas a tiempo. Mayor productividad. Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad. Menor número de demandas y reclamaciones. Reducción de plazos de entrega. Mayor entrega de valor al cliente. Mayor beneficio y reducción de costes. Mayor grado de colaboración. Mejor gestión del riesgo. www.juanfelipepons.com 6

¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ COMO CLIENTE? Clientes del sector público: • Los recortes presupuestarios están obligando a buscar ahorros de costes en todas sus actividades, incluyendo la construcción. Mientras que el clima económico actual está proporcionando un controlador agudo, sin duda, el potencial ha estado todo el tiempo ahí. www.juanfelipepons.com 7

¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ COMO CLIENTE? Clientes del sector privado: • Los consumidores ya no pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. Hay más presión que nunca para reducir sus gastos de funcionamiento. El gasto de la construcción es un área obvia de ahorro potencial. El uso de Lean puede ayudarle a lograr esto y lograr un mayor valor para su negocio desde cualquier euro invertido. www.juanfelipepons.com 8

¿POR QUÉ ES BUENO LEAN CONSTRUCTION PARA MÍ COMO CLIENTE? Contratistas y subcontratistas: • La mayoría de las empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la diferencia entre el valor y los costes. Ser Lean significa que puedes servir mejor a tu cliente y, a su vez, construir una cadena de suministro más fuerte. www.juanfelipepons.com 9

Valor Identificar Flujo Valor Flujo Continuo Sistema Pull Perfección (Mejora) Principios Lean 10

VALOR • LEAN ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE. Esto implica entender qué quiere el cliente; ya que una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un diseño del producto/ proyecto y el proceso para fabricarlo/construirlo más eficiente, EN TODA LA CADENA DE SUMINISTRO. • EL VALOR ES EL PUNTO DE PARTIDA DEL PENSAMIENTO LEAN. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado. www.juanfelipepons.com 11

Según lo propuesto por los promotores del proyecto Según lo especificado en la solicitud del proyecto Según lo diseñaron los arquitectos e ingenieros Según prefabricaron el elemento a instalar Según lo instaló en la obra el equipo de trabajo Lo que el cliente realmente quería 12 ¿SABEMOS LO QUE QUIERE EL CLIENTE? ¿TENEMOS SUFICIENTE INTERÉS EN SABERLO?

www.juanfelipepons.com EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD Actividades o tareas que realizamos Improductividad pura Trabajo Trabajo neto Trabajo que no aporta valor añadido pero no puede dejar de hacerse bajo las actuales condiciones de trabajo 13

DESPERDICIO VALOR DESPERDICIO VALOR COSTE EN €COSTE EN € VALOR 14

15 AÑO 1999

1. Aprenden a ver los problemas cuando ocurren y hacerlos visibles 2. Atacan y solucionan los problemas inmediatamente dónde y cuándo ocurren 3. Comparten el nuevo conocimiento a lo largo de toda la organización 4. Aprenden a liderar el desarrollo de las 3 primeras capacidades www.juanfelipepons.com 16 Mejorar la seguridad del lugar de trabajo Ver cada problema  resolver cada problema

COSTE OBJETIVO (TARGET COSTING) GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN •Lean Project Delivery System (LPDS) •Integrated Project Delivery (IPD) PLANIFICACIÓN COLABORATIVA •Last Planner System/Pull System HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING •5S y Gestión Visual, Estandarización Kanban, Poka-yokes, etc. www.juanfelipepons.com 17

INICIATIVA PARA MAXIMIZAR EL VALOR DE UNA PARCELA SEGÚN LOS PRINCIPIOS LEAN. EDIFICIO RESIDENCIAL VALENCIA. Primera Etapa del Lean Project Delivery System. Identificar el valor del cliente. MODELO DE DESARROLLO INMOBILIARIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE 18www.juanfelipepons.com APROVECHAMIENTO MÁXIMO DE LA PARCELA VALOR MÁXIMO PARA EL CLIENTE FINAL

Comprender las necesidades del Cliente 1. Quién es el Cliente. 2. Vincular las necesidades del cliente con las características del producto o servicio. 3. Evaluar la satisfacción del Cliente. Comprender el valor para el Cliente 4. Especificar las necesidades del Cliente. 5. Determinar el Valor del Cliente. 6. Evaluar el Coste y el Valor. Calcular los Costes Objetivos Dirigirse hacia el Valor del Cliente 7. Calcular el Coste Objetivo Global. 8. Analizar el Coste por Proceso existente. 9. Calcular los Costes Objetivos de los principales componentes. 10. Desarrollar Valor vs. Estrategia de coste. 11. Identificar objetivos de mejora de productos. 12. Identificar objetivos de mejora de procesos. TARGET COSTING www.juanfelipepons.com 19

Costedeproducción € Precio de Venta Costedeproducción Sobre- coste B Costedeproducción Sobre- coste € Precio de Venta Con la opción 1 estamos condenando a nuestra empresa a desaparecer. Con la opción 2, estamos haciendo al cliente responsable de nuestra improductividad. Previsto Realidad Opción 1 Realidad Opción 2 Beneficio BeneficioCostedeproducción Sistema Lean: Calcular los costes objetivos según las necesidades y valores del cliente, los valores de las partes se alinean y el negocio se dirige hacia el valor del cliente. Sistema Lean Mejora V A L O R Beneficio EL CONCEPTO DE GESTIÓN POR VALOR DEL CLIENTE www.juanfelipepons.com 20 €

PROMOTOR CLIENTE/ USUARIO Arquitectos Arquitectos Técnicos Ingenieros Contratista principalProveedores Autónomos Industriales Sub- Contratistas CRÍTICA AL MODELO TRADICIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS www.juanfelipepons.com 21 DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN EQUIPOS fragmentados, fuertemente jerarquizados y controlados. Un especialista toma las decisiones y las lanza para que estas se ejecuten. RECOMPENSA se persigue de forma individual; por lo general, basada primero en el coste.

IPD Arquitectos e Ingenieros Constructor Sub- contratistas Industriales y Proveed. P.M. y consultores Clientes y Usuarios Logística Cadena de suministro Uso y Mantenim. BIM TIC, NUBE LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN + BIM www.juanfelipepons.com 22 EQUIPO integrado como identidad, formado por las principales partes interesadas del proyecto, montado en una fase temprana del proyecto, donde la toma de decisiones es más abierta y colaborativa. RECOMPENSA ligada al éxito del proyecto y del equipo; basada en el valor más que en el coste.

ACUERDOS gestionados individualmente. ACUERDOS gestionados colectivamente.

ENFOQUE IPD • La colaboración no sólo cambia el proceso, sino también las dinámicas y el comportamiento del equipo. Los miembros del equipo deben creer que están trabajando en el proyecto en lugar de sus respectivas empresas. • Los individuos deben aceptar la responsabilidad conjunta, con una mentalidad de: “nos cubrimos las espaldas los unos a los otros” en lugar de “yo me cubro mis propias espaldas”. • Todo el equipo se ve obligado a apostar por la calidad en lugar de hacer cambios para el mejor interés de la empresa individual. www.juanfelipepons.com 24

www.juanfelipepons.com 25 Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv University Robert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland, New Zealand February 2001 • Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones) ocultos en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi asegurar” poder completar sus tareas a tiempo. • Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán si no se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si, en promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas.

www.juanfelipepons.com 26 El esfuerzo de CPM para predefinir las actividades del proyecto mucho antes de su ejecución va en contra de la complejidad y la incertidumbre de la empresa de construcción dinámica de hoy, donde la experiencia muestra que los retrasos debidos al suministro de materiales, puesta en escena, o el mal tiempo pueden hacer que un CPM sea prácticamente inútil. George Elvin. En 2002 el profesor Lauri Koskela y Greg Howell escribieron un artículo titulado “La teoría subyacente de la gestión de proyectos está obsoleta” y, con una cierta agitación, Greg lo presentó al Project Management Institute (PMI) en la Conferencia de Investigación de ese año. 12 años más tarde a Greg, Lauri y Glenn Ballard, se les ha pedido revisar ese artículo para el PMI en la Conferencia de Investigación y Educación en julio de 2014.

LAST PLANNER SYSTEM – PULL SYSTEM – TRABAJO EN EQUIPO TRANSPARENCIA – ENFOQUE COLABORATIVO – CONTRATOS IPD MULTI-PARTE – IDENTIFICAR VALORES DEL CLIENTE www.juanfelipepons.com 27

28 Técnica de las 5S Estandarización para la mejora continua Dibujar los mapas de Flujo de Valor Sistema Kanban y Heijunka o Nivelado de la producción Poka-Yokes TPM www.juanfelipepons.com CONOCIMIENTO individualizado o centralizado; “información atesorada”; “silos de conocimiento y experiencia”. Contribuciones de CONOCIMIENTO y experiencia en fases tempranas; información abiertamente compartida. Gestión Visual de la producción, la calidad, la seguridad, el rendimiento, …

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS EL LADO HUMANO DE LEAN 30 KAIZEN DIARIO APRENDER A ENSEÑAR ENSEÑAR A APRENDER COACHING LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO CAMBIO CULTURAL RESPETO A LAS PERSONAS TRANSPARENCIA AUTONOMÍA ECOLÓGICO – VERDE GEMBA REFLEXIÓN DISCIPLINA ESPIRITUAL SENTIDO COMÚN EVOLUCIÓN REVOLUCIÓN PENSAMIENTO SISTÉMICO CONOCER EL VALOR DEL CLIENTE

Resolución de problemas (mejora continua y aprendizaje) Gente y socios (respeto, desafíos y hacerlos crecer) Proceso (eliminar el despilfarro) Filosofía (pensamiento a largo plazo) 31 El proceso es solo el 25% de la ecuación.

¿No necesitaríamos más filósofos que técnicos? “Indudablemente. El cambio de mentalidad al que nos enfrentamos requiere retos de pensamiento y psicológicos” El Futuro por defecto. Nadie está preparado para colaborar con el fin de actuar conjuntamente, o cambiar el status quo. El futuro elaborado. Personas que experimentan con formas de trabajar, que aprenden rápidamente unos de otros y enseguida adoptan las buenas ideas. Lynda Gratton Catedrática de práctica directiva en la London Business School. Elegida por The Times como uno de los 20 pensadores más influyentes del mundo de los negocios. www.juanfelipepons.com 32

“El mundo que hemos conocido no regresará”. En el presente el cambio no es el resultado de una sola fuerza, sino de una sutil combinación de 5 distintas: 1. La necesidad de una economía no contaminante. Escasez de recursos energéticos. 2. Los rápidos avances tecnológicos. 3. La creciente globalización. 4. Los profundos cambios en la longevidad del ser humano y la demografía. 5. Los importantes cambios sociales. “Para llegar a conseguir que tus conocimientos sirvan hay que compartirlos en conexiones, esas relaciones ponen en valor el conocimiento que tú puedas tener, sobre todo por medio de internet. Es fundamental evitar la fragmentación y el aislamiento”. www.juanfelipepons.com 33

34 ¿Estamos educando para el pasado o para el futuro? ¿Cómo podemos atraer talento a la industria de la construcción?

¿Y AHORA QUÉ HAGO? NO LO VAN A HACER TODO EN UN DÍA  EMPIECEN YA HACIENDO COSAS  EL CLIENTE PROMOTOR JUEGA UN PAPEL CLAVE EN LA IMPLANTACIÓN  EL PAPEL DEL CONSULTOR-FORMADOR EXTERNO  LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  WORKSHOP KAIZEN  BENCHMARKING Y VISITAS A EMPRESAS LEAN MANUFACTURING  MISIONES PARA VISITAR CONSTRUCTORAS DE OTROS PAÍSES www.juanfelipepons.com 35

www.juanfelipepons.com 36 • La implantación Lean depende más de empresas que de países aunque predomina en unas zonas geográficas más que en otras. • En España tenemos Capacidad Técnica, Experiencia, Capacidad de Trabajo, Precios competitivos y Buena experiencia en Lean Manufacturing. • Para la pequeña y mediana empresa existe ahora oportunidades de aplicar estos conceptos sin tener que hacer grandes inversiones. En 5 años podríamos alcanzar un buen nivel, si empezamos hoy. • Lean permite empresas robustas a largo plazo y esto es bueno para para la economía y para el empleo estable y de calidad. • Lean Construction y BIM se exigen en concursos y proyectos internacionales. • El conocimiento y el interés por Lean Construction y BIM crece exponencialmente cada año. Pronto dejará de ser una novedad y por lo tanto una oportunidad. • La experiencia y la técnica ya no sirve por sí solas si no van acompañadas de mejora continua. Los éxitos del pasado, no garantizan éxitos futuros. • ¿Qué industria de la construcción queremos para España dentro de 10 años?

1. El conocimiento del problema es la clave de la solución. 2. La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario. 3. La estrategia ideal: ganar sin luchar y conseguir lo máximo haciendo lo mínimo. SUN TZU (siglo VI a.C.) www.juanfelipepons.com 37

“En la empresa de hoy en día, el reto competitivo está en todas partes. Gracias al sistema de mercado libre y al principio de supervivencia de los mejores, las empresas que ofrezcan productos, servicios, conceptos o sistemas obsoletos o poco competitivos se extinguirán” Kiyoshi Suzaki New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, 1993. “Pero al final creemos que el sistema lean suplantará tanto a la producción en masa como a los restos de la producción artesana en todas las áreas de actividad industrial, para convertirse en el sistema de producción estándar a nivel global del siglo XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y mucho mejor” James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos La máquina que cambió el mundo, 1990. Foto: Juan F. Pons Achell

¡¡¡PREGUNTA S!!! www.juanfelipepons.com 39

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