perfiles por competencias, imagen corporativa

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Economy & Finance

Published on October 15, 2014

Author: junior19910819

Source: slideshare.net

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tipos de organigramas, imagen corporativa de una empresa y perfiles cargos por competencias

1. 1 TRABAJO DE GESTION EMPRESARIAL JESSICA ANDREA CABALLERO CASTILLO ROMARIO JUNIOR MOLINA CAMARGO UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE FACULTAD INGENIERIA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2014

2. 2 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ...............................................................................................................4 ORGANIGRAMAS .............................................................................................................5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS ...........................................................................................5 1. POR SU NATURALEZA: ........................................................................................5 a. MICROADMINISTRATIVOS ...............................................................................5 b. MACROADMINISTRATIVOS: ............................................................................5 c. MESOADMINISTRATIVOS: ...............................................................................5 2. POR SU FINALIDAD ..............................................................................................5 a. INFORMATIVO ...................................................................................................5 b. ANALÍTICO .........................................................................................................5 c. FORMAL .............................................................................................................6 d. INFORMAL..........................................................................................................6 3. POR SU ÁMBITO ...................................................................................................6 a. GENERALES ......................................................................................................6 b. ESPECÍFICOS ....................................................................................................6 4. POR SU CONTENIDO ...........................................................................................6 a. INTEGRALES .....................................................................................................6 b. FUNCIONALES...................................................................................................6 c. DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES .............................................................7 5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA ......................................7 a. VERTICALES ......................................................................................................7 b. HORIZONTALES ................................................................................................7 c. MIXTOS...............................................................................................................7 d. DE BLOQUE .......................................................................................................7 e. CIRCULARES .....................................................................................................7 f. ORGANIGRAMAS DE PELDAÑO O ESCALARES..........................................7 g. ORGANIGRAMAS TABULARES .......................................................................8 h. ORGANIGRAMA DE BARRAS ..........................................................................8 EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS .................................................................................8 ORGANIGRAMA MACROADMINISTRATIVO ..............................................................8 ORGANIGRAMA FUNCIONAL .....................................................................................9 ORGANIGRAMA VERTICAL.........................................................................................9

3. ORGANIGRAMA ESCALAR..........................................................................................9 ORGANIGRAMA CIRCULAR ...................................................................................... 10 ORGANIGRAMA MIXTO ............................................................................................. 10 ORGANIGRAMA HORIZONTAL ................................................................................. 10 ORGANIGRAMA DE BLOQUE ................................................................................... 11 ORGANIGRAMA TABULAR ........................................................................................ 11 ORGANIGRAMA INTEGRAL ...................................................................................... 11 ORGANIGRAMA GENERAL ....................................................................................... 12 PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS .................................................................. 12 PERFILES........................................................................................................................ 14 COMPETENCIAS LABORALES ..................................................................................... 14 TIPOS DE COMPETENCIA ............................................................................................ 15 GESTIÓN POR COMPETENCIAS.................................................................................. 17 IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ....................................................................... 17 EJEMPLOS DE PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA DE SEGURIDAD.................................................................................................................... 18 IMAGEN CORPORATIVA ............................................................................................... 24 IMAGEN CORPORATIVA Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO ........................ 25 IMAGEN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL........... 25 COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA .................................................. 26 LÍNEA GRÁFICA IMPRESA O PAPELERÍA ............................................................... 27 CONCLUSIÓN ................................................................................................................. 28 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 29 3

4. 4 INTRODUCCION El presente trabajo tiene como finalidad conocer los tipos de organigramas que se utilizan en la sociedad, así como los tipos de perfiles por competencia y la adecuada creación de una imagen corporativa, los cuales son informaciones necesarias para tener en cuenta a la hora de diseñar una empresa. El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización. El Organigrama tiene doble finalidad: Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. Además no puede haber competitividad empresarial sin el desarrollo de competencias personales; el conocimiento y las capacidades de los sujetos revelan las cartas del juego, y las actitudes y valores predicen cómo cada quien juega con las cartas que tiene. La construcción de una imagen conlleva a una optimización de recursos, dado que tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas.

5. 5 ORGANIGRAMAS Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., explicaremos los tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos. TIPOS DE ORGANIGRAMAS La siguiente clasificación es basada en lo planteado por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"). 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. MICROADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. b. MACROADMINISTRATIVOS: son la representación gráfica de más de una organización. c. MESOADMINISTRATIVOS: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a. INFORMATIVO: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. b. ANALÍTICO: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la

6. misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. c. FORMAL: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. d. INFORMAL: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 6 3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a. GENERALES: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en cambio en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. b. ESPECÍFICOS: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización 4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. INTEGRALES: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. b. FUNCIONALES: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

7. c. DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. 7 5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: a. VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. b. HORIZONTALES: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. c. MIXTOS: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. d. DE BLOQUE: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. e. CIRCULARES: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. f. ORGANIGRAMAS DE PELDAÑO O ESCALARES: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.

8. g. ORGANIGRAMAS TABULARES: Es como un esquema de peldaños salvo que las líneas que une a los integrantes son ficticias es decir no aparecen. Vea el ejemplo. h. ORGANIGRAMA DE BARRAS: Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano está representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano a otro está determinada por la continuidad espacial. 8 EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS ORGANIGRAMA MACROADMINISTRATIVO

9. 9 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ORGANIGRAMA VERTICAL ORGANIGRAMA ESCALAR

10. 10 ORGANIGRAMA CIRCULAR ORGANIGRAMA MIXTO ORGANIGRAMA HORIZONTAL

11. 11 ORGANIGRAMA DE BLOQUE ORGANIGRAMA TABULAR ORGANIGRAMA INTEGRAL

12. 12 ORGANIGRAMA GENERAL PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS Ante la importancia que hoy se le viene dando a la gestión humana basada en competencias y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarla, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó este estudio a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivación. El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; se tomó como variable fundamental el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que “.....hacerlo bien en el puesto de trabajo” está más ligado a características propias de la persona y a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia en su profesión los cuales deben ser creíbles y confiables. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal AEDIPE. Desde entonces se cambia el término “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito. Además desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que

13. deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena y los centros de investigación, entre otros. El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas específicas para el desempeño de una ocupación para cuya determinación se parte de una descripción de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional. 13 HAY QUE TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE  Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona a seleccionar, deberá preguntarse al cliente interno cuál es su mínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos, experiencia y competencia- en relación con los eventuales postulantes.  Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organización posee una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de datos sobre el perfil que seleccionar.  El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.  El responsable de la selección deberá desempeñar varios roles simultáneos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, conocer el negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberá por sobre todo, generar confianza.  El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas o mercados distintos.  Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado a la medida de cada organización.

14. 14 PERFILES Son aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras. En la definición del perfil de una persona, un aspecto que suele ser ampliamente estudiado y tenido en cuenta por las organizaciones y empresas a la hora de elegir el staff que integrará las mismas, generalmente intervienen los siguientes factores: conocimientos generales, conocimientos técnicos, habilidades comunicativas, actitudes que ostentan y que cuadren con las que se piden para el puesto en cuestión. Así es que por ejemplo para diversos cargos, puestos o tareas como ser vendedores, diseñadores, analistas, psicólogos, profesores, administrativos, directores de proyectos, entre otros, cada uno de estos tendrá un perfil determinado. Por ejemplo, en el caso de aquellos puestos que requerirán de un marcado perfil vendedor, se observará detenidamente y se estudiará que el aspirante al puesto debe mostrar características como buena dicción, habilidades comunicativas, facilidad y efectividad en función de lograr la persuasión de los posibles consumidores, simpatía, buenos modales y buena presencia, entre otros. En tanto, para aquellas posiciones que guardan una mayor responsabilidad como puede ser el caso del Director de un Proyecto será necesario que además de algunas de las características anteriormente mencionadas, la persona, ostente capacidad de mando para la toma de decisiones que produzcan soluciones y resultados efectivos a favor de la productividad de la empresa, así como un buen manejo de las relaciones interpersonales porque normalmente estos tipos de cargos deben manejar personal. COMPETENCIAS LABORALES Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, es una capacidad real y demostrada, es además el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva, proponen una visión global, tienen en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeño en el medio laboral éstas capacidades deben ser verificables, a través de procedimientos rigurosos de evaluación.

15. 15 TIPOS DE COMPETENCIA Existen diversas clasificaciones según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño:  Competencias relacionadas con el Saber: conocimientos técnicos y de gestión.  Competencias relacionadas con el saber Hacer: habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.  Competencias relacionadas con el Ser: aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores. Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como:  PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (por ejemplo un rasgo de personalidad).  SECUNDARIAS, cuando son el resultado de la interrelación de varias (por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al comportamiento, otras a la personalidad u otras al conocimiento).  Existen además las Competencias claves de la organización, también conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. En Colombia, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, define así tres categorías de competencias:  Competencias básicas: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que toda persona necesita para desempeñarse eficiente y eficazmente en una actividad productiva, cualquiera sea la naturaleza y nivel de calificación que ésta demande.  Competencias genéricas o transversales: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una cadena productiva o familia ocupacional.

16.  Competencias específicas: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, técnicos y tecnológicos propios de la unidad de competencia. Para Ernst & Young (1998) las características o competencias que garantizan el éxito son:  Los conocimientos: que derivan de la aplicación de una técnica específica.  Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento 16 y experiencia  Las cualidades: algunas están relacionadas con rasgos o características personales y son más difíciles de obtener y modificar en corto plazo. Para Spencer & Spencer (1993) son cinco las principales tipos de competencias:  Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.  Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: Tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos.  Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de cualquier situación, es parte del concepto de uno sí mismo. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.  Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

17. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. 17  Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer. Es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano, porque aunque sabemos que la tecnología avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas, a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS  Análisis Ocupacional: Es la identificación de las competencias y destrezas comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia con que los practican.

18. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad.  Análisis Funcional: Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. 18 EJEMPLOS DE PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA DE SEGURIDAD 1) SUPERVISOR REQUISITOS Y COMPETENCIAS EDUCACIÓN Bachiller EXPERIENCIA Seis (6) meses, en cargos relacionados. HABILIDADES CONCEPTO  Adaptabilidad  Comunicación  Dinamismo  Discreción  Integridad  Liderazgo  Motivación al Logro  Objetividad  Orientación a la Acción  Orientación al Servicio al Cliente  Orientación a los Resultados  Organización  Relaciones Interpersonales  Sagacidad  Trabajo en Equipo  Trabajo Bajo Presión ENTRENAMIENT O Y FORMACIÓN  Libreta militar de primera o segunda clase  Curso de Introducción a la Vigilancia,  Curso Básico para Supervisor,

19. 19  Licencia de conducción Moto.  Sensibilización sobre la aplicación de los estándares de seguridad BASC  Sensibilización de la Norma ISO 9001.  Sensibilización sobre la aplicación de los estándares de seguridad Basc Vs 4  Entender el plan de emergencia en concerniente a su área de influencia  Inspecciones de Seguridad  Planes de Emergencia IDONEIDAD FÍSICA  Motricidad Gruesa: Alta  Capacidad Visual: Alta  Capacidad Auditiva: Alta  Exposición a Condiciones Climáticas Adversas: Alta  Carga de Trabajo: Dinámica IDONEIDAD MENTAL  Fobia: Ninguna  Nivel de exigencia: Media Alta 2) VIGILANTE REQUISITOS Y COMPETENCIAS EDUCACIÓ N Bachiller EXPERIENCIA Ninguna HABILIDADES CONCEPTO  Presentación Personal  Puntualidad  Dinamismos  Eficiencia  Servicio al Cliente  Auto-cuidado  Adaptabilidad  Orientación a la acción  Sagacidad  Relaciones Interpersonales ENTRENAMIENT O Y FORMACIÓN  Libreta militar de primera o segunda clase  Curso de Introducción  Curso Básico  Curso Avanzado  Curso de Actualizaciones  Curso de Especializaciones  Sensibilización de la Norma ISO 9001:08.

20. 20  Sensibilización sobre la aplicación de los estándares de seguridad BASC Vs 4  Capacitación en procedimientos de emergencia  Conocer el análisis de condiciones de trabajo ( ACT )  Entender el plan de emergencia en lo concerniente a su área de influencia  Planes de Emergencia (Conocimiento del Plan de Emergencias de la empresa cliente)  Inspecciones de Seguridad  Sensibilización en la política de alcohol y drogas  Servicio al cliente IDONEIDAD FÍSICA  Motricidad Gruesa: Alta  Capacidad Visual: Alta  Capacidad Auditiva: Alta  Exposición a Condiciones Climáticas Adversas: Alta  Carga de Trabajo: Dinámica IDONEIDAD MENTAL  Fobia: Ninguna  Nivel de exigencia: Medio 3) ESCOLTA REQUISITOS Y COMPETENCIAS EDUCACIÓN Bachiller EXPERIENCIA Un año (1) año. HABILIDADES CONCEPTO  Presentación Personal  Puntualidad  Dinamismos  Eficiencia  Servicio al Cliente  Auto-cuidado  Adaptabilidad  Orientación a la acción  Sagacidad  Relaciones Interpersonales ENTRENAMIENT O Y FORMACIÓN  Libreta militar de primera o segunda clase  Curso Introducción a la vigilancia,  Curso Básico de Escolta, (licencia de conducción para Moto y Carro Según sea el caso)

21. 21  Capacitación en lo referente a reacción ante situaciones de emergencia y actividades sospechosas.  Fundamentación en la Norma ISO 9001:08.  Fundamentación en la Guía SSOMA del CCS  Conocer procedimientos de seguridad  Conocer el análisis de condiciones de trabajo ( ACT )  Entender el plan de emergencia en lo concerniente a su área de influencia  Planes de Emergencia  Sensibilización en la política de alcohol y drogas  Sensibilización sobre la aplicación de los estándares de seguridad BASC Vs 4 IDONEIDAD FÍSICA  Motricidad Gruesa: Alta  Capacidad Visual: Alta  Capacidad Auditiva: Alta  Exposición a Condiciones Climáticas Adversas: Alta  Carga de Trabajo: Dinámica IDONEIDAD MENTAL  Fobia: Ninguna  Nivel de exigencia: Alta 4) DIRECTOR DE OPERACIONES REQUISITOS Y COMPETENCIAS EDUCACIÓ N Ingeniero Industrial, Administrador de Empresa, Abogado con conocimiento en el área de Vigilancia y Seguridad Privada, Oficial o Suboficial de grado Cabo primero Sargento segundo o su equivalente en buen uso de su retiro de las Fuerzas Militares o de Policía (preferiblemente). EXPERIENCIA Dos (2) años, en cargos relacionados HABILIDADES CONCEPTO  Adaptabilidad  Comunicación  Dinamismo  Integridad  Liderazgo  Motivación al Logro  Negociación  Objetividad  Orientación a la Acción

22. 22  Orientación al Servicio al Cliente  Organización  Relaciones Interpersonales  Sagacidad  Trabajo en Equipo  Trabajo Bajo Presión ENTRENAMIENT O Y FORMACIÓN  Libreta militar de primera clase o segunda clase  Fundamentación en ISO 9001:08  Capacitación en Servicio al Cliente  Capacitación y normas de estándares BASC Vs 4  Diplomado de alta gerencia de seguridad.  Conocimientos básicos en seguridad física  Sensibilización sobre la aplicación de los estándares de seguridad.  Conocer procedimientos de seguridad  Entender el plan de emergencia en lo concerniente a su área de influencia y responsabilidades del cargo  Formación en Gestión de Riesgo  Auditoría Interna de Calidad, Basc Vs 4 IDONEIDAD FÍSICA  Motricidad Gruesa: Media  Capacidad Visual: Media  Capacidad Auditiva: Alta  Exposición a Condiciones Climáticas Adversas: Media  Carga de Trabajo: Dinámica IDONEIDAD MENTAL  Fobia: Ninguna  Nivel de exigencia: Alta 5) DIRECTOR ADMINISTRATIVO REQUISITOS Y COMPETENCIAS EDUCACIÓ N Título Profesional en Contaduría o Abogado EXPERIENCIA Un (1) año. En cargos relacionados HABILIDADES CONCEPTO  Discreción  Orientación a los Resultados  Calidad y Oportunidad en la toma de decisiones  Comunicación  Trabajo en Equipo

23. 23  Integridad  Pensamiento Analítico  Relaciones Interpersonales  Organización  Análisis de información  Interpretación  Objetividad  Negociación  Motivación al Logro  Sagacidad ENTRENAMIENT O Y FORMACIÓN  Libreta militar de primero o segunda  Manejo de office, Word y Excel.  Conocimiento en Plan Único de Cuentas.  Conocimiento aspectos legales que rigen a la empresa  Conocimiento profundo de análisis y herramientas financieras.  Fundamentación en ISO 9001.  Fundamentación en la Norma y Estándares BASC Vs 4,  Plan de Emergencias  Investigación de accidentes de trabajo  Auditoría Interna para los sistemas de calidad, Basc Vs4 IDONEIDAD FÍSICA  Motricidad Fina: Alta  Capacidad Visual: Media  Exposición a Condiciones Climáticas Adversas: Baja  Carga de Trabajo: Estática IDONEIDAD MENTAL Fobia: Ninguna Nivel de exigencia: Alta

24. 24 IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa es la forma en que se percibe una compañía, es la imagen de lo que la compañía significa, es un ejercicio en la dirección de percepción del espectador, la imagen corporativa es nuestra carta de presentación, la primera impresión que el público tendrá de nosotros, para que esta funcione y ayude a obtener confianza de nuestro público debe tener requisitos básicos: debe reflejar los valores de nuestra empresa, nuestra personalidad debe estar comunicada en nuestra imagen. Antes de comenzar a desarrollar una imagen corporativa decidimos los valores que identifican la empresa (cercanía, elegancia), otro requisito es que la imagen debe ser coherente, se define desde el principio y con estándares, la imagen debe ser presentada siempre de la misma forma, no se puede estar cambiando de color, hay que respetar al máximo las características que la componen porque así el público identifica a la organización. Cualquier cambio que se decida hacer tiene que haber sido analizado previamente, otro requisito es que la imagen corporativa debe diferenciarnos del resto, lo peor que puede pasar en un negocio es que su imagen se confunda o se reconozca con otra, antes de comenzar a construir la imagen debemos estudiar a la competencia y buscar las formas de diferenciarnos de ella. A veces poco a poco en una empresa se puede ir desviando la imagen corporativa y esto hace necesario una revisión de la misma, a veces se desvía hacia un público objetivo que no es de futuro para la empresa. Hay que hacer un manual para mejorarla, anunciando las prácticas buenas que pueden hacer sus empleados porque ellos mismos transmiten esa imagen a diario, se podría hacer un libro en el que en una parte se mostrara lo que hay por desechar. La imagen corporativa es algo que día a día debemos seguir continuamente para tener bien definido el presente y el futuro hacia dónde queremos ir. Mejorar nuestra imagen corporativa es mejorar la percepción que tiene la población sobre nosotros como empresa, la mejora de esta imagen no reporta resultados en venta inmediatos, se trata de un trabajo a medio y largo plazo que si se hace bien permite penetrar más en el público y para que los clientes potenciales se fidelicen fácilmente. Una herramienta para mejorar la imagen corporativa son los medios de comunicación, aprender técnicas para que publiquen acerca de nuestra empresa, enviar un comunicado, ofrecer una rueda de prensa, conceder entrevistas a los medios, conviene crear una comunicación fluida con los jefes de redacción de cada medio. Cuando se lanza al mercado un nuevo productos o servicio debemos hacerlo saber a los medios, los periodistas buscan algo nuevo que sea de interés para el público, hay que hacer que nuestros productos o servicios tengan alguna particularidad que nos diferencie.

25. Los medios locales son más próximos y accesibles o las publicaciones especializadas también son una manera más fácil, sino se tiene acceso a los grandes medios. Es importante controlar la reputación digital, lo que se dice de nosotros en internet, webs especializadas, blog, foros, nuestra imagen pública dependerá en gran medida de lo que se diga de la empresa en esos sitios. Si se contrata un comercial se debe usar el manual de imagen corporativa, en general para todos los empleados, hasta el vehículo que da el servicio en la empresa, la imagen de ese actor (empleado) hay que convertirla en un estándar de la organización. La persona que entra a la empresa debe vivir desde su capacitación y entrenamiento la imagen corporativa, hay que darle un buen discurso en lo posible con tal de que se consiga transmitir el mensaje final de la organización en general. 25 IMAGEN CORPORATIVA Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura empresarial. La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad. Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar creíbles. IMAGEN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

26. 26 COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes: Edificaciones, presentación de los productos, Marca o nombre, Color, Personajes, Iconos, Música, Comunicación, Medios, Isotipo, Logotipo, Monograma, Eslogan, Emblema, Pictograma, Anagrama, Logograma, Imagotipo. Dentro de la imagen de una empresa también se incluye su filosofía, misión, visión, valores, lealtad, servicio, integridad e innovación.  Creación de un nombre El nombre es un factor primordial, tenemos una necesidad innata por denominar a todo lo que nos rodea, más que un signo de identificación es una dimensión esencial, proyecta la personalidad. Un elemento sin nombre es un elemento sin existencia real en nuestro espíritu, el nombre tiene una función lógica y una simbólica, sobre todo para sus funciones de identificación y de penetración en una audiencia, dar nombre a una entidad es fundamental pues la importancia reside en que él mismo es un elemento de intercomunicación para todos los miembros de una sociedad.  Métodos creativos Analogía: surge a partir de la relación entre nombre y entidad. Extrañeza: factores de sorpresa, contraste, incoherencia o esnobismo. Contrarios a los caracteres directos, analógicos o descriptivos. Evocación: Situación emotiva creada entre el producto, marca o empresa y sus atributos. Marcas de perfumaría o cosmética. Idealización. Amplificación: valoración superlativa. Nombres evocadores de gigantismo con miras a crear una imagen de alta potencia y universalidad. “Inter”; “Royal” o “Champions” Confiabilidad: sujetos encuadrados en el concepto del bien común. Importantes los factores de confianza y solvencia.

27. 27 Combinatoria: Combinación de nombres, letras, números… “3M” Descriptivos: enunciación sintética de los atributos de una institución. “Banco Interamericano de Desarrollo” o “Museo Español de Arte Contemporáneo” Simbólicos: alusión a la institución mediante una imagen literaria. “Camel”, “Omega” o “Nestlé” Patronímicos: alusión a la institución mediante el nombre propio de una personalidad clave de la misma. “Lacoste”, “Johnson &Johnson” o “Mercedes Benz” Topónimos: alusión al lugar de origen o área de influencia de la institución. “Banco Santander” o “Aerolíneas Argentinas” Contracciones: construcción artificial mediante iniciales o fragmentos de palabras. “IBM” o “AEG”. LÍNEA GRÁFICA IMPRESA O PAPELERÍA Es la parte del diseño gráfico que corresponde con la publicidad impresa de una empresa y que serán todos los diseños que se van a imprimir en grandes proporciones o cantidades para diferentes fines como: promoción y publicidad, facturación (que incluye formularios, contratos, suscripciones, etc.), volanteo, calcomanías, afiches, calendarios, sobres ejecutivos, etc. El diseñador gráfico se encargará de realizar los diseños para los fines anteriores mencionados, grabarlos en un cd en los formatos específicos, para luego ser impresos en una impresora o imprenta de acuerdo a la campaña determinada en el coste por persona conocido como el Costo por mil (CPM), que es la efectividad de una campaña publicitaria o promoción de llegar a cantidades de personas calculadas en cifras de mil o su sumatoria (como por eje. impresión de 250, 500 o 750 volantes), el resultado se obtiene en las cantidades de productos o servicios que adquieren o compran las personas que recibieron algún impreso (un volante, un brochure, un calendario, etc.); y se resta la inversión realizada en diseño gráfico y papelería, para saber con éste resultado la calidad y efectividad que tuvo la campaña impresa en ingresos y publicidad.

28. 28 CONCLUSIÓN Con la terminación del trabajo podemos inferir lo siguiente:  Las Competencias abarcan aspectos tan variados como los conocimientos (teóricos o empíricos), aptitudes, actitudes, cualidades, habilidades, destrezas y todo aquello que determina que un individuo ejecute una tarea con un rendimiento superior a los demás.  La gestión por competencias se desarrolla dentro de los modelos de gestión por competencias en fases que van desde la aplicación exacta de algún modelo predeterminado, hasta la elaboración de un proceso propio que adapte los preceptos a la realidad organizacional y del entorno.  El organigrama posee ventajas y desventajas, en la ventaja permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.  Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.  La imagen la forman los clientes con base en el contacto que tengan con la empresa. Esta imagen es más poderosa que los intentos que hagan en la empresa por mejorarla por medio de la publicidad.  La imagen se construye por medio de la identidad corporativa. Esta identidad se nutre de tres aspectos, el primero es el comportamiento que tengan los trabajadores para con sus clientes. En segundo lugar por el estilo de comunicación que prevalezca en la empresa y por último ayudado por los símbolos que la empresa emite y son percibidos por los clientes.

29. 29 BIBLIOGRAFÍA  MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.  TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.  Del libro: «Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, McGraw-Hill, 2000, Pág. 246.  Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.  Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 309 al 318.  Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Editorial Norma. Colombia. 1993

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