Palestra Sistema Toyota by John Sook

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Information about Palestra Sistema Toyota by John Sook

Published on October 16, 2007

Author: logba

Source: slideshare.net

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Demandas Práticas da Produção para o Profissional de Administração

Demandas Práticas da Produção para o Profissional de Administração Gilberto Saccaro

Administração Administração ou Gerenciamento  Obter o máximo de resultado com o mínimo de recursos.  Resultado  Lucro  Recursos  Máquinas  Equipamentos  Materiais  Pessoas 

Pessoas Recursos •Máquinas •Equipamentos •Materiais LUCRO

Matriz Gerencial 1,9 - Gerência Clube Campestre 9,9 - Gerência de Equipe Atenção às necessidades das pessoas visando O resultado depende de pessoas empenhadas. A relacionamento conduz a ambiente e ritmo de trabalho interdependência com foco no interesse comum da cordiais e descontraídos organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso com conseqüente resultado 5,5 - Gerência do Homem Organizacional Desempenho adequado através do equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção de um clima satisfatório 1,1 - Gerência Empobrecida - Sobrevivente 9,1 – Autoridade e Obediência - Capataz Uso do menor esforço possível na realização do trabalho. Eficiência das atividades através de medidas relacionadas O suficiente para manter a participação organizacional ao trabalho, com a menor interferência possível do ser humano

Matriz Gerencial 1,9 - Gerência Clube Campestre 9,9 - Gerência de Equipe Atenção às necessidades das pessoas visando O resultado depende de pessoas empenhadas. A relacionamento conduz a ambiente e ritmo de trabalho interdependência com foco no interesse comum da cordiais e descontraídos organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso com conseqüente resultado 5,5 - Gerência do Homem Organizacional Desempenho adequado através do equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção de um clima satisfatório 1,1 - Gerência Empobrecida - Sobrevivente 9,1 – Autoridade e Obediência - Capataz Uso do menor esforço possível na realização do trabalho. Eficiência das atividades através de medidas relacionadas O suficiente para manter a participação organizacional ao trabalho, com a menor interferência possível do ser humano

Sistema Toyota de Produção Os Engenheiros e gerentes da Toyota reportam  consistentemente que cerca de 80% de seu tempo adiciona valor. Em cias americanas a média é de 20% para engenheiros e 5% para gerentes. A Toyota usa menos recursos. Um projeto Toyota  aplica cerca de 300 engenheiros, comparado com 600 da Chrysler A Toyota chega com um produto ao mercado 2 vezes  mais rápido que seus competidores americanos. Projeto (do conceito até o cliente) em 15 meses (USA em 28 meses; Europeus em 25). Objetivo 12 meses e depois 6 meses.

Sistema Toyota de Produção 9 entre 16 dos “Best car in category” em  2002 e 2003 Já é a segunda maior em vendas (ultrapassou  a Ford em 2003) As três grandes americanas somadas não  lucraram o que a Toyota lucrou em 2003

Sistema Toyota de Produção O objetivo fundamental  Prover o valor perfeito para o cliente através de um  processo de criação de valor com zero desperdício em: Projeto (do conceito até o cliente)  Produção (do pedido até a entrega)  Sustentação (em uso através do ciclo de vida até a  reciclagem)

Sistema Toyota de Produção 5 Princípios Básicos  Especifique o valor sob a ótica do cliente  Identifique o fluxo de valor para cada família  de produtos Estabeleça o fluxo contínuo através  das etapas necessárias Implemente a lógica “puxada”  Procure melhorar sempre, buscando a perfeição 

Sistema Toyota de Produção Valor  Apenas atividades que agregam valor, do ponto de  vista do cliente são importantes. Atividades que não agregam valor, são desperdícios. Excesso de Produção  Espera  Transporte  Processamento desnecessário  Estoque  Movimento  Defeitos 

Sistema Toyota de Produção 5 Porquês Jidoka S MED Manutenção Fluxo Trabalho Contínuo Estoque de Pedido em um padronizado segurança único ponto S upermercado Kaizen Nivelamento Takt time Balanceamento Autonomação Kanban Redução de Kanban Pulmões Andon Melhoria Líder de Contínua grupo Heijunka Células Líder de Box em U Time 5 S ’s Poka Yoke Reduções das Método de S olução Gerenciamento ilhas isoladas Kaizen de Problemas Visual S istêmico Fonte: Alcoa

Sistema Toyota de Produção Quando o sistema é Quando as defendido, temos ferramentas estão uma filosofia relacionadas, temos Pensamento Lean um sistema Sistema 5S KAMBAM Ferramentas TPM KAIZEN ETC Ferramentas só funcionam se estiverem relacionadas entre si

Sistema Toyota de Produção Melhor Qualidade - Menor Cus to - Menor Lead Time Otimização do Fluxo de Produção através da eliminação de desperdícios Just in Time Jidoka “A peça certa no, tempo certo, na “Qualidade na fonte” • quantidade certa” Parada automática de Máquina • • Fluxo contínuo Parada de linha na posição • Poka Yoke • S istema Puxado • Controle Visual • Takt Time • Eficiência Homem-Máquina Trabalho padronizado e Kaizen Padrões de Trabalho Processos e Produtos Robustos Manutenção Preventiva; 5S Fornecedores estáveis Sistema Algo que funciona além das pessoas Filosofia Fonte: Alcoa A Busca pela perfeição

Sistema Toyota de Produção O que faz da Toyota a Toyota?  Você pode conhecer o sistema Toyota de  Produção. O que você provavelmente não sabe é:  Nem todo mundo na Toyota “conhece” o TPS  Apesar disto, todos na Toyota - inclusive fora da  manufatura - operam do mesmo jeito, com o mesmo foco comum. Isto é a Filosofia implantada  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Responsabilidade x Autoridade Na maioria das empresas  Responsabilidade é pouco definida  No final, há uma luta para escapar dela  Na Toyota  Responsabilidade é clara  No final, há uma luta para aumenta-la  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Responsabilidade x Autoridade O processo não é de cima para baixo nem de baixo  para cima É um sistema dinâmico em que os processos são bem  definidos e a responsabilidade individual é quase sempre clara Autoridade raramente é um problema - a ênfase está  em “fazer direito” e não em “estabelecer direitos” Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Responsabilidade x Autoridade O “ônus da prova” é claramente do subordinado, que  deve justificar porque uma proposta é necessária. Os gerentes da Toyota raramente dizem “sim”  facilmente - eles normalmente perguntam “Porque?” Os gerentes da maioria das empresas são forçados a  explicar aos subordinados porque eles não podem seguir com uma determinada ação Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Confiança x Controle O estilo Toyota provê extraordinário foco, direção e  “controle”. Não há desculpas - é o outro lado de não haver  reclamações. Fornece o máximo de flexibilidade, já que não há  ninguém dizendo o que fazer. Há enorme confiança na iniciativa individual  Apesar disto, ninguém pode se mover livremente sem  explicar cada um de seus passos a seus gerentes Cada justificativa e resultado é rastreada pela real  atividade. Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Solução de Problemas x Achar Culpados Todo o processo de tomada de decisões passa por  planejamento e solução de problemas (PDCA) É fato assumido que haverá problemas e que nem  tudo correrá conforme planejado “No problem is problem”  Para o sistema funcionar os problemas devem ser  expostos e trabalhados com proatividade Esconder problemas mina o sistema  “Ask the five Whys, Not the five Whos”  Foco na solução do problema,não nas pessoas  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Velho estilo “ditador” “Faça do meu jeito...” Estilo “Empowerment” “Faça do seu jeito...” dos anos 90 Estilo Toyota “Siga-me” Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota O líder “ditador” tenta dizer a todos o que  fazer Não há transferência ou cascateamento de  responsabilidades O líder como “trabalhador social” dos anos 80  e 90 apenas ajusta as metas e deixa todos fazerem como acharem melhor. Perda de foco, direção e controle  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota O líder Lean trabalha de modo diferente:  Por Influência  Por exemplo  Por ser conhecido e conhecer  Por entrar nos detalhes “sujos”  Por questionar  Por ensinar e treinar  Por construir um sistema robusto, sensível e  processos que delegam responsabilidade Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Se “gerenciar” se relaciona com pensar...  ...então, “liderar” se relaciona com conseguir  com que as pessoas pensem. Se crescimento se relaciona com tomar a  responsabilidade e iniciativa... ...Liderar se relaciona com conseguir que  outros tomem a iniciativa Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Você precisa contar uma história persuasiva  Não dar as respostas de imediato  É mais importante dar-lhes as perguntas corretas  do que as respostas corretas É preciso provocar a curiosidade para o  entendimento Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Como “ter a liderança”?  Construindo sistemas e processos e procurando por  melhores sistemas e processos quando as coisas vão mal. Errado: “Meu funcionário fez a coisa errada”  Certo: “O que deu errado com meu processo?”  Ensine ou facilite o aprendizado  Se o aluno não entendeu, o professor não ensinou  A operação é reflexo do gerenciamento  Influencie as ações e pensamento corretos  Modele e exemplifique o comportamento  Procure o pensamento por detrás da ação.  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Vá ver  “Os Gerentes devem investir seu tempo na  operação” Pergunte Porque  “Use a técnica do “Porque?” diariamente”  Mostre Respeito  “Respeite seu pessoal”  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

Pessoas Liderança Toyota Aprenda com os detalhes “sujos”  Escolha um lugar para iniciar seu próprio projeto  Foque o operador. Revise a padronização do trabalho.  Pergunte o que é necessário para padronizar o trabalho em sua área Aprenda o VSM e o use para o seu propósito  Pense em você mesmo não como um bombeiro mas  como um professor e um projetista e proprietário de um processo Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook

... Uma perspectiva pessoal Aprenda fazendo: Monte alguns produtos.  Respeite a economia de escala: Faça o que o consumidor quer e quando ele  quiser Na transferência de tecnologia ou experiência, é mais fácil dizer do que fazer:  Não existem receitas de bolo nem fórmulas mágicas Comece pelas necessidades: As pessoas precisam entender claramente as  razões para a mudança “Ask the five Whys, Not the five Whos”: Foco na solução do problema,  não nas pessoas Não confunda o “Sistema da Toyota Produzir” com o “Sistema Toyota de  Produção”: A melhoria contínua se faz na busca de um ideal A motivação aparece quando os funcionários se sentem membros da  organização Não existem “experts”, existem somente pessoas com mais experiência:  Quanto mais esperamos mais experiência nossos concorrentes adquirem by John Y. Shook - Japan Learn

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