Paim, Santos, Caulliraux A Importancia Das Tarefas Para Gestao De Processos Xvii Engep 2007

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Published on December 19, 2008

Author: dnel01

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A Importancia Das Tarefas Para Gestao De Processos.
Artigo publicado no ENEGEP 2007.

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5 Inferior Superior Padrão Confiança Média Variáveis – Tarefas para gestão de processos Desvio Intervalo de atribuição das importâncias foi utilizada uma escala Likert (1932) de 1 (menor) até 5 (maior). processos. A Tabela II indica as importâncias atribuídas pelos participantes da pesquisa. Para destaca as importâncias das tarefas atribuídas pelos profissionais que trabalham com gestão de desta pesquisa estão publicados em Paim, Caulliraux & Cardoso (2007). Este trabalho processos da universidade de Carnegie Mellon. A metodologia detalhada e os resultados construtos criados. Por fim, houve validação dos resultados com especialistas em gestão de pesquisa foram analisados e tratados por métodos estatísticos e foi constada a validade dos aplicada para 61 profissionais que trabalham com gestão de processos. Os resultados da As tarefas foram em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey que foi 2.2 Importâncias das Tarefas Tabela 1 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas 1 1 2 1 1 2 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 Ü ÒÜÜ × ã Ôê Ô ú Ò ù Ò Þ Ö Ú Þ à Ô Û ä Ô ÖÔÝ Ú ß × cyyusWÒ tT× cWAWuâò ccu× cB…uˆƒèÜ cu~ë 2 1 2 1 2 2 2 1 3 3 3 3 WèèuâWˆyRWAccucuèuAyu ÚÖ u~Bä Ü ÒÜÜ × ã ÒÔê Ü Ò Þ Ò é à × Û Õ ×Ü × ç Ô æ Ö å 3 2 3 1 2 2 3 3 3 1 3 3 ÒÝ ã Ö Û ñ × Þ Ü Ú åÜ × ç Ô æ Ò Ý à × Ô ÖÔÝ Ú ß × ƒèWWÕ c¡WÒ ~yuA£uÖ WˆÔ AWÒ ì …uˆƒèÜ cu~ë Ü Ò Ô Ý ñ × Ü Ò àÔ ×Ý ð ï Ú Ú ã à ×Ô î × ë Õ Ò ã Ò é à × Û Õ ×Ü × ç Ò Ô ÖÔ Ö Û Õ cWà W× Aà ¡ccˆWƒsèRÜ uÖ âcWˆu× u~íWâÐWAuAWyuAÍuˆWWWÒ ì 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2 87% #### 80% #### 73% 80% 80% 67% 40% 73% 53% 73% cèyuâWˆèÐWAcAucWèucDžuˆƒèÜ cu~ë Ü Ò ÜÜ × ã ÒÔ ê Ü Ò Þ Ò é à × Û Õ × Ü × ç Ò Ô ÖÔÝ Ú ß × 2 3 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1 Wèè~sWˆyRWˆAWyÐcuyò cAuˆcBuèAÙ WwyyWsccˆyê Ü ÒÜÜ × ã ÒÔê Ü Ò ×Ô ú ÒÜ Ò Þ Ö Ú Þ à ×Ô Û ä × Ò ôó æ Ò åï Ô × å Ò Õ ÒÔ 3 3 3 3 1 2 2 1 2 1 2 2 Ò ò ÖÔê Ò Ô × Þ Ü Öó à Ö Þ Ù A Ô Ö æ Ö × âuˆtÍƒÝ cÙ ì A¡uècucAe#uy Úò uu~ë 3 3 3 3 3 2 3 1 2 1 2 2 Ü ÒÜ Ü × ã ÒÔê Ü Ò Þ Ò ô ó Ù ã × ð ï Ô æ ÒÔÝ à cyèuâWˆyRWAuèAèWsèyuÖ WˆƒAWÒ ì 3 3 3 1 1 2 3 1 2 1 2 1 WèyusWˆyRWWRuècâuwè£ucAucAèBä Ü ÒÜÜ × ã ÒÔê Ü Ò Þ Ò ôó Ù ã × ðï Ô Ö é à Ö Û Õ Òã øÖÞàÖ Õ×Þ × ×ÞÖ ÚãÖÛÖã ×Þ ÒôóÖã æ uccWWccWWÞ èucuèAuèWèWÒ uÖ 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1 ÷W× cÒ Ô ccèFcƒcWWxÓcuÖ Wx§AyyWèW¥tRcWusuy Úò Wu~TuwWcˆyê æ Ý à Ò ã ÷ ÒÝ à × Õ Öö× à æ Ûõ Ü ÒÜÜ × ã ÒÔê Ü Ò Þ Ò ô ó Ö æ Ö × ë Ö Ô × å Ò Õ ÒÔ 97% 94% 98% 86% 86% 70% 82% 62% 74% 55% 50% 38% Ü Ö ó à Ö Þ Ù A × Ü Ò ÜÜ × ã Ôê Ô ÖÝ à × Õ æ Û uâcWWAeI§cèyWèWÒ y£uƒAuu× cÕ ñ 3 3 3 3 3 3 2 2 3 1 1 1 Ú ç Ö Ú ç Ò à ÷Ü ÒÜÜ × ã ÒÔê ÚÔ Ö ATÖ AÍAFyAyyuâW¥t£Ô ˆu× H 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 WâyuâWÒ yRWwWcF~ƒAuÖ cÕ ñ Ü Ò ÜÜ × ã Ôê Ü Ò å Ò G Ô ÖÝ à æ Û 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 WèèuècˆyRcW¡uâcWWAeFÔ A Úà uAç Ü ÒÜÜ ×ã ÒÔê Ü Ò à Ü Ö ó à Ö Þ Ù A Ú î × 3 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 Ö cƒcxÑ uèuAÙ Ý WA§cèyWèWÒ y£uÖ ucWeI…uAWuƒAyï Ô ÙÝ Ù Ò ô ó Ö Ú ù Ö à Ü Ò ÜÜ × ã Ôê Ô æ × Þ Ò A × Ô × Þ à ×Ý à 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 1 1 Ü Ò ÜÜ × ã ÒÔ ê Ü Ò Þ Ò ô ó Ù ã × ð ï × Ò ôÝÜ × Þ Ü Ö ÚÝ PÔê Ú î × WâyuâWˆèÐWAuèAèuwâTuƒyu× H c¡uè㠃uQyyÔ A Úà uAç 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 Ü WcÙ F‰uu× WcˆèRWˆuc¡uWScÙ WAuyò ˆWÒ ˆyTÔ A Úà uAç Ú Ö Ý ä Ü Ö Õ æ ú ÒÔê Ü Ò ÖÔ Ö Û Ü × R ó æ Ò ù Ô Ö ÚÔ ÚÔê × Ú î × 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 1 Ü ucƒB¡WW× AWˆyyuyò ˆWÒ ˆyTÔ A Úà uAç Ú Ö ÙÝ ä Ü Ö Õ æ ú ÒÔê Ô Ö ÚÔ ÚÔê × Ú î × 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2 æ Ö Ý ä Ò ô ó Ö Ú ù Ö à Ü Ò ÜÜ × ã Ôê Ô æ × Þ Ò A × Ô × Þ à ×Ý à uAÙ BRuèuAÙ Ý WA§cèyWèWÒ y£uÖ ucWeI…uAWuƒAyï 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 AyyuâWÒ ccâ Úã âWWAuÖ cc¡u ÚÕ ‰uAÛ AWWuˆWÓÑ Ü ÒÜÜ × ã Ô Û × Þ Ò Ý Ü á à ß Ú Þ × Þ Ü × Ý × Ü × Ú Ù Ø × Ô Ö ÕÔ Ò 3 2 1 2 2 1 1 3 1 3 1 1 Bä …BW¡Wèã câuE£uyò ˆWÒ ˆèTeWccÒ âu× ucù ÷ uAWuƒAyï ê ù ñ A × Þ Ü Ö Ú à ã D C Ô Ö ÚÔ ÚÔ ê × Ô Ö à Ú ã æ × Ô × Þ à ×Ý à 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 Õ × ß æ × Þ Ò A × Þ Ü ÖÝ à × Õ ÖÔÔ ×Ñ Ô Ö ÚÔ ÚÔ ê × Ô Ö à Ú ã æ × ù ÷Ô × Þ à ×Ý à uAuÖ uWc…BW¡uƒAuuˆˆWÓ£uyò ˆWÒ ˆèTeWccÒ âu× ucVˆuAWuƒAyï 3 3 1 3 3 2 2 1 3 1 1 1 WâyuâWˆè£uyò ˆWÒ ˆèTeWccÒ âu× ucVˆuAWuƒAyï Ü Ò ÜÜ × ã ÒÔ ê Ô Ö ÚÔ ÚÔ ê × Ô Ö à Ú ã æ × ù ÷Ô × Þ à ×Ý à 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 Ö ó à Ö Þ Ù A Ö Ô Ö Û Ú @ ã ÔÝ Öê Ô Ô Ù ß ×Ü Ü èAucc…BÖ ~AÒ cà 4WÒ ƒutyuÖ WAuyèBä × Ü Ú Ú Ù Ø × ë Õ Ò ã ÷ Ü Ö àÔ Ý ñ × Ü Ö àÔ ×Ý ð ÜWAuèˆWeI§Wƒcu æÚ× ì ¡WÒ Ý yÜ WAuwfWèVèuAˆu× Aà ¡uAˆuƒwyï Ò Þ Ö ãÔ × A × Ü ×Ý à 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 ÷ Ö Ö Þ Ù A × Õ × ß Ö ÞÔ Ò ú ä × Ü Ò ÚÝ ×ö ú W ÷ Ú ß DÝ ÖÔÝ Üï Ô × ã æ × ú Ý Ü yÜWèóAàuWA…BWÞ uWWcˆcWB‰W~å ƒu¥è©8uÖ cuXuˆƒèyyuâu× ucWÖ âyï 97% 93% 84% 88% 92% 82% 73% 75% 68% 65% 51% 43% Ò àÔ ×Ý ñ × Ò àÔ ×Ý ðï ×Ý à Ú ú Õ ä W Ô × Þ à ×Ý à Aˆuƒcà AˆuƒwyTƒAu× WB9£uAWuƒAyï ± Ü Òò ÖÔê Ò ß à ÒV × Ú Þ D A × Þ Ü ×Ý à Ò ÚÔ Ò T Õ Ü Ò ÜÜ × ã Ôê Ô ÖÝ ×öÒÔ AyuˆyÍcAW¥BÐÒ Wu£Bc¡uƒccyò ˆWAUu× ÷ cèyWèWÒ y£uƒuxyˆyê £±² Š˜ — Œ ¬ ¢ « ¡ Š¦ ¥ ž œŠ ˜Š — Š‹ ‰  ¡ ¤ — ˜ ¤ £  ‹  98¨e¥7£(¡5R43p1#(¡'¨¡% $ #!  § § ü ¢ þ 6 ü & þ 2 § ü 0 ) quot; ü & § ü   quot; Œ ¡ Š Š §  ‘ Œ Œ ŒŽ ž “‘ ’ Œ ­Š Š©¨ ¡  ´Ÿ ¤Ž š’™š Š  Ÿ “’  Š ”®” Ÿ¯ “‘ ’ š’™š š’™š µ – “’ “ Œ ”” “‘ ’ š’™š §Š ”®” –› – ¢ ‘‘ ¡ –” ›– Œ Ž˜ – ª ”” • ”” š’™š ³– – Œ – °“’ ’™š ³– šš • ”” – – § ¤ ý    ¤ © § ¤ ¢   ÿþ üý ü ¨¦ ¢ §þ  ¤ ¥ ¨¦ ¥£¡xy§‰û ¿ ¹ ¿ ¿ » Ï ¹· ¶ »· Ì ¹ Ê ¹ Å É Æ Å Ä »· à  » ¹ À¼ ¿ » В’‰w¸ÎwIÍ¡ËR§È Çy¸wI$ÁÁb§'T¾ ½ A~w¸¶ ¹¼ »º ¹· Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 m { r q „ r…n m…ƒ t ƒ m w m‡ o z † w } | o p m… q o „ w ƒ w p ‚ q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c ‚q{ cw¥tw¥xcsyx… ˆyw cbW~u~r Ww¥yn ym cW~Wcw ~ W€ccc~~WcWw W£yBt£Wu'r cp scw9l h 7 j i • h d g – • e d 7 ™ — – ˜ — – – • ” “ † ˆ‚ ‡ “ † ˆ ‘  † ˆ ‡ † „ ‚‚  € ©k§‰‰§…T‰f7 ‰©‰‰V‰‰FT‰p'e‰ƒ©e$§’e‰©¡V…ƒ©©€

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©k§‰‰§…T‰f7 ‰©‰‰V‰‰FT‰p'e‰ƒ©e$§’e‰©¡V…ƒ©©€ h 7 j i • h d g – • e d 7 ™ — – ˜ — – – • ” “ † ˆ‚ ‡ “ † ˆ ‘  † ˆ ‡ † „ ‚‚  € W~c ‚q{ cw¥tw¥xcsyx… ˆyw cbW~u~r Ww¥yn ym cW~Wcw ~ W€ccc~~WcWw W£yBt£Wu'r cp scw9l m { r q „ r…n m…ƒ t ƒ m w m‡ o z † w } | o p m… q o „ w ƒ w p ‚ q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão centrados na engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos. De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, no que tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve ser desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. Equipes de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir patrocínio para essa mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar processos. Ferramentas de modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também ser selecionadas e internalizadas como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem dos processos atuais só é possível após o entendimento adequado da complexidade da organização. Posteriormente, se originam os processos de modelagem da situação futura, tendo sido definidas e priorizadas as soluções e execução das mesmas. Neste grupo de tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças nos novos processos, e implementá-las. 4. Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON, 2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de objetos nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão” ser transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. Usualmente, as etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes objetos, ou por analogia o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que - para dificultar um pouco mais o papel de quem está envolvido na gestão de processos - em muitos casos, devem “andar em conjunto” de forma articulada, integrada e coordenada intra e inter organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER, 2005). As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett (1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a um período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional passagem de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume tarefas para gestão de processos também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas que geralmente compõem as atividades e processos. A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes de curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos processos sejam realizadas”. 5. Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido 7

©k§‰‰§…T‰f7 ‰©‰‰V‰‰FT‰p'e‰ƒ©e$§’e‰©¡V…ƒ©©€ h 7 j i • h d g – • e d 7 ™ — – ˜ — – – • ” “ † ˆ‚ ‡ “ † ˆ ‘  † ˆ ‡ † „ ‚‚  € W~c ‚q{ cw¥tw¥xcsyx… ˆyw cbW~u~r Ww¥yn ym cW~Wcw ~ W€ccc~~WcWw W£yBt£Wu'r cp scw9l m { r q „ r…n m…ƒ t ƒ m w m‡ o z † w } | o p m… q o „ w ƒ w p ‚ q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos (JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise, avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do processo, através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo, entendida como a melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir entregar o que foi prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de conseguir saber quais são as bases históricas de desempenho. Como destacado, este grupo tem sido suportado cada vez mais por sistemas de informação. O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. Assim, práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo. Registrar o desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; registrar e controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais atribuições desta função gerencial. 6. Conclusão A efetiva implantação da gestão de processos numa organização pode ser facilitada pela utilização de mecanismos de projeto, coordenação e aprendizado. Três formas importantes de gerir um processo são definir como deverá ser realizado, ou seja, conceber e projetar o processo; promover ou fazer com que um processo seja realizado, em outras palavras, gerir um processo no dia a dia; e, por fim, aprender com a evolução e trajetória do processo. Estes agrupamentos foram detalhados e definidos na matriz de autores e tarefas. Estas tarefas podem ser estudadas, instrumentalizadas e aprimoradas. Na pesquisa survey, praticamente 90% das respostas tiveram valores de importância de 4 e 5. A análise dos resultados da importância permite perceber que há maior associação da gestão de processos com tarefas para projetar processos. Também há destaque para o fato da análise das importâncias de cada uma das tarefas ter indicado que a seleção de processos foi a tarefa com maior importância atribuída pelos participantes (média de 4,5). Este resultado levanta a hipótese de que as organizações ainda têm dificuldades para identificar em que processo devem atuar. Um possível desdobramento útil da definição das tarefas seria a identificação de sistemas de informação de suporte às tarefas, como os sistemas de gestão de processos (Business Processos Management Systems - BPMS). Há possibilidades de especializar e integrar sistemas de informação de apoio ao projeto, gestão e aprendizado sobre os processos. Como questões futuras, existe grande necessidade de propostas que estabeleçam formas de inserção organizacional para quem for responsável pela gestão dos processos. Será este profissional responsável por todas as tarefas ou, mais provável, haverá uma estrutura de governança para a distribuição das responsabilidades sobre a gestão de processos. Sem dúvidas, várias destas tarefas precisarão de co-responsabilidade com outros profissionais das organizações. 8

©k§‰‰§…T‰f7 ‰©‰‰V‰‰FT‰p'e‰ƒ©e$§’e‰©¡V…ƒ©©€ h 7 j i • h d g – • e d 7 ™ — – ˜ — – – • ” “ † ˆ‚ ‡ “ † ˆ ‘  † ˆ ‡ † „ ‚‚  € W~c ‚q{ cw¥tw¥xcsyx… ˆyw cbW~u~r Ww¥yn ym cW~Wcw ~ W€ccc~~WcWw W£yBt£Wu'r cp scw9l m { r q „ r…n m…ƒ t ƒ m w m‡ o z † w } | o p m… q o „ w ƒ w p ‚ q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 Referências AALST, W. et al. Business Process Management: models, techniques and empirical studies. Berlin: Springer, 2000. ALVAREZ, J.L. Networks versus bureaucracies: the governance and the structure of the organizations of the future. Madrid: IESE, 1994. BARNES, R. Estudo de Movimentos e Tempos, tradução da 6 ed, São Paulo: Edgar Blücher, Edusp, 1977. BURLTON, R. BPM – Profit from Process. Indiana: Sams, 2001. CAULLIRAUX, H. & CAMEIRA, R. A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. XX ENEGEP, Niterói: ABEPRO, 2000. CHANG, J.F. Business Process Management Systems. New York: Auerbach Publications, 2006. DAVENPORT, T. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Campus, , 1994. DEMING, E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990. FALCONI, V. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Belo Horizonte:, Campos, 1999. GOSHAL & BARTLETT. Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes. Boston: HBR Press, 1996. HAMMER, M. The super efficient company. Boston: HBR Press. Setembro de 2001. HAMMER, M., The audit process. Boston: HBR Press. Abrl de 2007. HYDER, E.B., HESTON, K., PAULK, M. The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) v2, partes 1 e 2, CMU-ISRI-04-113, Carnegie Mellon University, 2004. HUNT, D. Process Mapping. New York: Wiley, 1996. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção, Porto Alegre: Bookman, 1996. ISO 9001-1: 2000, Quality Management Systems – Requirements, International Organizaton for Standardization. Dezembro de 2002. JOHANNPETER, J.G. Abordagem por processos. Fundação Nacional da Qualidade, 2005. www.fnq.org.br, Acesso em .29/05/2006. JESTON, J. & NELIS, J. Business Process Management, practical guidelines to successful implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann-Elsevier, 2006. JURAN, J. M. Quality control handbbok. New York: McGraw-Hill, 1979. LIKERT, R., A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology 140, 55. 1932. NAGEL, C. & ROSEMANN, M. ITN252, Process Engineering, Cadeira de pós-graduação à distância, Austrália, Queensland, 1999. PAIM, R. Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Rio de Janeiro: Dissertação de Mestrado. COPPE/UFRJ, 2002 PAIM, R. & CAMEIRA, R. Processes: the high performance enabling technology. São Paulo: SIMPOI, 2001. PAIM, R., CAMEIRA, R., CLEMENTE, A. e CLEMENTE, R. Engenharia de Processos de negócios: aplicações e metodologias. XXII ENEGEP, Curitiba: ABEPRO, 2002. PAIM, R., CAULLIRAUX, H. & CARDOSO, R. Process Management Tasks: a conceptual and practical views, Business Process Management Journal, artigo aprovado em 17 de abril de 2007, aguardando publicação. PIDD, M. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão. Porto Alegre: Bookman, 1998. PNQ. Prêmio Nacional da Qualidade, Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, www.fpnq.org.br, 2006. POIRIER, C. & WALKER, I. Business Process Management Applied: creating the value managed enterprise. Florida: J. RossPublishing e APICS, 2005. 9

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