Organisatiestructuur Mzk In Omp 2 3 A

100 %
0 %
Information about Organisatiestructuur Mzk In Omp 2 3 A

Published on January 26, 2008

Author: ceessterk

Source: slideshare.net

ORGANISATIESTRUCTUUR MAASLANDZIEKENHUIS IN OMP

Agenda Inleiding Uitgangspunten De visie De processen De capaciteiten De ondersteuning De organisatiestructuur De aansturing op de werkvloer

Inleiding

Uitgangspunten

De visie

De processen

De capaciteiten

De ondersteuning

De organisatiestructuur

De aansturing op de werkvloer

DE INLEIDING Nieuwe locatie Nieuwe manier van werken Nieuwe manier van organiseren Veranderingen in omgeving/markt Aanpassing organisatiestructuur

Nieuwe locatie

Nieuwe manier van werken

Nieuwe manier van organiseren

Veranderingen in omgeving/markt

Aanpassing organisatiestructuur

UITGANGSPUNTEN Beleidsplan: koers en strategie Zorgvisie Nieuwe manier van werken (Bouw)visie verwerkt in OMP Return on investment OMP (businessplan) Huidige structuur

Beleidsplan: koers en strategie

Zorgvisie

Nieuwe manier van werken

(Bouw)visie verwerkt in OMP

Return on investment OMP (businessplan)

Huidige structuur

Veranderingen in omgeving / markt Actievere marktbenadering door bestaande partijen Dreiging van nieuwe toetreders (cherry picking) Toenemende druk op kwaliteit ↑ en kosten ↓

Actievere marktbenadering door bestaande partijen

Dreiging van nieuwe toetreders (cherry picking)

Toenemende druk op kwaliteit ↑ en kosten ↓

Weinig discussie over indeling op basis van processen en capaciteiten; hiermee uitgangspunt. ORGANISATIE-INDELING ALGEMEEN Processen Capaci- teiten

Bundeling van specialismen: Traditioneel: snijdend/beschouwend Functioneel : conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen DE PROCESSEN

Bundeling van specialismen:

Traditioneel: snijdend/beschouwend

Functioneel : conform indeling spreekuur- of

verpleegcentrum

Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch

Waardestrategieën: Treacy en Wiersema Productleadership Operational excellence Customer intimacy Product Proces Individu

Productlijnen in de gezondheidszorg Productleadership Operational excellence Customer intimacy Product Proces Individu Planbare zorg Chronische zorg Acute zorg

Productleadership Operational excellence Customer intimacy Product Proces Individu Planbare zorg Chronische zorg Acute zorg Mens oriëntatie: Relatiekwaliteit Betrokkenheid Klantkennis Totaaloplossing Flexibiliteit Dominante klantbehoeften per productlijn in de gezondheidszorg Consument oriëntatie: Proceskwaliteit Gemak Efficiency Planbaar Proceskennis Patiënt oriëntatie: Behandelkwaliteit Beschikbaarheid Effectiviteit/resultaat Vakkennis Innovatief

Mens oriëntatie:

Relatiekwaliteit

Betrokkenheid

Klantkennis

Totaaloplossing

Flexibiliteit

Consument oriëntatie:

Proceskwaliteit

Gemak

Efficiency

Planbaar

Proceskennis

Bundeling van processen op basis van: Functioneel: conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen DE PROCESSEN

Bundeling van processen op basis van:

Functioneel: conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum

Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch

Vanuit het perspectief klantbehoeften hebben we per specialisme gekeken welke klantbehoefte het meest voorkomt omdat het duidelijk is dat bij veel specialismen meerdere klantbehoeften voorkomen. Vervolgens hebben we de indeling op klantbehoeften vergeleken met de indeling van specialismen in het spreekuurcentrum HOE IS DE KEUZE VOOR DE INRICHTING VAN DE PROCESSEN TOT STAND GEKOMEN? Uit de twee voorgaande stappen is de keuze ontstaan voor één proces met meer electieve dominantie en twee processen met meer acuut/chronische dominantie (arbitrair) Stap 1 Stap 2 Stap 3

DE PROCESSEN Chirurgie, Plastische Chirurgie, Orthopedie, KNO, Kaak, Pijn, Oogheelkunde, Urologie en Dermatologie 175 fte, 93 verpleegbedden, in domeinen: A1, A2, B1, D1 en E1 Proces 1 Proces 2 Proces 3 Interne (incl dialyse), Reumatologie, Neurologie, Neuro- Chirurgie en Geriatrie 210 fte, 97 verpleegbedden, in domeinen: B1 en D1 Cardiologie/CCU, Longgeneeskunde, Gynaecologie, Verloskunde en Pediatrie 232 fte, 107 verpleegbedden, in domeinen: C1 en A2 (Revalidatie naar CR&H)

DE PROCESSEN Waarom kiezen voor 3 processen: Inschatting dat drie realiseerbaar is Adequate verdeling qua span of control Aansluiting bij spreekuurcentrum (Aansluiting bij indeling op klantbehoeften)

Waarom kiezen voor 3 processen:

Inschatting dat drie realiseerbaar is

Adequate verdeling qua span of control

Aansluiting bij spreekuurcentrum

(Aansluiting bij indeling op klantbehoeften)

CAPACITEITEN IN NIEUWBOUW

DE CAPACITEITEN Keuze voor 4 capaciteiten: Behandel- centrum Verpleeg- centrum Spreekuur- centrum Screening & Diagnostiek (positionering CR&H volgt)

Screening & Diagnostiek DE CAPACITEITEN + = Keuze voor samenvoegen medische beeldvorming en laboratoria/apotheek vanwege: dezelfde interne opdrachtgevers toenemende activiteiten voor MCC Omnes medisch ondersteunend van karakter dienstverlening o.b.v. SLA’s Medische beeldvorming Laboratoria & Apotheek

Keuze voor samenvoegen medische beeldvorming en laboratoria/apotheek vanwege:

dezelfde interne opdrachtgevers

toenemende activiteiten voor MCC Omnes

medisch ondersteunend van karakter

dienstverlening o.b.v. SLA’s

Screening & Diagnostiek: Medische Beeldvorming (incl. nucl. gen., KNF/vaatlab) Laboratoria Apotheek (incl. ASP) (MCC) DE CAPACITEITEN Hoe ingericht: 2 capaciteiten onder aansturing van Capaciteitsmanagers : Screening & Diagnostiek Behandelcentrum Behandelcentrum: OK POK, Endo (& Uro) Dagverpleging Intensive Care SEH, observatorium, gipskamer (Huisartsenpost)

Screening & Diagnostiek:

Medische Beeldvorming

(incl. nucl. gen., KNF/vaatlab)

Laboratoria

Apotheek (incl. ASP)

(MCC)

Hoe ingericht:

2 capaciteiten onder aansturing van Capaciteitsmanagers :

Screening & Diagnostiek

Behandelcentrum

Behandelcentrum:

OK

POK, Endo (& Uro)

Dagverpleging

Intensive Care

SEH, observatorium,

gipskamer

(Huisartsenpost)

DE CAPACITEITEN Hoe ingericht: 2 capaciteiten onder aansturing van Procesmanagers : Spreekuurcentrum Verpleegcentrum Spreekuurcentrum: Poli’s in 6 domeinen Front- & backoffice Verpleegcentrum: 10 verpleegafdelingen 423 bedden

Hoe ingericht:

2 capaciteiten onder aansturing van Procesmanagers :

Spreekuurcentrum

Verpleegcentrum

Spreekuurcentrum:

Poli’s in 6 domeinen

Front- & backoffice

Verpleegcentrum:

10 verpleegafdelingen

423 bedden

DE CAPACITEITEN Waarom kiezen we voor aansturing van Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanager en aansturing van Spreekuur- en Verpleegcentrum door procesmanager? Huidige situatie t.a.v. verdeling tussen proces en capaciteitsmanagers Ervaringen uit andere ziekenhuizen die leren dat het aansturen van een verpleegcentrum als een capaciteit niet goed mogelijk is als niet eerst een aantal randvoorwaarden (SLA’s, standaardisatie, competenties) gerealiseerd is. Vandaar de keuze voor gefaseerd invoeren o.b.v. dan expliciet te nemen besluit (2-4 jaar)

Huidige situatie t.a.v. verdeling tussen proces en

capaciteitsmanagers

Ervaringen uit andere ziekenhuizen die leren dat het

aansturen van een verpleegcentrum als een capaciteit niet

goed mogelijk is als niet eerst een aantal randvoorwaarden

(SLA’s, standaardisatie, competenties) gerealiseerd is.

Gezien de ontwikkelingen in de zorg en mede onder invloed van de wijzigingen in de vergoedingen structuur hebben wij de volgende visie: Visie op processen : externe (markt)oriëntatie en sturing op een qua kwaliteit en kosten optimale procesinrichting door procesmanagers en medici (duaal) Visie op capaciteiten : processen kopen in bij capaciteiten op basis van SLA’s en kostendoor- belasting Deze visie gaan wij gefaseerd verankeren. DE VISIE

Gezien de ontwikkelingen in de zorg en mede onder invloed van de wijzigingen in de vergoedingen structuur hebben wij de volgende visie:

Visie op processen : externe (markt)oriëntatie en

sturing op een qua kwaliteit en kosten optimale

procesinrichting door procesmanagers en medici

(duaal)

Visie op capaciteiten : processen kopen in bij

capaciteiten op basis van SLA’s en kostendoor-

belasting

Deze visie gaan wij gefaseerd verankeren.

GEFASEERD VERANKEREN Fase 1: Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanagers Aansturing Verpleegcentrum door procesmanagers, SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door projectmanager Fase 2: Aansturing Spreekuurcentrum door: procesmanagers Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door: capaciteitsmanagers,

Fase 1:

Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers

Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en

Behandelcentrum door capaciteitsmanagers

Aansturing Verpleegcentrum door procesmanagers,

SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum

door projectmanager

Fase 2:

Aansturing Spreekuurcentrum door: procesmanagers

Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met

procesmanagers) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en

Verpleegcentrum door: capaciteitsmanagers,

Fase 1: Aansturing Spreekuurcentrum door : procesmanagers Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door: capaciteitsmanager Aansturing Verpleegcentrum door: procesmanagers, SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door: projectmanager GEFASEERD VERANKEREN Fase 2: Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers en kostendoorbelasting) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door capaciteitsmanagers. Spreekuur - centrum Screening & Diagnostiek Behandel - centrum - centrum Verpleeg

Fase 1:

Aansturing Spreekuurcentrum door : procesmanagers

Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en

Behandelcentrum door: capaciteitsmanager

Aansturing Verpleegcentrum door: procesmanagers,

SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum

door: projectmanager

Fase 2:

Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers

Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met

procesmanagers en kostendoorbelasting) Screening & Diagnostiek,

Behandelcentrum en Verpleegcentrum door capaciteitsmanagers.

Spreekuur- centrum Screening & Diagnostiek Behandel- centrum Proces Proces Proces Human Resources B&O Directie CONCEPTUEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR Verpleeg- centrum Proces 3 Proces 2 Proces 1 Medische staf Directiesecretaris/ adviesorganen Bedrijfsvoering

STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING Er is behoefte aan: Business Control: verzamelen, verwerken, analyseren van businessinformatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau; Financial Control : verzamelen, verwerken, analyseren van financiële informatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau (incl. AO / IC) Beleid : ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau; HR Beleid : ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van HR beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau; Ondersteuning : secretariële en administratieve ondersteuning.

Er is behoefte aan:

Business Control: verzamelen, verwerken, analyseren van

businessinformatie op ziekenhuis-, proces- en

capaciteitsniveau;

Financial Control : verzamelen, verwerken, analyseren van

financiële informatie op ziekenhuis-, proces- en

capaciteitsniveau (incl. AO / IC)

Beleid : ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen

van beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces-

en capaciteitsniveau;

HR Beleid : ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen

van HR beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-,

proces- en capaciteitsniveau;

Ondersteuning : secretariële en administratieve ondersteuning.

BEDRIJFSVOERING Business Control: Verantwoordelijk voor het genereren en analyseren van managementinformatie en daarmee integrale monitoring van de planning van de productie bij de vier capaciteiten; Kan op basis van die informatie ongevraagd adviseren om het productieproces te optimaliseren. Financial Control : Verantwoordelijk voor een financieel transparante en bestuurbare interne organisatie (incl. AO/IC); Levert de begroting en de jaarrekening voor de divisie op; Controller kan t.a.v. financiële controlling ongevraagd adviseren

Business Control:

Verantwoordelijk voor het genereren en analyseren

van managementinformatie en daarmee integrale

monitoring van de planning van de productie bij de

vier capaciteiten;

Kan op basis van die informatie ongevraagd adviseren

om het productieproces te optimaliseren.

Financial Control :

Verantwoordelijk voor een financieel transparante en

bestuurbare interne organisatie (incl. AO/IC);

Levert de begroting en de jaarrekening voor de divisie

op;

Controller kan t.a.v. financiële controlling ongevraagd

adviseren

BELEID EN ONTWIKKELING Strategisch beleid: Verantwoordelijk voor het t.b.v de directie ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van ziekenhuis breed beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau. Tactisch beleid: Verantwoordelijk voor het t.b.v. de proces- en capaciteitsmanagers ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. proces- en capaciteitsniveau. Kwaliteit en veiligheid: Kernwaarde voor het Maaslandziekenhuis en daarom als aparte entiteit onder B&O opgenomen; Verantwoordelijk voor strategische- en tactische advisering en implementatie alsmede de planning en control t.a.v. kwaliteits- en veiligheidsbeleid.

Strategisch beleid:

Verantwoordelijk voor het t.b.v de directie ontwikkelen,

implementeren, evalueren en bijstellen van ziekenhuis breed

beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en

capaciteitsniveau.

Tactisch beleid:

Verantwoordelijk voor het t.b.v. de proces- en

capaciteitsmanagers ontwikkelen, implementeren, evalueren en

bijstellen van beleid t.b.v. proces- en capaciteitsniveau.

Kwaliteit en veiligheid:

Kernwaarde voor het Maaslandziekenhuis en daarom als aparte

entiteit onder B&O opgenomen;

Verantwoordelijk voor strategische- en tactische advisering en

implementatie alsmede de planning en control t.a.v. kwaliteits- en

veiligheidsbeleid.

STAF EN ONDERSTEUNING Hoe werkt de staf en ondersteuning? Werken op basis van accountmanagement : Iedere PM/CM heeft een eigen aanspreekpunt binnen B&O, financial- en business control en HR (accountteam). Alle stafdiensten zorgen voor een adequate belegging/verankering van de relevante expertise.

Werken op basis van accountmanagement :

Iedere PM/CM heeft een eigen aanspreekpunt binnen

B&O, financial- en business control en HR

(accountteam).

Alle stafdiensten zorgen voor een adequate

belegging/verankering van de relevante expertise.

STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING B&O Bedrijfsvoering Business control Kwaliteit en Veiligheid Financial control Tactisch Beleid Strategisch Beleid Directie o.b.v. SLA’s Human Resource Directiesecretaris/ adviesorganen

DE AANSTURING OP DE WERKVLOER Uitgangspunten: De kwaliteit van de zorg (waar)borgen Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen Efficiënte inzet van mensen en middelen Vanuit deze uitgangspunten is gekozen voor: Verantwoordelijkheid voor kwaliteit van de zorg moet duidelijk en consistent zijn; Onder de PM/CM dient er bij voorkeur nog maar één managementlaag te zijn; Om efficiency te verkrijgen dienen vanuit een beheersmatig perspectief eenheden groot genoeg te zijn om schaalvoordelen te behalen; Maatwerk bij specials.

Uitgangspunten:

De kwaliteit van de zorg (waar)borgen

Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen

Efficiënte inzet van mensen en middelen

Vanuit deze uitgangspunten is gekozen voor:

Verantwoordelijkheid voor kwaliteit van de zorg moet duidelijk en consistent zijn;

Onder de PM/CM dient er bij voorkeur nog maar één managementlaag te zijn;

Om efficiency te verkrijgen dienen vanuit een beheersmatig perspectief eenheden groot genoeg te zijn om schaalvoordelen te behalen;

Maatwerk bij specials.

UITWERKING m.b.t. CENTRA Spreekuurcentrum: ≤ 1 unithoofd per domein en tijdelijk een projectmanager t.b.v. opstart/ standaardisatie; Screening- en Diagnostiek: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control; Behandelcentrum: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control; Verpleegcentrum: aanpassing naar aanleiding van ervaren knelpunten in coördinatie van zorg.

Spreekuurcentrum: ≤ 1 unithoofd per domein en tijdelijk een projectmanager t.b.v. opstart/ standaardisatie;

Screening- en Diagnostiek: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;

Behandelcentrum: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;

Verpleegcentrum: aanpassing naar aanleiding van ervaren knelpunten in coördinatie van zorg.

ERVAREN KNELPUNTEN VERPLEEGCENTRUM Toename van complexiteit en turn over; Skills en competenties (jonge) verpleegkundigen; Minder recuperatiemomenten; Onvoldoende (eigen) coördinatiekracht van teams; Zuigkracht van management taken bij unithoofden.

Toename van complexiteit en turn over;

Skills en competenties (jonge) verpleegkundigen;

Minder recuperatiemomenten;

Onvoldoende (eigen) coördinatiekracht van teams;

Zuigkracht van management taken bij unithoofden.

Acties/interventies Inzet op skills en competenties van verpleegkundigen; Sturing op zorgzwaarte, meer flexibele inzet; Doorontwikkeling EVD (kwaliteitsinstrument); Herinrichting coördinatie van zorg; Scheiding van operationele (zorg)coördinatie en management taken.

Inzet op skills en competenties van verpleegkundigen;

Sturing op zorgzwaarte, meer flexibele inzet;

Doorontwikkeling EVD (kwaliteitsinstrument);

Herinrichting coördinatie van zorg;

Scheiding van operationele (zorg)coördinatie en management taken.

DE AANSTURING OP DE WERKVLOER Etagemanager is hiërarchisch eindverantwoordelijk en voert beheer en planning uit. Coördinerend verpleegkundige heeft functionele bevoegdheid voor dagelijkse aansturing van zorgproces op werkvloer (meewerkend voorman/vrouw) Resourcemanager Etage-manager Co ö rdinerende Co ö rdinerende Co ö rdinerende Co ö rdinerende Coordinerend verpleegkundige Coordinerend verpleegkundige Coordinerend verpleegkundige Coordinerend verpleegkundige

Hiërarchisch eindverantwoordelijk voor zijn etage zowel ten aanzien van planning, beheer, kwaliteit van de zorg(proces) en HR; Bewaakt functioneren van etage op “afstand” Verantwoordelijk voor budgettering, planning en registratie van mensen en middelen; Wordt ten aanzien van de kwaliteit van de zorg ondersteund door coördinerend verpleegkundige, deze is functioneel bevoegd, gemandateerd door etagemanager, voor dagelijkse aansturing van het zorgproces; Belast met HR, wordt hierin ondersteund door coördinerend verpleegkundige t.a.v. HR “op dagelijkse basis”. DE ETAGEMANAGER

Hiërarchisch eindverantwoordelijk voor zijn etage zowel ten aanzien van planning, beheer, kwaliteit van de zorg(proces) en HR;

Bewaakt functioneren van etage op “afstand”

Verantwoordelijk voor budgettering, planning en registratie van mensen en middelen;

Wordt ten aanzien van de kwaliteit van de zorg ondersteund door coördinerend verpleegkundige, deze is functioneel bevoegd, gemandateerd door etagemanager, voor dagelijkse aansturing van het zorgproces;

Belast met HR, wordt hierin ondersteund door coördinerend verpleegkundige t.a.v. HR “op dagelijkse basis”.

DE COÖRDINEREND VERPLEEGKUNDIGE Verantwoordelijke voor het dagelijks aansturen van zijn/haar eenheid en daarmee ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg/het zorgproces op dagelijkse basis; Heeft overzicht t.a.v. werklast/zorgzwaarte bij zijn/haar eenheid, coördineert de opnames e.d.; Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team op het gebied van kwaliteit, veiligheid en competenties; Werkt zelf voor een belangrijk deel ook mee; Belast met HR in relatie tot dagelijkse werkzaamheden en voert in overleg met etagemanager Cyclus Futuri gesprekken.

Verantwoordelijke voor het dagelijks aansturen van zijn/haar eenheid en daarmee ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg/het zorgproces op dagelijkse basis;

Heeft overzicht t.a.v. werklast/zorgzwaarte bij zijn/haar eenheid, coördineert de opnames e.d.;

Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team op het gebied van kwaliteit, veiligheid en competenties;

Werkt zelf voor een belangrijk deel ook mee;

Belast met HR in relatie tot dagelijkse werkzaamheden en voert in overleg met etagemanager Cyclus Futuri gesprekken.

HIERARCHISCH MODEL HOOFDSTRUCTUUR DIRECTIE Directie-secretaris Financial control Projectmanager Verpleegcentrum Hoofd B&O Projectmanager Spreekuurcentrum Procesmanager 1 Procesmanager 2 Procesmanager 3 Capaciteitsmanager Screening &Diagnostiek Capaciteitsmanager Behandelcentrum Domein- manager Diverse unitmanagers Diverse unitmanagers Domein- manager Etage- manager Domein- manager Domein- manager Etage- manager Domein- manager Domein- manager Etage- manager Manager bedrijfsvoering

Directie FUNCTIONEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR Directie Procesmanager 1 Procesmanager 2 Procesmanager 3 Capaciteitsmanager Behandelcentrum Capaciteitsmanager Screening & Diagnostiek Projectmanager Spreekuurcentrum Projectmanager Verpleegcentrum Spreekuurcentrum Screening & Diagnostiek Behandelcentrum Verpleegcentrum Domeinmanager Domeinmanager Domeinmanager Etagemanager, Coördinerend verpleegkundige Etagemanager, Coördinerend verpleegkundige Etagemanager, Coördinerend verpleegkundige Unitmanager Unitmanager Unitmanager Unitmanager Unitmanager Unitmanager

ADVISERING Adviestraject Aanpassing hoofdstructuur Formatieplan leiding Adviestraject: Formatieplan centra Februari 2008 Maart 2008

Adviestraject

Aanpassing hoofdstructuur

Formatieplan leiding

Adviestraject:

Formatieplan centra

ADVISERING Managementniveau Januari 08 Formatieplan Management Aanpassing hoofdstructuur Maart 08 Plaatsing Management gereed Vaststelling organisatiestrucuur Februari 08 Formatieplan centra Augustus 08 Plaatsing Medewerkers gereed Plaatsing management is verantwoordelijkheid Directie (incl. medisch managers). De vakgroepen worden geïnformeerd

Januari 08

Formatieplan Management

Aanpassing hoofdstructuur

Maart 08

Plaatsing Management gereed

Vaststelling organisatiestrucuur

Februari 08

Formatieplan centra

Augustus 08

Plaatsing Medewerkers

gereed

Add a comment

Related pages

Tankionline - OMP Parkur - YouTube

Parkour #3 | OMP wall climbing | Tanki Online - Duration: 2:28. ... Parkour #2 | OMP | Tanki Online - Duration: 1:39. Matern TO 2,657 views. 1:39
Read more

OMP - Accessori racing, kart e rally | Abbigliamento ...

Sito ufficiale di OMP Racing, leader nella produzione di accessori racing, kart e rally e abbigliamento tecnico per piloti.
Read more

Natürlich bestelle ich hier - omp-Versandapotheke

omp-Versandapotheke - bestellen Sie Arzneimittel, Schüßler Salze und weitere Produkte zu günstigen Preisen und ab 20 € portofrei ... Nr. 2, 3, 5 und 7 ...
Read more

Topic Related Searching at OMP.COM.

"Online Marketing Programs" ©2013 Omp.com · 1-818-724-4TRS ...
Read more

OMP America

OUR TEAMS Copyright © 2016 OMP America. ...
Read more

Schüssler Salze günstig kaufen in der omp Versandapotheke

Schüssler Salze erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Profitieren Sie von unserer günstigen Eigenmarke omp Schüßler Salze: Gleiche Qualität ...
Read more

October Mountain Products

At October Mountain Products, ... Purchasing OMP. October Mountain Products are available through specialty archery retailers and larger chain stores ...
Read more

KS-3 Suit - Kart, Racing and Rally Accessories | OMP Racing

Karting Suit CIK FIA Level 2 compliant. ... KS-3 Suit Tuta kart classica. ... © 2016 OMP Racing Spa ...
Read more

Terminals / Muffler OMP Ford Fiesta 3 1.8 XR2 1994+ output ...

Terminals / Muffler OMP Peugeot 206 2.0 16S Homologated ... GT2i Quartier entreprise ... Terminals / Muffler OMP Ford Fiesta 3 1.8 XR2 1994+ output Circle ...
Read more