Modelos de innovacion

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Published on March 5, 2014

Author: luis2977

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Innovación, proceso, modelos

MODELOS DE INNOVACION 1. Importancia de la innovación El primer motor de la innovación está en el binomio escasez-necesidad. Ambas pueden ser retos para la búsqueda y para la acción reparadora, aunque la mayoría de las veces solo son factores que deprimen a los que las padecen, ya se trate de individuos o de compañías. La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que conlleva. Todas las compañías aspiran a la abundancia, pero cuando se produce, las consolida, aumenta sus miedos y reduce su potencial de aventura y riesgo. La segunda motivación para innovar tiene que ver con el sentido, el propósito, el sentirse parte de un proyecto y de una estrategia, aquello que da pertenencia a una idea, compromete a las personas y las impulsa. La escasez, por un lado, que hace posible la superación; y el propósito estratégico, por el otro, crean las condiciones de desarrollo armónico e integrado de las organizaciones y de los seres humanos que las componen. Un proyecto integrado de innovación,  debe considerar que, en el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, con sus necesidades y motivaciones. Comprenderlas profundamente está en el principio de todo. Si se consigue, se obtendrá una ventaja competitiva que permitirá sobrevivir a la competencia, al mismo tiempo que desarrolla sus competencias.  se construye desde el conocimiento de la realidad. Conocer es el principio de las oportunidades. En el presente está el germen del futuro. El horizonte de un proyecto es fundamental para comprometer a los agentes de la innovación, dándoles sentido de dirección y de propósito, así como las reglas de juego que los acompañen y resguarden en su cotidianeidad.  debe fundamentarse en dos sistemas básicos: un sistema de calidad integrada y una aceitada red de comunicación  tiene que considerar la tecnología involucrada en la generación de sus productos y servicios  debe apoyarse en un estilo de liderazgo participativo y con tendencia a la delegación. La generación de espacios más abiertos y más heterogéneos de participación y de colaboración, van a ser claves en el futuro cercano para desarrollar espacios que superen las inhibiciones y barreras que siguen observándose en las organizaciones, incluso en las más exitosas.  tiene que contemplar el interés de los accionistas, no solamente a través de la generación de fondos a futuro, sino también mediante la posibilidad de contribuir a aumentar el valor del capital debido a las expectativas generadas por los resultados del proceso de innovación. Las métricas para medir el rendimiento sobre la innovación (una variante del ROI tradicional) no están totalmente resueltas, pero, a título de ejemplo,

DaimlerChrysler Brasil indicó que en el periodo 2004 su Programa y Sistema de gestión / evaluación de ideas generó 50.000 ideas (sobre la base de 5.000 empleados), lo que dio por resultado un ahorro de 50 millones de dólares. Otro ejemplo paradigmático es el lanzamiento del iPhone. Apple Computer siguió adelante con su política de innovación, aun cuando la mayoría de sus competidores adoptaba una estrategia mucho más conservadora. Desde la época de Alexander Graham Bell que no se le prodigaba tanta atención a un teléfono, como al iPhone cuando se anunció su lanzamiento. Los medios alimentaron el frenesí por el nuevo producto. Desde que se anunció su aparición, en los tres meses previos al lanzamiento, más de un millón de personas reservaron su teléfono a AT&T (distribuidor exclusivo). En el período, las acciones de Apple subieron un 35% como consecuencia directa de las expectativas generadas en los consumidores. Dichas expectativas fueron satisfechas por el producto, al punto tal que las ventas han sido espectaculares. 2. Tipos de innovación Existe una diferenciación básica en los tipos de innovación: La innovación incremental, que se produce cuando se agrega (o quita, o combina, o resta, o suplanta) algo a un producto o servicio; y la innovación radical (breakthrough), que ocurre cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría. Por ejemplo, la aparición en el mercado del teléfono celular fue decididamente una innovación radical, mientras que la incorporación de las cámaras de fotos a los teléfonos móviles fue una innovación de tipo incremental. La creciente tendencia de “híbridos tecnológicos” genera la aparición de permanentes innovaciones incrementales. En general, las empresas grandes tienden a ser más conservadoras y se enfocan más en las innovaciones incrementales, quedando en manos de pequeños emprendedores las innovaciones radicales o disruptivas. El riesgo que corren las empresas grandes es que cuidando el negocio actual, puede perderse el negocio del futuro. Es decir, concentrase solo en las innovaciones incrementales fortalece el negocio….siempre y cuando no aparezca una innovación radical que rompa con todo lo anterior. Generalmente las innovaciones incrementales devienen de esfuerzos orientados a través de procesos creativos enfocados a determinados fines, mientras que las innovaciones radicales provienen de procesos de insight en los cuales las oportunidades se hacen visibles en un instante, quizá como un cúmulo de experiencias, deseos y una buena dosis de suerte. La creatividad vuela sin ataduras de tiempo ni espacio. Un enfoque diversificado de la creatividad es un soporte imprescindible para que las compañías puedan jugar a “sostener” algunos mercados e “inventar” otros. 3. Modelos de innovación

Al cabo de una exhaustiva investigación, se han relevado los distintos modelos de innovación, y se ha seleccionado a los siguientes autores1 como los más valiosos: 3.1. Modelo de Tom Kelley (IDEO) Su “fórmula secreta” es una mezcla de metodologías, casos prácticos, cultura e infraestructura. La metodología solamente no es suficiente. Por ejemplo, la visualización es un paso dentro del proceso de innovación así como también una filosofía, mientras que el brainstorming no es solamente una herramienta valiosa para generar ideas sino parte de la cultura. El éxito depende de ambos, es decir tanto de lo que se hace, como de la manera de hacerlo. El modelo de Kelley se concentra en una innovación que comienza en el ojo, partiendo de la observación profunda del segmento de mercado y sus motivaciones y siguiendo con el desarrollo potencial, cuya herramienta clave es la visualización. El proceso de innovación propuesto por Tom Kelley y sus colegas de IDEO, puede desglosarse en las siguientes etapas: Paso 1: Entender Comprender en profundidad el problema, analizando en detalle el mercado, el cliente, la tecnología y las restricciones percibidas en el problema. Paso 2: Observar el segmento de mercado Observar a los consumidores en situaciones auténticas de la vida real para averiguar qué los motiva, qué los confunde, qué quieren, odian y desean. El objetivo es tratar de percibir las necesidades latentes que no han sido comprendidas por los productos y servicios actuales. Con los emergentes de la observación se definen oportunidades para el desarrollo Paso 3: Creación y visualización de ideas En esta etapa, la consigna es generar la mayor cantidad de ideas posibles, para luego realizar una selección de los mejores conceptos. Posteriormente, hay que realizar la visualización del concepto, representándolo a través de modelos físicos, storyboards y prototipos. Paso 4: Evaluar y refinar Se combina lo mejor de cada visualización en una serie de iteraciones rápidas dando como resultado una preselección de alternativas reconfiguradas. Se realiza la evaluación de las visualizaciones a través del equipo interno de innovación, enriquecido con la participación de miembros clave de la cadena de valor. Paso 5: Implementación del nuevo concepto Las condiciones necesarias para que el proceso sea llevado a cabo con éxito son las siguientes:  Estimular la creatividad  Formar pequeños equipos de innovación (hot groups)  Aprender lejos del escritorio (“pasar tiempo en la selva” )  Entender al usuario del producto 1 En el Anexo I figuran los curriculum vitae resumidos de los autores

     Vivir el futuro Tolerar el fracaso Unir la construcción de las visualizaciones/prototipos con la tormenta de ideas para lograr resultados de innovación con mayor celeridad Designar líderes, no jefes Crear un ambiente de trabajo que favorezca la creatividad 3.2. Modelo de Vijay Kumar Se requiere de un proceso disciplinado, basado en métodos estructurados, herramientas y marcos conceptuales que pueden integrar tanto equipos multidisciplinarios, como áreas especializadas. Este modelo enfatiza la necesidad de un alto nivel de disciplina para lograr una innovación exitosa. En vez de hablar de proceso, Kumar propone una “caja de herramientas para planear la innovación” 2 y aclara que, si bien los pasos son planteados en un orden determinado, la secuencia no es siempre lineal. Paso 1: Detectar oportunidades y observar tendencias Observar los cambios que impactan a la gente y entender como las compañías respondieron a esos cambios. También implica comprender las tendencias en negocios, tecnología y cultura, tratando de encontrar potenciales oportunidades para la innovación. Paso 2: Observar el segmento de mercado Observar a las personas en su propio ambiente durante sus rutinas normales, revelará un conjunto muy rico de insights sobre sus necesidades, especialmente aquellas que no han sido satisfechas. El hecho de desarrollar un profundo entendimiento de las necesidades inexploradas desafía las suposiciones de la industria. Paso 3: Conocer el contexto Significa obtener una visión de conjunto y aprender acerca de las oportunidades. Los equipos de innovación deben estudiar el contexto en el cual las innovaciones necesitan introducirse. Paso 4: Creación Organizar, analizar y ordenar la información generada en las tres primeras etapas, estableciendo patrones generales. Por ejemplo, analizando los “problemas” de la gente, pueden emerger patrones sobre necesidades no cubiertas. Mantener los conceptos organizados bajo categorías y jerarquizados contribuye a la eficiencia en la exploración. Un mayor grado de iteración de conceptos con evaluaciones frecuentes hace que el concepto se robustezca. Para llevar los conceptos a la acción, es importante desarrollar un plan de trabajo, cuidando que los conceptos estén alineados con los descubrimientos de la investigación. El plan, junto con los conceptos, identificará los cambios necesarios en la compañía para crear nuevas ofertas. El éxito de los conceptos depende 2 Innovation Planning toolkit en el original.

fundamentalmente de la adopción por parte de los usuarios y de su forma de introducirse en el contexto de uso. Para asegurar el éxito de estos conceptos hay que testearlos en situaciones reales. En las etapas tempranas del planeamiento de concepto, cuando las ideas están frescas, es de mucho valor contar con prototipos. De este modo, los problemas con los conceptos pueden ser identificados de manera temprana y se puede llevar el prototipo a su próximo nivel de refinamiento. Luego de una serie de iteraciones, es creada la oferta piloto para su evaluación en una situación real. El plan de trabajo debe incluir la etapa de ejecución, a los efectos que los stakeholders tengan claros los pasos necesarios para la implementación de los conceptos, los recursos requeridos y los retornos esperados. El plan debe incluir una hoja de ruta que muestre la progresión de la innovación a través de sus distintas fases:  Plan estratégico: Herramienta para construir las estrategias de innovación de la compañía usando los conceptos explorados  Brief de innovación: Herramienta narrativa para presentar de forma lógica los conceptos clave y los principales hallazgos a audiencias tanto internas como externas  Plan táctico: Herramienta para planear los pasos necesarios para llevar a la práctica los conceptos seleccionados  Caso de negocio: Herramienta para transformar los conceptos en un plan de negocios 3.3. Las “semillas de la innovación” de Elaine Dundon La mayoría de la gente ignora, no solo el verdadero alcance de la innovación en cuanto tal, sino el modo correcto de lidiar con la misma. Innovar va mucho más allá de esperar solamente que las ideas “lleguen”. En este sentido, es fundamental convertir la innovación en una actividad esencial de la organización. Pero, para tal fin, es preciso ·”sembrar” las semillas de la innovación en el suelo fértil de una organización decidida y preparada para convivir con el cambio. Las “semillas de la innovación” a las que hace referencia Dundon son:  Pensamiento creativo: Uno de los factores más importantes del pensamiento creativo está en que la persona confíe en sus potencialidades creativas: todo el mundo es capaz de ser innovador. Por otra parte, cada persona es creativa a su manera y encara la innovación y el cambio a partir de una mezcla única de visión, exploración, experimentación y modificación. Cuando las organizaciones combinan los talentos particulares y el modo de innovar de cada individuo en un esfuerzo mancomunado, la calidad de la interacción y los resultados del grupo mejoran considerablemente.  Pensamiento estratégico: supone entender las nuevas necesidades del cliente, las competencias actuales y futuras de la compañía y el futuro del sector. La importancia del pensamiento estratégico, yace en el hecho de que permite fortalecer los fundamentos de la organización o del negocio (las ideas creativas no sirven de nada en una estructura débil), con el fin de

  profundizar en la naturaleza del problema en cuestión y fortalecer la comunicación con los equipos, los proveedores, los socios y los clientes. Pensamiento transformador: Dado que no tiene nada que ver con un control estadístico de procesos, sino con la flexibilidad y la interacción humanas, la innovación no sólo es un reto creativo o estratégico, sino también transformador. Este tipo de pensamiento está relacionado con el modo en el cual los individuos y equipos asumen su trabajo. La gente le teme a lo desconocido, a perder el status, el poder y el dinero que ha obtenido con esfuerzo, al pensamiento ajeno e, incluso, a los propios juicios. Dado que estos temores constituyen la mayor barrera para el pensamiento y la acción innovadora, los individuos deben superarlos y profundizar su conocimiento de lo que está ocurriendo. Ambiente que favorezca la innovación: Debe diseñarse un ambiente organizacional óptimo, que permita a todos los involucrados jugar un papel activo en la construcción de una empresa centrada en la innovación. Para que las “semillas” puedan germinar de manera adecuada, Dundon propone un proceso de innovación que se resume en los siguientes pasos: Paso 1: Entender 1.1 Explorar el problema Reunir información: a través del desarrollo de habilidades de observación, buscando diversos estímulos y planteando interrogantes. 1.2 Clarificar el problema Ver más allá del problema específico. Esto permitirá determinar en qué modo se relaciona el problema en cuestión con otros procesos más largos, con la organización y con el mercado 1.3 Determinar las posibles soluciones Determinar los criterios que serán utilizados para escoger la mejor idea entre todas las opciones. Dicha idea debe ser simple, debe estar alineada con la estrategia general del negocio, debe ser posible, debe ser asequible y debe ser implementable de modo fácil y rápido. Si no se toman en cuenta estos criterios, la idea creativa no se convierte en una idea estratégica y pierde valor. Paso 2: Crear 2.1 Observar y recolectar estímulos Reunir tantos estímulos como sea posible con el fin de maximizar la posibilidad de hacer nuevas conexiones y encontrar nuevas ideas. Estos pueden ser obtenidos a través de entrevistas, observación, investigaciones, etc. 2.2 Detectar insights y caminos potenciales Con la ayuda de dichos estímulos y de una imaginación activa tratar de ir más allá de lo que se está haciendo para anticiparse al futuro 2.3 Desarrollar y seleccionar ideas Seleccionar los insights de alta prioridad para solucionar el problema planteado, tratando de agrupar las ideas en conceptos más abarcativos. Paso 3: Actuar 3.1 Elaborar el Mapa de la innovación: clasificar o jerarquizar las ideas de acuerdo con su potencial. El mapa se obtiene comparando las ideas con el panorama general del problema y con las metas propuestas.

3.2 Vender la idea Se debe presentar la idea de un modo tal que favorezca la adopción de la misma por parte de la audiencia. 3.3 Implementarla Es importante perseverar para ganar el apoyo interno y superar la resistencia al cambio. 3.4. El modelo de Angel Arbonies La innovación debe estar basada en la sensibilidad para percibir las oportunidades, la capacidad de respuesta rápida, la explotación del conocimiento y la voluntad para volver a empezar. No es un esfuerzo de innovación definitivo, único, que nos coloque en situación competitiva destacada para siempre, sino un proceso de aprendizaje, evolutivo, que en definitiva exige gestión. El “plan de innovación” será entonces la herramienta fundamental para adquirir dominio en la gestión de la innovación. Se necesita un plan porque al contrario de lo que se piensa, el verdadero fracaso de la innovación está en el interior de la empresa. Hay muchas oportunidades pero no se explicitan, los proyectos se gestionan mal y las posibilidades de explotar conocimiento se ignoran. Lo que hace fracasar la innovación es la falta de gestión eficiente. La cuestión no será entonces innovar o no innovar, ya que no hay elección en los tiempos que corren, sino gestionar o no gestionar la innovación. La falta de gestión de la innovación produce un gran efecto desmotivador. El reto es gestionar con fluidez el ritmo de cambio. No es una cuestión menor porque lo que pretendemos es explorar el futuro mientras explotamos el presente. Toda innovación necesita un proceso de fases y decisiones, pero este es solo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de la enorme cantidad de interacciones que suceden cotidianamente en la gestión de la innovación. Según Angel Arbonies, el proceso de innovación consta de los siguientes pasos: Paso 1: Identificación de las condiciones esenciales Significa definir el negocio en términos de capacidades y competencias. En estas capacidades se incluyen competencias de mercado, gestión, tecnológicas y estratégicas. Mientras se definen las competencias se aportan ideas que están fuera del campo de competencias “familiares”. En esta fase se generan ideas ligadas a competencias actuales y a la extensión de las mismas. Se conjetura hacia donde se podría mover el campo de acción de la organización. Ninguna idea es buena o mala, simplemente está más cerca o más lejos de “lo familiar”. Paso 2: Detección de Oportunidades. Son dos gestiones diferentes: una ejecutiva que busca la optimización de recursos, y una gestión exploratoria y compleja que busca oportunidades. A

veces esta fricción, necesaria en buenas dosis, es contraproducente si no se gestiona adecuadamente. Paso 3: Creación Con el conjunto de ideas y la definición de competencias de la empresa se buscan “conceptos de producto”. Son clusters de ideas susceptibles de convertirse en negocios. Los conceptos de producto buscan un negocio sostenible en el tiempo con una composición de la mezcla comercial coherente y adaptada a las necesidades del consumidor. Paso 4: Evaluación y refinamiento Se refiere a la explotación de los resultados de la innovación para lo que entra en juego la gestión del conocimiento en redes cooperativas. Los conceptos de producto se ordenan según la intensidad del esfuerzo y el grado de incertidumbre tecnológica y de mercado. Se clasifican los conceptos en el portafolio de proyectos y posteriormente se seleccionan para desarrollo los más oportunos y adecuados. 3.5 El “Efecto Medici” de Frans Johansson La idea central de Johansson es la posibilidad de encontrar innovaciones disruptivas a través de la intersección de campos absolutamente diferentes. Para Johansson una idea es verdaderamente creativa cuando es original (algo que no se ha hecho antes), valiosa (con potencial de agregar valor) y realizable (factible de ser transformada en un producto/servicio). Los conceptos de Johansson pueden estructurarse en un proceso que se desarrolla de la siguiente manera Paso 1: Definición de los campos a ser explorados (intersecciones) Las innovaciones provenientes de las intersecciones tienen las siguientes características:  Son sorprendentes y fascinantes.  Producen “saltos” en direcciones diferentes.  Abren campos enteramente nuevos.  Permiten que los individuos y los equipos dentro de la organización puedan desarrollar su potencial de innovación.  Proveen una orientación de la innovación que puede prolongarse por mucho tiempo en el futuro.  Pueden afectar al mundo de una manera impredecible. Algunas de las fuerzas que deben analizarse para definir los campos a ser explorados son los movimientos demográficos y étnicos, la convergencia entre distintas ciencias y los avances tecnológicos. Paso 2: Explorar los campos Nuestra mente tiende naturalmente a hacer asociaciones. Por ejemplo, algunos conceptos clave como desarrollo sustentable, calentamiento global y especies en extinción son asociados casi automáticamente con el medio ambiente. Las asociaciones nos conducen a realizar inferencias que no siempre pueden ser verificadas con la realidad. Dichos supuestos actúan como un bloqueo que impide mantener la mente abierta a posibilidades diferentes.

En este punto, Johansson sugiere hacer el ejercicio de revertir los supuestos, tratar de aprender de maneras no tradicionales y considerar las múltiples maneras de abordar un problema. Paso 3: Crear En la década del 60, Koestler, en su libro ”The Act of Creation”, afirmaba que el proceso creativo es similar al proceso que nos hace reír. Si se analiza el concepto, un chiste es habitualmente una historia que comienza alrededor de un eje determinado y que, en algún momento, de forma repentina, esa historia es atravesada por otro concepto. El choque de conceptos es el que produce la reacción. Las intersecciones pueden realizarse entre diversas ocupaciones o categorías y mediante la interacción de personas (que tengan diversidad de cultura, de ocupaciones, étnica, edades y género). La diversidad favorece el surgimiento de distintos puntos de vista, enfoques y marcos conceptuales. Los innovadores más exitosos producen un gran número de ideas. La cantidad conduce a la calidad. Para canalizar efectivamente la explosión de ideas, hay que lograr un equilibrio entre la profundidad y la amplitud del proceso. Mucha especialización puede fortalecer las barreras asociativas entre los campos, pero, por otro lado, la especialización es necesaria para desarrollar nuevas ideas que permitan disparar el proceso. 3.6 El modelo de C.K. Prahalad y Gary Hamel Prahalad y Hamel sostienen que para que una compañía sea realmente exitosa, deberá mirar el futuro de su industria para poder establecer con qué recursos cuenta a los efectos de adecuarse a ese futuro en las próximas décadas. La transformación organizacional debe estar dirigida por la percepción acerca del futuro del sector. La clave es el desarrollo de competencias esenciales (core competencies) que son un conjunto de capacidades y tecnología que permite ofrecer beneficios a los clientes, se encuentran incluidas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los individuos y son tácitas, por lo que no son fácilmente imitables. Las competencias esenciales conducen al desarrollo de productos esenciales, que se encuentran entre la competencia esencial y el producto final. El proceso de innovación propuesto por Prahalad y Hamel está organizado en una serie de etapas: Etapa 1: Determinación de la visión de futuro. La visión (strategic intent) es un sueño ambicioso que provee la energía emocional e intelectual para viajar al futuro. La visión del futuro posee tres atributos: sentido de la dirección (visión del futuro que unifica y personaliza), sentido del descubrimiento (es diferente. Implica un punto de vista único sobre el futuro. Mantiene el compromiso por la exploración de ese futuro) y sentido del destino (es el aspecto emocional. Los miembros de la organización deben percibirla como valiosa). Etapa 2: Evaluación de la situación actual

Lo primero que hay que realizar es un escaneo de oportunidades para determinar cuáles son las que tiene sentido tratar de aprovechar. Posteriormente, hay que transitar por un proceso de auto-evaluación, para relevar la disponibilidad de tecnología, procesos y personas necesarias para llegar al punto de destino. Deben evaluarse las competencias esenciales propias, así como la de los miembros de la cadena de valor. En este punto, el objetivo es encontrar el camino más corto y más barato para obtener las competencias necesarias para poder competir en el futuro. Las competencias esenciales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una empresa hacia el éxito económico. Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia. Una competencia esencial valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible. La velocidad de cambio en algunos sectores hace que sea muy difícil el desarrollo interno de todas las competencias, por lo que la alternativa más apropiada pasa a ser la adquisición de dichas competencias a través de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas. Dijo Jack Welch (Director Ejecutivo de General Electric)3 “Las alianzas constituyen una gran parte del juego de la globalización...Son críticas para ganar con una base global...El modo menos atractivo de tratar de ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo” Por lo dicho, la capacidad de una organización para generar ganancias en el futuro no solo estará determinada por su habilidad para aumentar el market share, sino fundamentalmente por su capacidad para construir competencias esenciales que permitan el aprovechamiento de las oportunidades seleccionadas y por la habilidad de crear y administrar la red de alianzas. De todos modos, existen investigaciones que determinan que los factores clave del éxito son la relación de la empresa con el cliente y la capacidad de aprendizaje de los directivos, independientemente que las competencias esenciales se hayan adquirido o desarrollado internamente. Por ejemplo, los estudios de Trepasas y Gavetti4 en la empresa Polaroid muestran que la empresa tiene éxito en desarrollar nuevas capacidades tecnológicas en imagen digital, pero, sin embargo, no logran capitalizar esto en el lugar de trabajo, porque ell conocimiento y la experiencia de la dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado. Etapa 3: Elección de la senda La senda migratoria debe enfocarse en las fortalezas, ser factible y sostenida con un fuerte liderazgo. Para ser factible, la senda migratoria debe estar elegida de manera realista, basada en las competencias actuales y en las que voy a tener que desarrollar o adquirir para transitar el camino hacia el objetivo. 3 Discurso en Harvard Business School, Octubre 28 de 1987. TREPASSA, Mary & GAVETTI, Giovanni, “Capabilities, cognition and inertia: Evidence form digital ima-ging”, en Strategic Management Journal, vol.21, no.10 y 11, octubre-noviembre 2000 4

La senda migratoria será exitosa en la medida que incluya un conjunto realista de proyectos de tamaño razonable, armoniosos entre sí y con objetivos comunes. La migración debe llevar a la organización a conseguir su objetivo a través de una serie de pasos que pueden ser logrados dentro del marco de las restricciones que impone la situación actual. Etapa 4: Implementación Es fundamental que existan objetivos intermedios para detener y evaluar el proceso a los efectos de decidir si tiene sentido o no seguir adelante o si deben considerarse sendas alternativas. Todos los involucrados en el proceso deben mantenerse con la mente abierta y con la flexibilidad necesaria como para cambiar de objetivo o de camino si fuera necesario. 3.7. Comparación de los modelos de innovación Los modelos desarrollados deben percibirse no tanto como alternativas excluyentes para hacer lo mismo, sino como herramientas diferentes del mismo tipo que ayudan a optimizar la realización de las diversas actividades necesarias para concretar el proceso de innovación. En el siguiente cuadro se observa una comparación de los modelos, considerando los inputs preponderantes en cada uno, los pasos metodológicos y su principal utilidad. Modelo Tom Kelley Input principal Segmento de mercado Vijay Kumar Tendencias Elaine Dundon Competencias de la compañía Problema/ Oportunidad desde la categoría y la Angel Arbonies Metodología Utilidad principal 1. Entender 2. Observar 3. Crear y visualizar 4. Evaluar y refinar 5. Implementar 1. Detectar oportunidades y observar tendencias 2. Observar el segmento de mercado 3. Observar el contexto 4. Crear Innovación disruptiva o incremental con foco en las necesidades latentes detectadas. 1. Entender 2. Crear 3. Actuar 1. Identificación de las condiciones esenciales 2. Detección de Nuevas categorías y nuevas marcas por fuera de la categoría actual. Acciones y desarrollos sobre el actual negocio de la compañía (extensiones de línea, Nuevas marcas, categorías, funcionalidades, ocasiones de consumo o componentes, que permitan dar respuesta a la tendencia de oportunidad.

compañía oportunidades 3. Creación 4. Evaluación y refinamiento Frans Johansson Inspiración C. K. Prahalad y Gary Hamel Visión del futuro y competencias esenciales 1. Definir los campos de exploración 2. Explorar los campos 3. Crear 1. Determinación de la visión 2. Evaluación de la situación actual 3. Elección de la senda 4. Implementación activaciones promocionales, nuevas funcionalidades, marcas, extensión de ocasiones de consumo, nuevos ingredientes a la fórmula, etc). Intersecciones entre categorías para crear nuevas, marcas y componentes. Planificar y crear el futuro a través de la determinación de la visión y de la elección de la senda para alcanzarla

ANEXO I: LOS AUTORES FRANS JOHANSSON Es autor del primer estudio de intersección de disciplinas y culturas, que explora en detalle la combinación de cruces culturales y el entrelazado de campos de estudio muy dispares, ofreciendo una guía clara acerca de cómo hacer esa fusión efectiva basada en la investigación de psicología, economía y gestión de la creatividad y la innovación. Fue co-fundador y Director General de Inka.net, una empresa de software con sede en Boston, fundador y vicepresidente de Business Development de Dola Health Systems, una compañía farmacéutica con sedes en Baltimore y Suecia. Obtuvo su MBA en Harvard Business School. Es autor del best-seller The Medici effect (2006). Harvard Business Publishing. Cambridge, USA. ANGEL ARBONIES Es Licenciado en Empresariales y MPHIL, en Innovation Management. Siempre he trabajado en temas relacionados con la innovación y la gestión del conocimiento. Ha sido Consultor de Marketing de Nuevos Productos, , Director de Firma de Consultoia, Fundador y Director del Cluster del Conocimiento del País Vasco, Fundador y Director de MIK (Mondragon Innovation and Knowledge) y ahora consultor independiente. Ha publicado Conocimiento para Innovar (2006) Diaz de Santos y varios libros y artículos sobre innovación y gestión del conocimiento Arbonies aporta una mirada reflexiva al mundo de la gestión empresarial para lograr una profunda comprensión de las prácticas actuales. TOM KELLEY Actualmente es Gerente General de IDEO, la compañía líder en diseño y desarrollo a nivel mundial. Fast Company ubicó a IDEA en el quinto puesto en el ranking de Empresas Innovadoras de 2008. IDEO fue fundada por Tom, junto con su hermano David Kelley. Tom Kelley ha escrito dos libros sobresalientes de innovación: The art of innovation y Ten faces of the innovation. El primero de ellos describe el enfoque de IDEO para la creación exitosa de nuevos productos, poniendo el énfasis en el brainstorming y el trabajo en equipo como herramientas invalorables. Ten Faces of Innovation revela diez estrategias únicas para asegurarse que las buenas ideas lleguen al Mercado en forma de nuevos productos y servicios. Tom es un gran orador. Fue nombrado Executive Fellow por la Haas Business School (University of California Berkeley) y recibió el premio 2009 Kellogg Award for Distinguished Leadership en la Kellog School of Management, (Northwestern University). VIJAY KUMAR Es Profesor Asociado del Institute of Design de Chicago, USA. Su actividad docente y de investigación está focalizada en la innovación estratégica, los

métodos de innovación, la estructuración de la información y los sistemas de comunicación interpersonal. Fue CEO del Doblin Group, consultora especializada en innovación. Ha sido consultor, entre otras, de McDonald´s, Amoco, Pfizer, Motorola, Shell, SAS Airlines, Texas Instruments y Well Fargo. Es inventor de numerosos métodos, marcos conceptuales y diseños de software para desarrollar las competencias vinculadas con la innovación. ELAINE DUNDON Elaine Dundon es MBA y es la fundadora de The Innovation Group Consulting Inc., una compañía internacional dedicada a desarrollar el potencial de innovación de las personas individuales, equipos y organizaciones. Es autora del best seller, The Seeds of Innovation. Elaine posee una vasta experiencia en planeamiento, desarrollo de estrategias comerciales y pensamiento creativo. Se ha desempeñado en funciones de línea en compañías como Procter & Gamble, Kraft y Nestlé. Elaine también ha diseñado un curso de Innovation Management en la Universidad de Toronto. Elaine es miembro activo de la American Society for Training and Development, y es reconocida como una excelente conferencista. GARY HAMEL Gary Hamel reparte su tiempo entre la London Business School y su empresa de consultoría Strategos, en pleno Silicon Valley (California). Gary Hamel, junto con CK Prahalad acuñó el término competencia esencial en 1990, tesis central del libro Competing for the future. En 2002 publica Leading the revolution, un apasionado llamamiento a los “activistas revolucionarios” a sacudir los cimientos de sus organizaciones para poder adaptarse al mundo post-industrial. C. K. PRAHALAD C.K. Prahalad, Doctor en Administración de empresas, es Profesor de la Universidad de Michigan. El Dr. Prahalad se especializa en estrategia corporativa y en el papel y el valor de la alta gerencia en empresas multinacionales grandes y diversificadas. Entre sus muchos libros y artículos se encuentra Competing for the Future, en co-autoría con Gary Hamel. Prahalad ha sido consultor de la alta gerencia de empresas como AT&T, Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum, NCR, y Oracle. Las sugestivas ideas gerenciales de Prahalad, han sido aclamadas en el mundo empresarial y en el mundo académico. El dice que hoy en día las empresas deben ir hasta lo más profundo de sus organizaciones para reinventar sus estrategias. La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución. Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está a otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía.

La premisa de Prahalad es que las empresas han entrado en una era de cambios discontinuos y que ya no es suficiente mejorar o hacer ajustes en la eficiencia de la organización. Afirma que hay que reinventar la manera de hacer negocios y que esto requiere el desarrollo de nuevas competencias. BIBLIOGRAFIA       Arbonies, Angel. Conocimiento para innovar (2006). Editorial Diaz de Santos. Barcelona, España. Dundon, Elaine. The seeds of innovation. Cultivating the Synergy That Fosters New Ideas. (2002). Amacom. New York, USA Hamel, Gary. Leading the revolution. (2000). Harvard Business School Press. Boston, USA Johansson, Frans. The Medici effect (2006). Harvard Business Publishing. Cambridge, USA. Kelley, Tom et al. The art of innovation. Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm. (2001). Broadway Business. New York. USA Kelley, Tom & Littman, Jonathan. The ten faces of innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. (2005). Broadway Business. New York, USA.  Koestler, Arthur. The Act of creation. (2000). Penguin Books. Middlesex,      England. Kumar, Vijay. The innovation planning toolkit. (2004). Paper presentado en la Conferencia Internacional Futureground. Melbourne, Australia. Kumar, Vijay. User insights tool. A sharable database for global research. (2004). Paper presentado en el International Workshop of internationalization of products and systems (IWIPS). Vancouver, Canada. Prahalad, C. K. The new age of innovation. (2008) McGraw Hill. New York, USA Prahalad C. K. & Hamel, Gary. Competing for the future. (1996). Harvard Business School Press. Boston, USA. TREPASSA, Mary & GAVETTI, Giovanni, Capabilities, cognition and inertia: Evidence form digital imaging, en Strategic Management Journal, vol.21, no.10 y 11, octubre-noviembre 2000

Autor Luis del Prado Doctor en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina). Licenciado en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina). Executive Program for the Americas (M.I.T. Sloan School of Management) Director de la Fundación Empresa Global. Socio de Marble Tree Group SA, grupo especializado en formación y consultoría en temas de comportamiento humano, estrategia e innovación. Profesor Invitado en el Master en Administración de Empresas de la Université de Pau et des Pays de l´Adour (Institut D´Administration des Enterprises) PauBayonne (Francia). Director del MBA de ESEADE Profesor en Universidad de Palermo Ex Secretario Académico de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina. Ex Profesor de UADE Business School Ex Profesor Titular de Administración General en la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina. Ex Director del Departamento de Administración de la F.C.S.y E. (UCA) y del Programa de Desarrollo Gerencial (UCA) Autor de “Liderazgo y Gestión de Personal” (Fundación OSDE. 1998), “Dirección Estratégica” (Fundación OSDE. 1999), “El desafío de la administración del cambio” (Fundación OSDE. 2000) y “Comportamiento Organizacional” (EDUCA. 2001) Coautor de “Gestión del cambio. El desafío de los próximos escenarios” (Fundación OSDE. 2000) y “Administración” (Editorial UCA. 2ª. Edición 2005). Autor de numerosos artículos publicados en revistas especializadas y expositor en varios Congresos Nacionales de Administración. Director y miembro del tribunal examinador de tesis de maestría y doctorado

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MODELOS DE INNOVACIÓN. Adaptado de: Afuah, A., (2003) Innovation Management. Strategies, implementation and profits: Models of Innovation, pp. 13-43.
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MODELOS DE INNOVACIÓN - Enciclopedia Y Biblioteca Virtual ...

3.4. MODELOS DE INNOVACIÓN. Con el propósito de obtener una mejor comprensión de la innovación y sus elementos esenciales, y partiendo directamente de ...
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Modelos de Innovación - YouTube

Você está visualizando o YouTube em Português ... TIPOS Y MODELOS DE INNOVACION - Duração: 3:40. juanchoro11 1.043 visualizações. 3:40
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MODELOS DE INNOVACIÓN: Modelos de Innovación

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Modelos de innovación

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MODELOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Ing. Jorge L. Inche Mitma. RESUMEN En este ensayo, se pone de manifiesto la importancia que tiene toda estrategia para ...
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MODELOS DE INNOVACION - YouTube

VIDEO UNICAMENTE PARA USO INSTITUCIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA.
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