MktgIII

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Published on January 11, 2008

Author: Michela

Source: authorstream.com

Analyse du marché Planification stratégique:  Analyse du marché Planification stratégique GEST-B-401 Théorie du Marketing Planification stratégique:  Planification stratégique Importance de la notion de valeur (cf précédemment) MAIS la valeur perçue évolue dans le temps et le marché ne se caractérise pas par une demande constante dans le temps => Nécessité pour l’entreprise de déterminer les activités dans lesquelles elle désire s’investir Planification:  Planification Gestion d’un groupe  gestion d’un portefeuille d’activités Chaque segment d’activité aura son potentiel de croissance propre qu’il convient d’estimer Pour chaque segment, il convient d’élaborer une stratégie pour atteindre les objectifs LT de l’entreprise Planification:  Planification L’approche ci-dessus peut se décliner à chaque niveau d’activité de l’entreprise Siège pour les objectifs stratégiques de l’entreprise => in fine une décision d’allocation de ressources entre chacune des divisions Division pour chacune des activités Activités pour chacun des produits Exemple:  Exemple Procter and Gamble Présentation en 5 divisions de produits: Personal & Beauty House & Home Health and wellness Baby and Family Pet Nutrition and care Source : http://www.pg.com/en_US/products/index.jhtml Exemple (suite):  Exemple (suite) House & Home Dish Care Household cleaners Laundry Paper products Snacks and beverages Special fabric care Source : http://www.pg.com/en_US/products/index.jhtml Exemple (suite et fin):  Exemple (suite et fin) Laundry Dreft Era Cheer Bounce Ivory Febreze Tide Gain Downy Source : http://www.pg.com/en_US/products/index.jhtml Au niveau du siège:  Au niveau du siège Afin de déterminer les objectifs de l’entreprise, il convient de réfléchir à sa raison d’être: Notion de Mission Afin d’élaborer une stratégie valable, il convient de comprendre son environnement: Notion de Domaine d’activité stratégique et d’analyse de l’environnement Afin de répartir les ressources entre les différentes activités, il convient de déterminer les différents potentiels de croissance: Modèles d’analyse Nécessité de gérer sa croissance Mission:  Mission Au cœur de la réflexion: quelle est la raison d’être de la société? Exemples: « Offer a wide range of home furnishing items of good design and function, excellent quality and durability at prices so low that the majority of people can afford to buy them. » « To dedicate our business to the pursuit of social and environmental change ». « We work to help people and businesses throughout the world realize their full potential » « Improve the lives of vulnerable people by mobilizing the power of humanity » Mission:  Mission A la fondation: souvent une mission claire mais développement de produits/marchés peut altérer celle-ci => redéfinition de celle-ci. Mission statement: servir de guide en cas d’interrogations. Permet d’assurer une cohérence en termes de politique de l’entreprise, de messages vers l’extérieur (PR par exemple) et peut renforcer le sentiment d’appartenance des employés voire leur motivation (on sait à quelles fins on travaille). Mission:  Mission En théorie, pour être utile: Précision Expression de valeurs distinctives Identification du champs concurrentiel Domaines d’activités Produits et applications Compétences Segments de clientèle visés Valeur ajoutée (niveau d’intégration verticale) Géographique Domaine d’activité stratégique (DAS):  Domaine d’activité stratégique (DAS) Présentation des activités peut prendre des formes très diverses Sur base des produits ou des technologies mais aussi sur base des besoins auxquels on répond et des marchés auxquels on s’adresse L’optique marché peut être mise en // avec l’optique des ≠ types de concurrence DAS:  DAS Nécessité d’avoir une définition “équilibrée” du domaine d’activité stratégique Domaine d’activité peut être défini sur base: Catégorie de clients Besoins Technologie privilégiée DAS:  DAS Approche General Electric (Strategic Business Units) Nécessité de correspondre à un métier et potentiellement être “self-standing” D’avoir ses propres concurrents D’avoir un responsable identifié en charge de la planification et du contrôle des ppx facteurs ayant une influence sur le profit Environnement:  Environnement Nécessité d’analyser en profondeur l’environnement externe et interne de l’entreprise Analyse PE(E)ST: Political, Economic, (Environmental), Socio-Cultural, Technical PE(E)ST:  PE(E)ST Objectif de ce type d’étude: avoir une vision large de l’environnement dans lequel la société opère Analyse préliminaire visant à déterminer les facteurs ayant une influence potentielle sur notre activité (pas de détail de l’impact de ces facteurs à ce stade) Détermination de l’information à collecter pour notre activité PE(E)ST:  PE(E)ST Political factors: Stabilité politique Attitude du gouvernement vis-à-vis de notre activité Cadre légal Cadre fiscal Données des offres publiques Activités des groupes de pressions (lobbying) Accords bi ou multilatéraux d’échanges etc… PE(E)ST:  PE(E)ST Economic factors: Chômage et marché de l’emploi Tendances macroéconomiques (PNB, inflation) Niveau des taux d’intérêts Indices de confiance des consommateurs etc… Environmental factors: Législation en termes d’environnement Position de nos activités d’un point de vue “écologique” etc.. PE(E)ST:  PE(E)ST Socio-cultural factors: Religion dominante Attitude par rapport à « l’étranger » Langue (s) Rôle respectif des sexes dans la société Facteurs démographiques et tendances etc… Technological factors: Impact des technologies sur l’activité (baisse des coûts de production, amélioration de la qualité) Impact sur les circuits de distribution Impact sur le développement de nouvelles caractéristiques etc… Modèles d’analyse:  Modèles d’analyse Comment déterminer les actions à entreprendre en fonction des ≠ marchés? Plusieurs modèles/cadres d’analyse ont été suggérés pour déterminer quelle activité/produit privilégier. S’inscrivent souvent dans le cadre plus général du « cycle de vie des produits » Par exemple: Matrice BCG Matrice GE/McKinsey Cycle de vie des produits:  Cycle de vie des produits Théorie présentée Par Lewitt en 1965 Considère une évolution de la vie d’un produit en quatre phases: Introduction Croissance Maturité Déclin Important: Présentation fortement utilisée en pratique mais discutable (Cf Moon, 2005) Cycle de vie des produits:  Cycle de vie des produits Matrice BCG:  Matrice BCG Reprend en abscisse la part de marché relative (= sa part de marché/part de marché du concurrent principal) et en ordonnée la croissance du segment de marché. Suivant le positionnement de la société, quatre grands cas (Stars, Vaches à lait, Dilemmes et Poids Morts), sont distingués avec en parallèle des recommandations d’action spécifiques. Slide24:  Matrice Boston Consulting Group Matrice BCG:  Matrice BCG Stars: (forte croissance et part de marché relative importante pour notre société) Fortes consommatrices de liquidité (car secteur en croissance) mais aussi fortement génératrices de liquidité Attractives et donc soumises à une forte compétition A terme deviendront des « cash cows » si tout va bien Matrice BCG:  Matrice BCG Cash cows (vache à laits) : (faible croissance = marché « mature » et part de marché relative importante pour notre société) Profits élevés (car part de marché importante) Importante génération de liquidités Investissements additionnels limités => permet de financer d’autres activités (par exemple les dilemmes) Matrice BCG:  Matrice BCG Dilemmes (Question marks, Problem child) : (forte croissance et part de marché relative faible pour notre société) Caractéristiques financières souvent mauvaises car nécessité d’importants investissements et faible part de marché Nécessite de comprendre la raison d’être de la faible part de marché. Sans intervention se transformera « naturellement » poids mort => Un choix devra être effectué: investissement additionnel pour devenir une star ou abandon de l’activité Matrice BCG:  Matrice BCG Poids Morts (Dogs) : (faible croissance et part de marché relative faible pour notre société) Caractéristiques financières souvent mauvaises car peu ou pas de croissance et faible présence de notre marque Impact en termes d’immobilisation de capital Nécessité de limiter leur présence dans une société Au besoin songer à liquider ce segment s’il ne rapporte pas suffisamment. Matrice BCG:  Matrice BCG Optiques stratégiques: Maintenir: Tenter de préserver la part de marché, une approche privilégiée pour les vaches à lait Développer: Tenter de transformer les dilemmes en stars en investissant dans ces derniers pour augmenter la part de marché à LT (Implique souvent un choix parmi les dilemmes) Exploiter: Stratégie à CT pour les vaches à lait sans avenir, les poids morts encore rentables et les dilemmes qu’on ne développe pas Abandonner: Vente ou liquidation des poids morts non rentables ou des dilemmes trop onéreux. Matrice BCG:  Matrice BCG Erreurs stratégiques: Refuser de reconnaître un poids mort => on le soutient financièrement plus longtemps que nécessaire. Ne pas oser prendre de décision quant aux dilemmes => aucun des dilemmes ne reçoit in fine d’investissements conséquents et aucun ne se transforme donc en star. Politique inappropriée de traite des vaches à lait Trop fréquente => épuisement de la vache Trop peu fréquente => risque d’accumulation de liquidités réinvesties dans des projets peu intéressants à LT Matrice BCG: Cycle de vie possible:  Matrice BCG: Cycle de vie possible Source: Zanthus consulting http://www.zanthus.com/databank/strategy/business_strategy.asp Matrice BCG:  Matrice BCG Critiques: Matrice ne tient compte que de deux facteurs: la part de marché n’est pas à elle seule un facteur de succès. Part de marché importante ≠ Profitabilité importante Croissance du marché n’est pas nécessairement l’unique motif d’attraction d’un marché. Modèle considère la taille du marché comme donnée mais possibilité de le faire croître Certains « poids morts » peuvent s’avérer plus rentables que certaines « vaches à lait » Matrice GE/McKinsey:  Matrice GE/McKinsey Matrice BCG: réductrice car ne tient en compte que la part de marché relative et la croissance. Quid des atouts de l’entreprise? Matrice GE développe une réflexion sur base de l’attrait des ≠ marchés et des atouts de l’entreprise sur chacun des segments. Insertion en plus des tailles et parts de marchés (cercles) et des anticipations pour le futur via des flèches Matrice GE/McKinsey:  Matrice GE/McKinsey Facteurs affectant le degré d’attractivité d’un marché (liste non-exhaustive!): Taille du marché Croissance du marché Rentabilité du marché Marges bénéficiaires Degré de concurrence sur ce marché Existence de barrières à l’entrée Degré de segmentation Volatilité de la demande Matrice GE/McKinsey:  Matrice GE/McKinsey Détermination des atouts de l’entreprise (liste non-exhaustive!): Part de marché Croissance de la part de marché Qualité de ses produits et services Réputation de la marque Fidélité des consommateurs Efficacité promotionnelle Matrice GE/McKinsey:  Matrice GE/McKinsey Source: Zanthus consulting http://www.zanthus.com/databank/strategy/business_strategy.asp Croissance…:  Croissance… Modèles BCG et GE/McKinsey tiennent compte de la croissance potentielle des parts de marché Opportunités de croissance peuvent prendre des formes variées: Croissance intensive Croissance par diversification Croissance par intégration Croissance intensive:  Croissance intensive Basée sur les activités actuelles de l’entreprises et les marchés et produits existants Matrice d’Ansoff. Tableau croisé Produit/Marché et quatre stratégies de croissance Par accroissement de la pénétration du marché Par extension du marché Par développement de produits Par diversification Matrices d’Ansoff:  Matrices d’Ansoff Source: Zanthus consulting http://www.zanthus.com/databank/strategy/business_strategy.asp Croissance intensive:  Croissance intensive Pénétration du marché: Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur des marchés existants => Soit accroissement du niveau d’achat des clients actuels => Soit acquisition des clients de la concurrence => Soit développement de « nouveaux consommateurs » (mais pas dans de nouveaux segments). Croissance intensive:  Croissance intensive Extension de marché: Stratégie visant à développer les ventes de produits actuels sur des nouveaux marchés => Soit développement géographique des marchés => Soit adaptation des produits pour de nouveaux segments => Soit développement de nouveaux circuits de distribution Croissance intensive:  Croissance intensive Développement de produits: Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits sur des marchés actuels => Développement de nouvelles caractéristiques Développement de versions de qualités différentes Développement de nouveaux modèles Croissance par diversification:  Croissance par diversification Diversification: Stratégie visant à développer les ventes de nouveaux produits sur de nouveaux marchés Stratégie la plus risquée Mais souvent suivie lorsque le potentiel existant en dehors du domaine d’activité est particulièrement attractif Diversification soit dans un domaine ou une industrie proche soit dans un champs d’activité tout à fait étranger Croissance par intégration:  Croissance par intégration Trois grandes options: Intégration en amont: contrôle et/ou rachat de ses fournisseurs Intégration en aval: contrôle et/ou rachat de ses distributeurs Intégration horizontale: contrôle et/ou rachat de ses concurrents Au niveau d’une business unit:  Au niveau d’une business unit Analyse précédente peut être répliquée au niveau des Business Units. De plus il faut: Analyse fine de l’environnement propre à chaque business unit. Formulation d’objectifs Formulation d’une stratégie Formulation d’un plan d’action Mise en œuvre Suivi et contrôle SWOT:  SWOT SWOT: Strengths (Forces): Quelles sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle? Weaknesses (Faiblesses): Quelles sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle? Opportunities (Opportunités): Quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents)? Threats (Menaces): Quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) Analyse SWOT:  Analyse SWOT Source: Zanthus consulting http://www.zanthus.com/databank/strategy/business_strategy.asp Objectifs:  Objectifs Souvent multiples par exemple: financiers (rentabilité), stratégiques (parts de marché), construction de l’image etc… Importance de: Déterminer ses priorités Quantifier les objectifs D’émettre des objectifs réalistes et cohérents Formulation de la stratégie:  Formulation de la stratégie Stratégies génériques de Porter Domination par les coûts: objectif de réduction des coûts au maximum pour se garantir une part de marché importante Différenciation: Développement de produits “plus performants” que les concurrents sur base de critères (à déterminer!) valorisés par une grande partie du marché Concentration: Se concentrer sur quelques segments privilégiés Firmes suivant le même type de stratégie  groupe stratégique Formulation de la stratégie:  Formulation de la stratégie Alliances stratégiques Alliances marketing Alliances produits/services Alliances de communication Alliances logistiques Alliances tarifaires

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