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MIA un modelo integrado de assessment

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Information about MIA un modelo integrado de assessment
Business & Mgmt

Published on February 28, 2014

Author: luis2977

Source: slideshare.net

Description

El MIA (Modelo Integrado de Assessment) es una herramienta desarrollada por Sociotec (Instituto de Investigación, Formación y Desarrollo de Herramientas para Transformar el Desempeño Humano).
La evaluación del desempeño de una persona nos dice poco sobre las características y rasgos que explican esa performance y sobre su potencial y necesidades de desarrollo. El Modelo Integrado de Assessment Sociotec (MIA) provee un marco que ofrece una herramienta probada para identificar los rasgos, necesidades y potenciales de los recursos humanos de la organización.
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En lo que se refiere a la gestión empresarial, los 100 años del siglo XX van a ser recordados por los innegables avances alcanzados en la productividad. Fue una época dominada por desarrollo de métodos y sistemas gestión eficientes, basados en avance tecnológico y el diseño procesos y herramientas. revolucionar y a dominar los mercados, eran las que producían innovaciones, no solo en sus productos y ofertas, sino también a través del conocimiento de las personas, conocimiento que llevó a transformar la estructura completa de los modelos de negocios. el de el de Esta comprobación trajo a primer plano el rol de las personas, no ya como engranajes de un mecanismo o proceso, sino como portadoras de los atributos necesarios para innovar, generar conocimiento y visiones, tomar decisiones, liderar, construir relaciones. La prioridad central otorgada a las mejoras de productividad fue determinante también en lo que hace al modo de enfocar la gestión de las personas, que se basó centralmente en la idea de alinear sus acciones y sus tiempos mediante procesos de trabajo que redujeran la dispersión, la discrecionalidad y la falta de coordinación. En síntesis, las empresas comenzaron a considerar la idea que el capital humano es el principal recurso de la organización. Pero: En los últimos treinta años, sin embargo, comenzaron a manifestarse dos evidencias: 1) las empresas podían equiparar con relativa facilidad los niveles de productividad de sus competidores, generándose una situación de falta de diferenciación y paridad competitiva. 2) Las organizaciones que comenzaron a Comprometer la inteligencia, la creatividad, las emociones y las motivaciones de los individuos resultó ser una tarea muy desafiante. Las personas son, en efecto, complejas y diversas. 2

 Las evaluaciones de desempeño juzgan el rendimiento pero poco ilustran acerca de sus causas.  Los sistemas de gestión por competencias catalogan conductas y actitudes deseables, pero subestiman la relación entre ellas y las características o rasgos personales de la gente. Una investigación realizada por Marble Tree Group pone de relieve que más del 80% de los encuestados consideran que las iniciativas tomadas para movilizar, comprometer y desarrollar el talento de sus empleados no habían tenido ningún resultado práctico sobre los niveles de desempeño de la organización y de las propias personas.  Las credenciales educativas que portan las personas no son garantía de un buen desempeño  Los sistemas de assessment tradicionales reducen el análisis del potencial de desempeño a conceptos importados de la clínica terapéutica o a tests de inteligencia lógica. Existen varias razones que podrían ayudarnos a comprender por qué tales iniciativas no han generado los impactos deseados, pero aquí nos interesa destacar una: el insuficiente conocimiento de las características y rasgos de cada persona concreta.  El conocimiento intuitivo que sobre las personas desarrollan sus jefes, suele adolecer de una perspectiva sistemática y está cargado de mucha subjetividad Quizás, esta insuficiencia explique lo que señala la encuesta mencionada y que puede sintetizarse en la siguiente idea: pocas empresas han podido llevar a cabo eficazmente el principio que enuncia que el capital humano es el principal recurso de las organizaciones. Las herramientas utilizadas son insuficientes porque antes que ofrecer perspectivas que permitan comprender e intervenir, tienden a rotular a la gente mediante herramientas que poco sirven para abrir posibilidades interesantes en términos de ayuda para el cambio o el desarrollo. El déficit de conocimiento sobre las personas tiene muchas y muy importantes consecuencias prácticas, que se traducen en los siguientes problemas, todos ellos muy habituales en las organizaciones: 3

El Modelo Integrado de Assessment de Sociotec es una herramienta que ofrece una respuesta multidimensional al desafío de conocer y diagnosticar mejor las características particulares de las personas, poniendo de relieve sus potencialidades y limitantes en relación con el desempeño de funciones específicas en ambientes concretos. Ese diagnóstico surge del análisis de rasgos o atributos en torno de cuatro núcleos centrales o key drivers que definen el perfil personal en relación con el desempeño: Hablar de perfiles cognitivosconductuales remite a una idea básica: los modos de percibir, de pensar, de relacionarse, de orientar la energía y dicho de una forma más general- de actuar, están fuertemente determinados por las estructuras neurofisiológicas tempranamente desarrolladas y por la influencia que el ambiente y el aprendizaje ejercen sobre la evolución de esas estructuras. El punto central aquí es el siguiente: las investigaciones más recientes del cerebro humano indican que ciertas funciones y ciertas características personales están enraizadas en determinadas regiones, cuadrantes o estructuras del cerebro. Nuestro Modelo Integrado de Assessment identifica perfiles cognitivos-conductuales combinando dos herramientas (la de Katherine Benziger y la de Robert y Grover Bolton). El primer núcleo se refiere al perfil cognitivo-conductual. 4

En primer lugar ofrece una caracterización del individuo que permite predecir y comprender los desafíos que deberá enfrentar al desempeñar ciertas funciones y al interactuar con determinados ambientes o situaciones. Es decir, permite visualizar su potencial sintonía natural con aquello que debe enfrentar. La dominancia de alguno de los cuadrantes cerebrales y la complementariedad de este con diferentes grados de desarrollo por parte de los otros cuadrantes, tiene una correlación empíricamente demostrada con rasgos de personalidad definidos, tal como se muestra en la ilustración. Cuando un puesto demanda un conjunto de rasgos que coinciden con la estructura personal del individuo, su capacidad potencial de desempeño es alta. Y viceversa. En segundo lugar, los rasgos que surgen de este perfil ofrecen elementos importantes para construir una lectura y diagnóstico conjunto con el resto de las herramientas o dispositivos de este Modelo de Assessment; lectura conjunta de la que surge la riqueza del modelo. El segundo núcleo de análisis se vincula con el perfil motivacional. Esta herramienta cumple un rol significativo dentro del modelo integrado por dos razones: 5

Motivación y desempeño, como todos sabemos, están estrechamente vinculados. El problema, para poder entender la situación motivacional de una persona y generar estímulos su “éxito” en términos materiales. El subtipo defensivo está más bien preocupado por poder mantener lo ya alcanzado y se distingue -en generalpor una actitud previsora ante el futuro. eficaces, es definir que entendemos por motivación y descubrir que moviliza a cada persona particular. Hay otras personas que son movilizadas por una tendencia a expresarse en cada cosa que deben hacer. El subtipo expresivo-creativo resalta a quienes tienden a resistirse o frustrarse con las cosas rutinarias, y necesitan desplegar su creatividad, su marca personal, o las capacidades que creen tener. El subtipo identitario distingue a personas cuya preocupación personal es la proyección de una identidad prestigiosa, respetada y valiosa para los demás y para sí mismo. En Sociotec, concebimos el estado motivacional como el balance que resulta de evaluar cómo creemos que nos va en la relación entre nuestros móviles y lo que estamos consiguiendo. El modelo analiza los móviles dominantes de las personas, clasificándolos en cuatro tipos o áreas, y ocho subtipos. Cada uno de los subtipos está integrado por una serie de categorías que dan cuenta del perfil de intereses o impulsos de valor (es decir, móviles) de la persona. Otro grupo de gente privilegia el bienestar sobre los otros móviles. En el subtipo denominado bienestar vivencial encontramos a personas interesadas por vivir con pocas tensiones, lúdicamente, y en armonía con los demás. El subtipo bienestarvital identifica a quienes aspiran –en general- a vivir equilibrando lo personal con lo laboral, el deber con el placer. Finalmente, el tipo emparentado con la búsqueda de sentido, está dividido en dos subtipos: el denominado sentido existencial identifica a personas que aspiran a la plenitud a través de la vida comunitaria y la expresión de dones o vocaciones; mientras que el subtipo llamado sentido trascendente alude a quienes se movilizan por temas espirituales, por valores, y por la aceptación y armonía con el mundo que los rodea. Hay personas a las que básicamente las moviliza lo material entendiendo por tal las cuestiones económicas, pero también la mejora del estilo de vida, el progreso laboral o profesional, el logro de metas, etc. Estos móviles pueden ser evolutivos o defensivos. El subtipo evolutivo alude a personas que aspiran crecer, progresar, desarrollar más aún su estatus profesional o personal y que evalúan Hay personas en las que prevalece, 6

nítidamente, alguna de estas áreas, y hay otras en las que se combinan subtipos de áreas diferentes. La lectura combinada ofrece un material muy sustancial para entender los compromisos más profundos de la gente, y –en particular- lo que puede esperarse respecto del modo de involucración con sus tareas profesionales. ESTEREOTIPOS GRUPALES 6,6 A NIMADORES INT EGRADORES 7,3 7,3 SO C IO S C RIT IC OS SO BREV IVIENTES 6,0 6,6 El tercer núcleo de análisis se refiere a las modalidades o estereotipos de interacción de la persona. DESINT EGRADORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6,6 EGO C ENTRICOS ESC EP TIC OS 5,3 Esta herramienta ilustra el rol que la persona en cuestión tenderá a desempeñar en el grupo (sea este positivo o negativo) pivoteando sobre cuatro ejes que expresan polaridades enfrentadas. La capacidad de ser un socio confiable y vital para todos los miembros del equipo puede verse diluida por tendencias egocéntricas. La posibilidad de convertirse en alguien que integra al equipo pivoteando sobre las coincidencias y responsabilidades grupales, puede verse anulada por la predisposición a interactuar positivamente solo con personas afines. Nuestro Modelo MIA utiliza tres herramientas combinadas para diagnosticar el perfil de interacción grupal, perfil que ilustra las capacidades y dificultades de la persona para trabajar en equipo. La vitalidad que produce en los grupos la capacidad de “animar”, puede no materializarse cuando crece el escepticismo. La potencialidad de ser un miembro que despierta y alerta al grupo por medio de su capacidad crítica, puede desaparecer cuando el instinto de supervivencia prevalece. La primera herramienta explora el Estereotipo de conducta grupal que despliega prototípicamente la persona, y provee información sobre su potencial para constituirse en miembro vital y positivo de su equipo de trabajo La segunda herramienta vinculada al perfil de Interacción Grupal es el test de estilo negociador, 7 5,3

estilo negociador, que se vincula con la predisposición a resolver diferencias colaborativamente. La tercera y última herramienta vinculada con este núcleo de análisis, se refiere a una perspectiva elemental sobre la cuestión de la conducción de personas, que se refiere a las tendencias o preferencias básicas del individuo situado en posiciones de liderazgo. herramienta que está orientada a identificar las maneras prototípicas con las que el individuo tiende a resolver las diferencias o conflictos que se plantean en el grupo. Este análisis pivotea sobre cinco factores relativos a las capacidades negociadoras: DIRECTIVO Tendencia a tomar todas las decisiones y dar ordenes PERSUASIVO Tendencia a convencer a los demás sobre por qué conviene hacer lo que uno piensa. DELEGATIVO Tendencia a dejar hacer y depositar responsabilidad en los demás  La capacidad para ejercer la presión suficiente y necesaria para proteger intereses y posturas propias sin adoptar una actitud dominante o avasallante. PARTICIPATIVO Tendencia a tener en cuenta -genuinamente- las ideas y conocimientos de los demás  La apertura para ofrecer y aceptar intercambios constructivamente, sin caer en una postura eminentemente transactiva o de regateo. Las preferencias o tendencias naturales, en lo que a formas de conducción se refiere, son apropiadas o no según las circunstancias, las tareas y el nivel de desarrollo alcanzado por las personas que el conductor tiene a cargo.  La competencia necesaria para evaluar todos los elementos que están en juego, sin paralizarse y adoptar una postura evitativa. Cuando la tendencia natural de conducción no se ajusta esos tres factores, el líder pone en juego su representatividad y nivel aceptación en relación con las personas que trabajan con él.  La predisposición para llegar a consensos que obedezcan más a los beneficios de conciliar que a una mera actitud amistosa. El último factor es el más relevante y resume, de algún modo, lo central del Por eso, además de entender la preferencia natural, es también 8

importante identificar el nivel de flexibilidad de la persona para adaptar su estilo. CAPITAL RELACIONAL 81,5 % El cuarto y último núcleo de análisis tiene que ver con el capital relacional con que cuenta el individuo, entendiendo por tal el activo que 86,0 % surge de la percepción de los demás y que habilita al individuo a ser más efectivo en sus relaciones laborales. 82,0 % 77,0 % En el gráfico que precede hemos utilizado cuatro competencias –a título ilustrativo- que solemos aplicar para evaluar el capital relacional. En este ejemplo se ha medido las percepciones de los colegas en lo que hace a las calidades como conductor, como motivador, como articulador y coordinador del desempeño de los demás y como eficaz constructor de relaciones. Esta herramienta tiene similitud a la evaluación de desempeño 360, pero toma como base aquellas competencias que la organización considera claves para el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. Habiendo descripto los cuatro nucleos que componen el MIA, conviene resaltar que lo más importante de la herramienta es la lectura combinada de toda la información, la cual se presenta en un informe final, que permite no solo conocer profundamente a cada individuo, sino también sugerir cursos de acción para que la empresa pueda tomar decisiones. 9

Si Ud. experimenta alguno de los problemas habituales, tales como: dificultades para definir las promociones internas de manera consistente y exitosa, fracasos de los programas de capacitación en términos de impacto, problemas para identificar y retener a los individuos con alto potencial y deficiencias en las prácticas de conducción, Y Ud. concuerda en que las herramientas tradicionales no le dan una respuesta efectiva a dichos problemas, lo invitamos a utilizar el Modelo Integrado de Assessment Sociotec. 10

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