Metodologías P Competividad Clase Mundial P3

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Published on March 1, 2009

Author: jcfdezmxproduct

Source: slideshare.net

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Metodologías P Competividad Clase Mundial P3

P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo III de IV

Manufactura celular y Kanban Kanban

¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

Ejemplo de Kanban

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s

Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

Prerrequisitos del Kanban Creación de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT



Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

KANBAN Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico



Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentación Proyecto Six-Sigma

Mejora La clasificación que se realizó para la identificación y programación en aislado fue la siguiente: Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volúmenes altos. No se programan en aislado, sino que están dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario teóricos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es: 2524 aislamiento foam-skin para núcleo relleno y núcleo aire calibre 24

Mejora En esta gráfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como análisis. En la 2da parte el WIP en las últimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningún punto fuera de control

4. 38 % 0.18% Se logró en este momento superar la meta del 2.19% de variación. Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de variación 2,19 % 50% Mejora 96% Real Rango de variación del WIP Aislado Mejora

Control Para poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operación para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad. Productos en Kan ban

3. Normas y estándares internacionales

Normas internacionales ¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?

¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?

MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestión de Calidad Entrada Salida Información Información Modelo de Gestión de Calidad - ISO 9001:2000

Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatos y Registros Documentos controlados Política Registros de calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000 Implantación de la política El “Cómo” de los procedimientos

Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos

ISO 19011 – Auditorías de calidad Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a:

ISO 10011-1:1990

ISO 10011-2:1991

ISO 10011-3:1992

ISO 14010:1996

ISO 14011:1996

ISO 14012:1996

Normas Ambientales ISO 14001 1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Definiciones 4. Requisitos de un S.G.A. Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001 Anexo C. Bibliografía

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Definiciones

4. Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones

Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografía

ISO 18000 Normas internacionales para seguridad e higiene

Normas internacionales para seguridad e higiene

ISO TS 16949 Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

ISO TS 16949

4. Lanzamiento de nuevos productos Lean DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

Innovación y nuevos productos ¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño

Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV) Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente Diseñar : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar : Validar y verificar el diseño

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente

Diseñar : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar : Validar y verificar el diseño

A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP

PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Etapas de la planeación avanzada de la calidad (APQP) Planeación y definición del producto E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar Diseño y desarrollo del producto S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos Diseño y desarrollo del proceso S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación Validación del producto y proceso S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente Retroalimentación y acción correctiva

Planeación y definición del producto

E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias

S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar

Diseño y desarrollo del producto

S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos

Diseño y desarrollo del proceso

S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación

Validación del producto y proceso

S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente

Retroalimentación y acción correctiva

Escuchar la voz del cliente de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. importantes para el cliente

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. importantes para el cliente

Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)



D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE EL PROCESO 8D

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES EL PROCESO 8D

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Ejemplo

Ejemplo

5. Seis Sigma

Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Objetivo de Seis Sigma Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies 2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies 2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis

Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0

Project Charter Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos

Nombre, Rol

Otros participantes

Costos y beneficios

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

Impacto financiero

Beneficios estimados

Costos estimados

Definición del problema

Ejemplo de Definición del problema Y = f(X’s) Una persona no se siente bien X1 = Identificar la enfermedad X2 = Identificar el cáncer X3 = Ident. el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema

Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cáncer

X3 = Ident. el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema

Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo

Posibles Fuentes de la Variación del Proceso La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición. Variación del proceso, real Variación de la medición Variación del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variación dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variación originada por el calibrador Calibración



Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´

Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones



Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Permite obtener ideas de los participantes

Diagrama de Ishikawa

Fin del Módulo III

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