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Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

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Business & Mgmt

Published on March 1, 2009

Author: jcfdezmxproduct

Source: slideshare.net

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Metodologías P Competividad Clase Mundial P1
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P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo I de IV

Objetivo Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

Contenido Introducción Empresa Esbelta (servicios y mfra.) Normas y estándares internacionales Lanzamiento de nuevos productos Lean Seis Sigma Tecnologías de información y comunicaciones

Introducción

Empresa Esbelta (servicios y mfra.)

Normas y estándares internacionales

Lanzamiento de nuevos productos Lean

Seis Sigma

Tecnologías de información y comunicaciones

1. Introducción

Contenido 1.1 Tendencias globales 1.2 Empresas de clase mundial

1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?

¿Qué requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globales Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo, que se perciba como justo Tiempo de entrega, lo más rápido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservación de recursos ecológicos, ambientales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:

Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo más rápido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservación de recursos ecológicos, ambientales

1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demográficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa Servicio al cliente Alta tecnología Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)

Valor agregado (al servicio)

Números 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnología

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?

Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente

Enfoque a satisfacción del cliente

Sensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedor

Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo

Apego a normas y estándares internacionales

Sistemas financieros adecuados

Tecnología adecuada

Amigables con el ambiente

1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

Planeación estratégica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo

Empleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanos

Trabajo en equipo multidisciplinario

1.2 Empresas de clase mundial Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas , días no semanas Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas Manufactura celular Uso de métodos estadísticos

Inventario en proceso de horas o días no meses

Tiempo de ciclo horas , días no semanas

Rotación de inventarios mayor a 15 veces

Costos de calidad menores al 3%

Tiempos de preparación en minutos no horas

Manufactura celular

Uso de métodos estadísticos

1.2 Empresas de clase mundial Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación

Cumplimiento de estándares internacionales

ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad

ISO 14000 – Medio ambiente

ISO 18000 – Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT

Administración visual

Enfoque a la simplificación de operaciones

Énfasis en la innovación

2. Empresa Esbelta (Lean)

Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta

Contenido 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestión Lean 2.4 Lean en la calidad 2.5 Manufactura Lean

2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestión Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

2.1 Las metas de la empresa Lean Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

Manufactura de productos y Prestación de servicios

Nuevos productos

Gestión de la información

Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Sobreproducción

Defectos / Rechazos

Inventarios

Movimientos excesivos

Procesos que no agregan valor

Esperas

Transportes innecesarios

Ejercicio 1 Identificar Muda Individualmente Discutir en equipos Comentar al grupo

Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo

2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor

Funciones vs procesos

Sistema de procesos Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades



Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

Plan de calidad

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

Visita al consultorio médico Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor

Visita al consultorio médico

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo

Esperar al dependiente 15 min. NAV

Pedir artículo 2 min. AV

Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV

Transporte de artículo 5 min. NAV

Entregar artículo al cliente 2 min. AV

Inspección por el cliente 5 min. NAV

Elaboración de factura 10 min. NAV

Empaque del artículo 5 min. AV

Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

2.3 Procesos de gestión Lean

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical Organizacion tradicional

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica, sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía Organizacion tradicional

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo

Bajo desempeño, apatía

Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos

El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Organizacion para JAT

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicación, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC Organizacion para JAT

Desarrollo de empleados Multihabilidades

Alta comunicación, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Procesos integrados

Eliminación de barreras en los procesos

Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos Aplanar la organización Desarrollo de personal multihabilidades Crear oportunidades de plan de carrera Métodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

Métodos Lean con Pr oveedores Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban ) Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN

Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseño y mejoras

Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban )

Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega

OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN

Outsourcing Razones para tercerizar Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio

Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

Outsourcing Razones para tercerizar Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

Outsourcing Razones para tercerizar Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

Outsourcing Razones para no tercerizar Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofía de la empresa

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofía de la empresa

Outsourcing Razones para no tercerizar Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Outsourcing Actividades a tercerizar Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital

Áreas relativamente independientes

Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal

Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

Outsourcing Actividades que no se tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

Estrategias

Finanzas corporativas

Control de proveedores y Calidad

Normas ambientales y Seguridad

La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios

La provisión de administración y dirección

El mantenimiento de las competencias y el control

La diferenciación con respecto a los competidores

El mantenimiento de la propia identidad

Consignación de materiales por los proveedores Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

Inicia el periodo de crédito a partir del uso:

Refacciones y herramientas para Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

Métodos Lean con clientes Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM) Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias ) Métodos Lean en Ingeniería

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias )

Métodos Lean en la Administración de producción Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer sólo lo que se está vendiendo Nivelar los programas de producción Minimizar los inventarios en proceso WIPs

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer sólo lo que se está vendiendo

Nivelar los programas de producción

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm

2.5 Métodos de operaciones Lean

Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.  Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

Actividades no Lean en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y a j ustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

Filas de espera

Movimientos de materiales

Preparación de equipos y a j ustes

Inspecciones

Almacenamientos

Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso

Exceso de manejo de materiales ........

Fin del Módulo 1 de 4

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