Methoden en technieken van organisatieadvies

50 %
50 %
Information about Methoden en technieken van organisatieadvies
Business & Mgmt

Published on April 7, 2009

Author: oukearts

Source: slideshare.net

Description

In de periode 2006-2007 heb ik deelgenomen aan de postgraduate opleiding Management Consultant (PGO-MC). Dit is het overzicht van modellen uit het logboek waarin ik in het kader van deze opleiding methoden en technieken voor organisatieadvies heb verwerkt. Zie voor meer methoden en technieken van organisatieadvies mijn logboek op http://pgomc.blogspot.com (...)

Ouke Pieter Arts methoden en technieken van organisatieadvies

methoden en technieken van organisatieadvies BESTURING VAN VERANDERINGSPROCESSEN

Probleemoplossend diagnosticeren (Otto, 2006) Voor welke opgaven staat de organisatie? Strategisch perspectief Probleem en context Inhoud en proces Waarom gaat het zoals het gaat? Wat willen de leden van de organisatie? Mogelijke acties Inhoud (maatregelen, ontwerpen) Proces (aanpak, ontwikkelen) Mannoevreerruimte / Positionering Strategie van de organisatie Ontwerp van de organisatie Typologie van de organisatie Kernfuncties en processen van de organisatie Formele organisatie: organisatie-structuur, overlegstructuur, procedures Feitelijke gang van zaken Besturingscultuur van de organisatie Geschiedenis van de organisatie Stakeholder analyse Lerend en probleemoplosend vermogen Tijdsdruk Machtsverschil Escalatie Functieafhankelijkheid Aanwezige regelgeving Pluriform kijken en schakelen Betekenisgeving (definitiespel) Veranderingsstrategie Overtuigingsstrategie Machtsdwangstrategie Leerstrategie Wat kan op basis van het antwoord op de vraag “Waarom gaat het zoals het gaat?” blijven en wat moet veranderd worden. Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Tijdsdruk Afhanke- lijkheid Regels Identi- ficatie Kennis en kunde Positie- verdediging Reflectie- vermogen Escalatie Macht Probleem of probleemmix

Strategie van de organisatie

Ontwerp van de organisatie

Typologie van de organisatie

Kernfuncties en processen van de organisatie

Formele organisatie: organisatie-structuur, overlegstructuur, procedures

Feitelijke gang van zaken

Besturingscultuur van de organisatie

Geschiedenis van de organisatie

Stakeholder analyse

Lerend en probleemoplosend vermogen

Tijdsdruk

Machtsverschil

Escalatie

Functieafhankelijkheid

Aanwezige regelgeving

Pluriform kijken en schakelen

Betekenisgeving (definitiespel)

Veranderingsstrategie

Overtuigingsstrategie

Machtsdwangstrategie

Leerstrategie

Wat kan op basis van het antwoord op de vraag “Waarom gaat het zoals het gaat?” blijven en wat moet veranderd worden.

Situationeel adviseren (Kloosterboer & Sterk, 1994) Bron: Kloosterboer, P. & Sterk, R. (1994). Situationeel adviseren. M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 48(1) , 25-40. Procedureel-programmatische aanpak Procesmatig-begeleidende aanpak Inhoudelijk-expertmatige aanpak Overdragend-terugtredende aanpak Mate van ondersteuning door adviseur Mate van sturing door adviseur Cliëntsysteem: laag vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: laag vermogen hoge ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen hoge ambitie H L H L

Stijlen van weerstand tegen verandering (Kloosterboer & Van de Vliert, 1987) Rol en interactiepatronen Principes van complementariteit Samen (Tegen) gedrag van de één roept Samen (Tegen) gedrag van de ander op Boven gedrag van de één roept Onder gedrag van de ander op en Onder gedrag van de één roept Boven gedrag van de ander op Bron: Timothy Leary (1995) C C A A A A C C A C = adviseur = sociale reflex = cliënt De wijze waarop een cliënt uiting geeft aan zijn of haar weerstand is een direct gevolg van de opstelling van de adviseur. = andersom interveniëren (adviseur zet horizontale stap vanuit vertrekpositie cliënt, cliënt volgt met verticale stap vanuit nieuwe positie adviseur) Bron: Kloosterboer, P. & Vliert, E. van de (1987). Andersom interveniëren bij weerstand . M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 41(3) , 134-146. Onder vriendelijk, coöperatief, ontvankelijk, toegeeflijk, afhankelijk, respect tonen Receptieve weerstand sceptisch, afwachtend, tegenafhankelijkheid, vluchtgedrag, dwarsliggen Defensieve weerstand Proactieve weerstand leiden, adviseren, sturen, steun bieden, directief, extravert gedrag Offensieve weerstand onafhankelijk, competitief, trots, kritisch, doordrukken, vechtgedrag Samen Boven Tegen

Rol en interactiepatronen

Principes van complementariteit

Samen (Tegen) gedrag van de één roept Samen (Tegen) gedrag van de ander op

Boven gedrag van de één roept Onder gedrag van de ander op en Onder gedrag van de één roept Boven gedrag van de ander op

Bron: Timothy Leary (1995)

Diagnosemodel (Leavitt, 1965) omgeving doelstelling mensen omgeving structuren processen doelstelling werkmethode relationeel Bron: Leavitt, H. (1965). Applying Organizational Change in Industry: Structural, Technological, and Humanistic Approaches. ( In J. March (ed.), Handbook of Organizations, pp.1144-1170 . Chicago: Rand McNally.)

McKinsey 7-S framework Shared values Structure Staff Strategy Skills Systems Style tangible intangible Bron: Waterman, R., Peters, T.J. & Phillips, J.R. (1980). Structure is Not Organization. Business Horizons, 23(3) , 14-26.

Sociale kaart (Otto, 2006) Aanwijzingen Op basis van desk research inschatten wat de reacties zullen zijn, zoeken naar coalities en mate van machtscentraliteit of machtspluriformiteit vaststellen (zowel voor formele als informele macht). Bij gelijke machtsverhoudingen van twee partijen heeft de adviseur de keuze uit: Arbitrage Autoriteit Sanctie Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Wat wil de Adviseur van C? Wat vindt de Adviseur van C? Wat wil de Adviseur van B? Wat vindt de Adviseur van B? Wat wil de Adviseur van A? Wat vindt de Adviseur van A? Adviseur Wat wil C van de Adviseur? Wat vindt C van de Adviseur? Wat wil C van B? Wat vindt C van B? Wat wil C van A? Wat vindt C van A? Functionaris C Wat wil B van de Adviseur? Wat vindt B van de Adviseur? Wat wil B van C? Wat vindt B van C? Wat wil B van A? Wat vindt B van A? Functionaris B Wat wil A van de Adviseur? Wat vindt A van de Adviseur? Wat wil A van C? Wat vindt A van C? Wat wil A van B? Wat vindt A van B? Functionaris A Adviseur Functionaris C Functionaris B Functionaris A

Aanwijzingen

Op basis van desk research inschatten wat de reacties zullen zijn, zoeken naar coalities en mate van machtscentraliteit of machtspluriformiteit vaststellen (zowel voor formele als informele macht).

Bij gelijke machtsverhoudingen van twee partijen heeft de adviseur de keuze uit:

Arbitrage

Autoriteit

Sanctie

Verbeelding en werkelijkheid (Otto, 2006) Verbeelding/visie Werkelijkheid/feiten Mogen Moeten leren probleemoplossend inspiratie visie elan identificatie taakstellen kaderstellen sanctioneren participeren preken leiderschap volgelingen rationeel analytisch top-down macht weerstand directe sturing meta- besturing Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit.

Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de facilitator adviseur: Uitgangspunt is emancipatie van de leden: omgaan met het spanningsveld tussen de wensen van de persoon en die van de organisatie. De organisatie moet voorwaarden scheppen voor persoonlijke ontplooiing. Het functioneren van de groep en de leiding moet ter discussie staan. Menselijke relaties moeten bespreekbaar zijn. Ontplooiing geeft motivatie en er bestaat geen concurrentie tussen groepen. Diplomatiek vermogen van de leider is onontbeerlijk. Draagvlak wordt verkregen via het probleemoplossend vermogen van de organisatie zelf. Denkweg: Startpunt is de gemeenschappelijke visie (richtinggevend). Wat volgt is niet strategie, topstructuur, procedures etc maar de overige dimensies binnen dit gedragswetenschappelijke model. De leider beheerst en stuurt de leerprocessen. Type organisatie: netwerkorganisatie, lerende organisatie. Kans van slagen: indien beslissingsruimte helder gedefinieerd is, indien het vertrouwen tussen de leiding en de groep groot genoeg is en indien de problematiek niet te bedreigend is. Wie? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Mentale modellen Persoonlijk meesterschap Systeemdenken Teamleren Gemeenschappelijke visie

Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de mediator adviseur: Uitgangspunten: de organisatie bestaat uit een geheel van partijen die politiek-tactisch handelen, teneinde hun belangen zo goed mogelijk te behartigen, de organisatie wordt gezien als een politiek systeem, partijen zijn zich van hun positie in het spel bewust, politieke capaciteiten zijn belangrijk en men maakt gebruik van spelregels (overtreedt ze, past ze aan of maakt nieuwe). Kernvragen: is er sprake van een duidelijk machtscentrum? Of moet er een machtscentrum worden gecreëerd of versterkt? Wat is de mogelijke coalitie voor de nieuwe koers? Hoe machtig is die? Wat zijn de mogelijke eisen van coalitiepartners? Wat zijn informele lobby’s? Hoe hard heeft de adviseur de COR en OR nodig? Wat is hun attitude ten opzichte van de top? Hoe zijn de interne verhoudingen binnen die organen? Wat is de inhoudelijke kwaliteit? Postionering: Inhoud, spelers en besturingsbereik bepalen samen de problematiek (strategische speloriëntatie). Hoe? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Wat vind ik dat er moet gebeuren? Wat zijn gegeven feiten en kan ik daarmee leven? Manoeuvreerruimte Wat zijn de beste verankeringspunten? Beïnvloedingsstrategieën: kan ik die uitvoeren? Wat is het afbreukrisico?

Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de expert adviseur: Uitgangspunt is de doelmatigheid van de organisatie als systeem in relatie met de omgeving. Denklijn: omgeving – doelstellingen – middelen (organisatorische vormgeving). Proces: top-down, tell and sell, power strategy. Van buiten naar binnen. Premissen: mensen zijn gezagsgetrouw, mensen willen in systeem passen en mensen zijn doelgeoriënteerd (men zal gevoelig zijn voor argumenten). Interventies/methoden: rationeel-analytische benadering van verandering, draagvlak wordt verkregen via te meten feiten of argumenten. Denkweg: Kans van slagen: bij niet te emotionele onderwerpen, die via deze denkweg zijn te benaderen, bij een laag conflictniveau, een coalitie tussen deskundigheid en macht. Probleemstelling Verzamelen van gegevens Hypothese Analyse en diagnose Voorschrift en argumentatie Al dan niet acceptatie Implementatie of archief Verificatie Wat? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena

Spreiding van macht en deskundigheid (Otto, 2006) = deskundigheid = macht Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Combinatie van deze Participatie voor overtuiging Multi Participate voor informatievernieuwing Geen participatie Mono Groot Klein Deskundigheid Macht

Kenmerken van problemen (Otto, 2006) Basishouding van de adviseur: complexiteitsreductie Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Volkomen onschatbaar Moeilijk schatbaar Schatbaar Waarschijnlijk verloop Onbekend Onzeker Zeker/enig risico Effecten Conflict Redelijke consensus Consensus Waarden Onbeperkt Beperkt Zeer beperkt Beleidsalterna-tieven Veel Weinig Weinig Aantal beleidsvoerders Ongestructureerd Matig gestructureerd Gestructureerd Probleem Taak

methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Relaties tussen HR vakgebieden (Christensen, 2006) Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM. Bedrijfsstrategie Organizational Development Human Resources Management Verandering

Strategisch HRM-raamwerk (Christensen, 2006) Externe omgeving Visie, strategie, prioriteiten en doelstellingen Kerncompetenties Diversiteitsdimensie Strategische dimensie Tactische dimensie Formatieplanning Prestatie- management Organisatie-ontwikkeling Training en ontwikkeling Medewerkerrelaties Talent Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM.

HRM-raamwerk (Beer, 1984) Bron: Beer, M. (1984). Managing Human Assets. New York: Free Press. Eisen van stakeholders Aandeelhouders Management Medewerkers Overheid Gemeenschap Vakbonden Situationele factoren Karakteristieken van het medewerkersbestand Bedrijfsstrategie en -omgeving Besturingsfilosofie Arbeidsmarkt Maatschappelijk klimaat Vereiste technische kennis Wet- en regelgeving HRM alternatieven Mate waarin het personeel tot mobiliteit bereid is Optimale functieverblijf-tijd Beloningssystematiek Werkprocessen Gekozen HRM strategie Mate van betrokkenheid Intensiviteit van concurrentie Mate van congruentie (optimale afstemming bedrijfs- en HRM strategie) Kosteneffectiviteit Lange termijn uitkomsten Gesteldheid van het personeel Organisatorische effectiviteit Maatschappelijke gesteldheid

Eisen van stakeholders

Aandeelhouders

Management

Medewerkers

Overheid

Gemeenschap

Vakbonden

Situationele factoren

Karakteristieken van het medewerkersbestand

Bedrijfsstrategie en -omgeving

Besturingsfilosofie

Arbeidsmarkt

Maatschappelijk klimaat

Vereiste technische kennis

Wet- en regelgeving

HRM alternatieven

Mate waarin het personeel tot mobiliteit bereid is

Optimale functieverblijf-tijd

Beloningssystematiek

Werkprocessen

Gekozen HRM strategie

Mate van betrokkenheid

Intensiviteit van concurrentie

Mate van congruentie (optimale afstemming bedrijfs- en HRM strategie)

Kosteneffectiviteit

Lange termijn uitkomsten

Gesteldheid van het personeel

Organisatorische effectiviteit

Maatschappelijke gesteldheid

HRM-alignment (Bolweg, 2006) Organisatie Businessunit Team Individu Individu Team Businessunit Organisatie Organisatorische perspectief Perspectief van het individu Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit.

Capaciteitsmanagement (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Rightsizing (downsizing) Kwaliteits- verbetering Ontwikkeling medewerkers Kosten- reductie 1. Doelstellingen 2. Geïndividualiseerde acties 3. Acties Resultaten A) Productie per afdeling, per functie B) Benodigde competenties C) Productiviteit en aantal benodigde fte’s A) Binden B) Ontwikkelen C) Stimuleren te vertrekken D) Helpen te vertrekken Binden Ontwikkelen Helpen * Helpen Stimuleren 4. Voortgang meten en corrigerende maatregelen treffen A) Ambitie van de medewerker BLIJVEN VERTREKKEN GROEIEN BLIJVEN VERTREKKEN B) Intentie met medewerker (gebasered op potentieel) 3a 3b 3d 3c * Gemiddeld potentieel (de ruggegraat van de organisatie)

Rightsizing (downsizing)

Kwaliteits- verbetering

Ontwikkeling medewerkers

Kosten- reductie

Toegevoegde waarde van HRM (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. HRA (Human Resource Advantage) = HCA (Human Capital Advantage) x HPA (Human Process Advantage) Selecteren Opleiden Belonen Socialisatie Coördinatie Communicatie Cultuur Organisatie werkprocessen Perspectief: individu “ Houden en ontwikkelen” Perspectief: organisatie “ Organiseren”

HRM-bijdrage (Ulrich, 1997) Bron: Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results . Harvard: Harvard Business School Press. Proces Mensen Van dag tot dag / Operationele focus Toekomst / Strategische focus Personeelsbeleid: management van de toegevoegde waarde van medewerkers Shared service center: management van de organisatie infrastructuur Organisatieontwerp: management van transformatie en verandering Ondersteun de business: management van strategische human resources

Het Bolweg-model (Bolweg, 2001) Bron: Bolweg, J.F. (2001). Het Bolweg-model. (In: Kluytmans, F. (red.) (2005). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff). Werkgever | Efficiency | Benutting Werknemer | Zekerheid | Ontplooiing Ruilrelatie Samenwerkingsrelatie Gezagsrelatie

Talentmanagement portfolio (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Prestatie Laag Hoog Hoog Sterren (15%) Werkpaarden (70%) Dood hout (10%) Potentieel ? Probleemgevallen (5%)

Competentiematrix (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. 7 … … … … … etc. G F E D C B A Focus 6 5 4 3 2 1 Functie Medewerkers

Typologie van relaties tussen werknemers en organisaties (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Medewerker Organisatie Dominante waarde (USP) Huurling Legerkamp Soldij Groeier Podium Ontplooiing Calculeerder Markt Aanbieding Feestganger Speelplaats Vertier Presteerder Stadion Uitdaging Gelovige Kerk Evangelie Groepsdier Familie Geborgenheid

Vijf typen werkgeverschappen/organisatie-identiteiten (Schoemaker, 2004) Bron: S choemaker, M. (2004). De organisatie als werkgemeenschap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit, M&O, 58(1) , 5-20. Flexibiliteit werk Flexibiliteit arbeidsverhoudingen Detacheringsorganisatie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden (binnen structuur) Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in driehoeks-of netwerkrelatie klant-organisatie-individu Identiteit : sterk gericht op ‘logo’ Klassieke organisatie Werk : functiegericht in vaste werkverbanden Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in vaste werknemer-werkgever relatie Identiteit : organisaite heeft betekenis-gevende rol in identiteitsconstructie Laag (gecollectiviseerd) Clanorganisatie Werk : talentgericht in tijdelijke en of wisselende werkverbanden met lidmaatschap van een groep Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd in commitments aan de groep Identiteit : balans in individu-organisatie. Gelegenheidscoalitie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (‘hit-and-run’) Identiteit : sterk gefragmenteerd Contractenorganisatie Werk : in vaste werkverbanden en geïndividualiseerd in netwerken Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (langer lopende contracten) Identiteit : sterk geïndividualiseerd Hoog (geïndividualiseerd) Hoog (wisselende, tijdelijke werkrelaties) Laag (vaste werkrelaties)

Waardeketen voor dienstverleners (Heskett, 1986) Bron: Heskett, J.L., Sasser, E. Jr. & Schlesinger, L. (1997). The Service Profit Chain . New York: Free Press. Kwaliteit van de interne organisatie Medewerker- tevredenheid Productiviteit Retentie Toegevoegde waarde van dienst- verlening Klant- tevredenheid Loyaliteit Winstgroei Omzetgroei

Het verband tussen cliënten, personeel en winstgevendheid (Maister, 1993) Carriéremogelijkheden bepalen positie van de onderneming op de personeelsmarkt VOLDOENING is het doel Type projecten voor cliënten van de onderneming definieert de marktpropositie DIENST-VERLENING is het middel Het niveau van kosten (personeel) en vergoedingen (cliënten) bepaalt de winstgevendheid van de onderneming SUCCES is het resultaat Bron: Maister, D.H. (1993). Managing the Professional Firm . New York: Free Press. Cliënten Personeel Winstgevend- heid

Strategische organisatieontwikkeling binnen familiebedrijven (Ward, 1997) Bron: Ward, J.L. (1997). Keeping The Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership . San Francisco: Jossey Bass. 2. Assessment van de gezondheid van de onderneming 6. Assessment van de belangen en competenties van de familie 1. Commitment van de familie aan de toekomst van de onderneming 3. Verkenning van mogelijkheden voor strategische organisatieontwikkeling 4. Afweging van familiaire en persoonlijke doelstellingen 5. Keuze voor bedrijfs- strategie

methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIAL REPORTING EN GOVERNANCE

methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIEEL ECONOMISCHE BESTURING

Overzicht van relevante economisch-psychologische fenomenen en hun implicaties (Tvede, 2002) Bron: Tvede, L. (2002). The Psychology of Finance . Chichester: John Wiley & Sons. Onschuld of schuld staan vooraf vast afhankelijk van wat we al geloven Onze conclusies zijn bevooroordeeld ten opzichte van wat we willen geloven Bevestigend vooroordeel Blind zijn voor dingen die mogelijk verkeerd gaan We interpreteren informatie verkeerd zodat ons gedrag en onze zienswijzen worden bevestigd Selectieve perceptie Neiging om alleen gunstige informatie te verwerken We proberen alleen informatie tot ons te nemen die ons gedrag en onze zienswijzen bevestigen Selectieve blootstelling Cognitieve psychologie (Neisser, 1967) Hoe gedachten gedrag sturen Neiging tot ‘stoer’, eigenmachtig gedrag: ‘ik ben de baas, kan doen wat ik wil en anderen mijn wil opleggen’ We doen iets omdat het het gevoel geeft dat we iets zijn Zelfverwezenlijking Humanistische psychologie (Maslow, 1943) Hoe mensen emotionele behoeften kunnen vervullen en zichzelf verwezenlijken Voorbeeldgedrag leiderschap: ‘ walk the talk ’ We ontwikkelen dezelfde attitudes als de mensen met wie we associëren Adaptieve attitude Neiging tot bedrog met mogelijke negatieve uitkomsten We zijn eerder bereid tot risicovol gedrag met verlies dan met winst Verwachtingstheorie Neiging om kortetermijnresultaten na te streven We prefereren een zekere kleine uitkomst boven een hoogst waarschijnlijke grotere uitkomst Zekerheid Gedragspsychologie (Watson, 1913) Omgevingscondities als verklaring waarom een individu zich op een bepaalde manier gedraagt Onvermogen om immorele patronen te herkennen We breken informatie op in hanteerbare stukjes die enkelvoudig worden verwerkt Kennisattitude Neiging om immoraliteit moreel te gaan vinden Als de realiteit botst met onze zienswijze passen we de zienswijze aan in plaats van de realiteit te accepteren Zelfovertuiging Belang (voorbeeldgedrag) leiders in plaats van retoriek Een geloofwaardige bron overtuigt meer dan een geloofwaardig argument Overtuiging Gestallt-psychologie (Wertheimer, 1912) De wijze waarop ontvangen inputs worden geëxtrapoleerd om een meer compleet mentaal beeld te krijgen Wantrouwen, neiging om koste wat het kost controle te houden We zijn overdreven bezorgd over het maken van fouten of om bedrogen te worden Paranoia Neiging tot ‘stoer’ gedrag en verdoezeling van fouten We zijn extreem bezorgd om succesvol te lijken in alles wat we doen Narcisme Psychoanalyse (Freud, ± 1900) Mentale stoornissen en het onderbewuste Implicaties Beschrijving Fenomeen School (grondlegger, periode)

Integraal raamwerk voor waardemaatstaven (Copeland, Koller & Murrin, 2000) Bron: Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2000). Valuation - Measuring and Managing the Value of Companies . New York: John Wiley & Sons. Waardedrijvers Beurskoers- ontwikkeling Financiële indicatoren Intrinsieke waarde Voorbeelden Marktaandeel Kostprijs per eenheid Waarde van R&D projecten Voorbeelden ROIC Groei (omzet, EBIT) Economic profit Voorbeelden TRS MVA Voorbeelden DCF Reële optiewaardering

Doeleinden van management accounting (Vlotman, 2001) Bron: Vlotman, F.W. (2001). Doeleinden van Management Accounting. (In: With, E. de & Traas L. (2001). Handboek Management Accounting. Deventer: Kluwer Financieel Management.). Management accounting Kosten- en kostprijsberekening Management Control Beslissingscalculaties Equivalentiecijfermethode Transfer Pricing Opslagmethode Productiecentramethode Activity Based Costing Toerekening gemeenschappelijke kosten Toerekening vermogenskosten Waarderingssystemen Job Order Costing Operating Costing Process Costing Standaard kostencentrum Opbrengstencentrum Stafafdelingen en diensten Winst- of investeringscentrum (divisie) Langetermijnplanning, budgettering, rapportage, prestatiemeting Balanced Score Card, kritieke succesfactoren/indicatoren Economic Value Added, (aandeelhouders)waardecreatie Kopen of zelf maken, capaciteitbenutting Strategische kostenanalyse Life Cycle Costing Benchmarking Zelf doen of uitbesteden, inhuren Knelpuntscalculatie Orderacceptatie Value Chain Analysis Vervanging en levensduurbepaling duurzame productiemiddelen Reserved Engineering Standaardvaststelling Orderverwerving en -verwerking Activiteitenbudgettering RI versus ROI

Overzicht managementstromingen (naar Buelens, 2000) Naar: Buelens, M. (2000). Managementprofeten . Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. - De leider centraal Sturing Moss Kanter, Senge, Argyris Zelflerend en -regulerend vermogen mens centraal Zelfregulering Simon, Porter, Kay, Peters Het resultaat centraal Resultaat Mayo, McGregor, Maslow De mens centraal Sensitiviteit Hofstede, Handy, Juran Waarden centraal Stabiliteit Taylor, Weber, Fayol, Hammer & Champy Rationeel ontwerp van organisaties is mogelijk Rationaliteit Vertegenwoordigers Kerngedachte Invalshoek

Strategy map (Kaplan & Norton, 2004) Bron: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes . Boston: Harvard Business School Press. Medewerkers/ leren Interne processen Klanten Financieel Sociale en maatschappelijke processen Klantenmanagement Innovatieve processen Operationele processen Menselijk kapitaal Informatiekapitaal Veranderingspotentieel Klantwaardepropositie Omzetgroei Productiviteit Aandeelhouderswaarde Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Product/dienst-kenmerken Relatie Imago Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen

Geïntegreerd besturings/beheersingsmodel (Simons, 1995) Bron: Simons, R.(1995). Levers of Control: How Managers Use Innovation Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston: Harvard Business School Press. Bedrijfsstrategie Belief systems Door te werken met kernwaarden worden medewerkers aange- moedigd om nieuwe kansen te zoeken. Boundary systems Te vermijden risico’s worden benoemd om medewerkers in staat te stellen innovatiever en ondernemender te werken. Afspraken over wat niet kan. Interactive control systems Wegnemen van strategische onzekerheden door het verzamelen en analyseren van informatie. Zo worden nieuwe kansen en bedreigingen tijdig gezien. Diagnostic control systems Bewaken realisatie doelstellingen met kritieke prestatieindicatoren. Voorkomt monitoring van details.

methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH MANAGEMENT

Model voor strategisch management (Jagersma, 2006) Strategie-evaluatie Strategie- implementatie Strategieformulering Bron: Jagersma, P.K. (2006). PGO-MC college strategisch management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Externe analyse Maatschappelijke ontwikkelingen Branche Concurrentie Markt (doelgroep, klanten) Interne analyse Structuur Organisatiekracht Cultuur Resources Omgevingsanalyse Missie Visie Doelgroep Producten-Diensten Doelen Kwantitatief Kwalitatief Actieprogramma Plan van aanpak Businessplan Planningsperiode drie jaar Indeling Commercieel plan Organisatorisch plan Financieel plan Evalueren prestaties Business Balanced Score Card INK-model etc. Strategisch management Strategische planning

Externe analyse

Maatschappelijke ontwikkelingen

Branche

Concurrentie

Markt (doelgroep, klanten)

Interne analyse

Structuur

Organisatiekracht

Cultuur

Resources

Missie

Visie

Doelgroep

Producten-Diensten

Doelen

Kwantitatief

Kwalitatief

Actieprogramma

Plan van aanpak

Businessplan

Planningsperiode drie jaar

Indeling

Commercieel plan

Organisatorisch plan

Financieel plan

Evalueren prestaties

Business Balanced Score Card

INK-model

etc.

Basismodel voor strategische planning (Steiner, 1969) Bron: Steiner, G.A. (1969). Top Management Planning . New York: Macmillan. Veronderstellingen Essentiële sociaal-economische doel van de organisatie Waarden van het topmanagement Evaluatie van externe en interne kansen en problemen, en sterke en zwakke punten van de onderneming Strategische planning en plannen Missie van de onderneming Doelen op lange termijn Beleid Strategieën Programmering en programma’s voor de middellange termijn Afgeleide doelen Afgeleid beleid Afgeleide strategieën Planning en plannen voor de korter termijn Doelen Procedures Tactische plannen Geprogram-meerde plannen Controle en evaluatie van plannen Organisatie voor het uitvoeren van plannen Haalbaarheids-onderzoek Plannings- onderzoek Planning Implementeren en controleren

Beoogde, weloverwogen, onuitgevoerde, opkomende en uitgevoerde strategieën (Mintzberg, 1998) Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management . New York: Free Press. Beoogde strategie Weloverwogen strategie Onuitgevoerde strategie Uitgevoerde strategie Opkomende strategie

Planningsniveaus (Mintzberg, 1994) Bron: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning . New York: Free Press. Concernmanagement Omzetprognoses, enz. Algemene doelen (bijvoorbeeld ROI) Concernstrategieën (portfolio) Budgettaire hiërarchie Doelhiërarchie Strategiehiërarchie Programmahiërarchie Activiteitenmanagement Divisierapportage inkomsten en geldstromen, enz. Afgeleide doelen (bijvoorbeeld groei, winst) Activiteitenstrategieën (posities) Investerings-programma’s Functiemanagement Bedrijfsmanagement Prestatiemeting Actieplanning Functiebegrotingen en bedrijfsplannen Verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld omzet, kosten) Functiestrategieën Investerings-programma’s Deelbegrotingen en bedrijfsplannen Nog verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld beoogde verkoop, kostenreducties) Investerings- en bedrijfsprogramma’s Acties van de organisatie

Dimensies binnen strategie en de zin van de onderneming (De Wit & Meyer, 2005) Context van de strategie de omstandigheden waarbinnen de strategische activiteiten plaatsvinden 1% Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. De zin van de onderneming de drijvende kracht achter strategische activiteiten (input) Inhoud van de strategie de resultaten van strategische activiteiten (output) Strategieproces de stroom van strategische activiteiten (verwerking) 99% formuleren realiseren Strategische verandering Strategisch denken Strategie formuleren

Niveaus van strategie (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Onderneming X Onderneming Y Onderneming Z Netwerk Q Onderneming Z Businessunit A Businessunit B Businessunit C Businessunit D Businessunit D Finance & Accounting Knowledge & R&D Marketing & Sales Information Management Operations & Logistics HR Management Marketing & Sales Product Management Channel Management Marketing Communication Branding Sales Management Functionele afdeling Functioneel Businessunit Business Corporatie/groep Corporatief Alliantie Netwerk Organisatieniveau Aggregatieniveau

Strategische onderwerpen, paradoxen en perspectieven (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Strategische onderwerpen Strategische paradoxen Strategische perspectieven Proces Inhoud Context Purpose Strategische verandering Strategie formuleren Strategisch denken Discontinue vernieuwing versus continue vernieuwing Strategische planning versus strategische improvisatie Rationeel redeneren versus genererend redeneren Netwerkstratgie Corporatestrategie Bedrijfsstrategie Afzonderlijke organisatie versus verankerde organisatie Portfolio organisatie versus Geïntegreerde organisatie Van buiten naar binnen versus van binnen naar buiten Revolutie versus evolutie Opzettelijk versus zich voordoend Logica versus creativiteit Concurrentie versus samenwerking Responsief versus synergie Markt versus middelen Internationale context Organisatorische context Marktcontext Wereldwijde convergentie versus internationale diversiteit Organisatorisch leiderschap versus dynamieken van de organisatie Dynamieken van de markt versus marktleiderschap Globalisering versus lokalisatie Beheersing versus chaos Compliance versus keuze De zin van de organisatie Aandeelhouderswaarde versus waarden van stakeholders Winstgevendheid versus verantwoordelijkheid

Strategisch redeneren (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Definiëren Oplossen Identificeren Herkennen Betekenis geven Wat vormt een probleem? Diagnosticeren Analyseren Reflecteren Wat zijn de kenmerken van het probleem? Realiseren Implementeren Acteren Welke acties moeten ondernomen worden? Bedenken Formuleren Verbeelden Hoe kan het probleem worden geadresseerd?

Activiteiten bij strategievorming (De Wit & Meyer, 2005) Identificeren Diagnosticeren Realiseren Bedenken Wat zijn de kenmerken van het probleem? Hoe kan het probleem worden geadresseerd? Welke acties moeten ondernomen worden? Wat vormt een probleem? Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Analyse externe omgeving Vaststellen van missie Strategische agenda bepalen Analyse interne omgeving Genereren van strategische opties Keuze uit alternatieven Acties uitvoeren Managen van resultaten

Een onderneming als een systeem (De Wit & Meyer, 2005) Activiteiten Waardeketen Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Middelen Activa Productaanbod Waardepropositie Markten marktsegmenten productaanbod A B C D A = segmentfocus B = productfocus C = nichefocus D = brede scope Waarde = productkenmerken + imago + relatie Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Organisatiestructuur Primair proces Ondersteunende activiteiten Marge Marge Human Resource Management Ontwikkeling technologie Inkoop Technische ondersteu- ning Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Technische ondersteuning Inkoop Ontwikkeling technologie HR Management Infrastructuur: Algemeen management Planning Financiën Kwaliteitsmanagement Tastbare middelen Grond Gebouwen Materialen Liquide middelen Ontastbare middelen Relationele middelen Relaties Reputatie Competenties Kennis Vaardigheden Houding OUTSIDE-IN OUTSIDE-IN INSIDE-OUT INSIDE-OUT

Logistiek (inkomend)

Productie

Logistiek (uitgaand)

Marketing en verkoop

Technische ondersteuning

Inkoop

Ontwikkeling technologie

HR Management

Infrastructuur:

Algemeen management

Planning

Financiën

Kwaliteitsmanagement

Tastbare middelen

Grond

Gebouwen

Materialen

Liquide middelen

Ontastbare middelen

Relationele middelen

Relaties

Reputatie

Competenties

Kennis

Vaardigheden

Houding

Typen confrontatiestrategieën in SWOT-analyse (Humphrey, 1964) Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen OFFENSIEF uitbuiten SCHOON SCHIP MAKEN zwakten verbeteren ombuigen DEFENSIEF benadrukken sterkten concurrentie nauwlettend volgen OVERLEVEN EN CRISES ‘turn-around’ confrontatie aangaan Bron: Humphrey, A.S. (1964). SOFT Analysis . Zurich, Switzerland: Seminar in Long Range Planning.

Waardeketen (Porter, 1985) Bron: Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance . New York: Free Press. Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Technische ondersteuning Organisatiestructuur Primair proces Ondersteunende activiteiten Marge Marge Ontwikkeling technologie Inkoop Human Resource Management

Groeimatrix (Ansoff, 1965) Bron: Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Strategy for Growth and Expansion . New York: McGraw-Hill. Diversificatie Marktontwikkeling Productontwikkeling Marktpenetratie Markt Product Oud Nieuw Oud Nieuw voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken organisatie voor de te onderzoeken organisatie AUTONOME GROEI Achter- waartse verticale integratie KOPENDE ONDERNEMING Voorwaartse verticale integratie ONDERNEMING BUITEN MARKT Horizontale diversifcatie ONDERNEMING BINNEN MARKT Horizontale integratie LEVERENDE ONDERNEMING GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI BINNEN DE ONDERNEMING

Kernvaardigheden (Hamel & Prahalad, 1994) Bron: Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow . Boston: Harvard Business School Press. Nieuw Nieuw Bestaand Bestaand Kerncompetentie Markt De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten Strategie De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van kernproducten Concurrentie-voordeel De strijd om kernvaardigheden samen te stellen Vaardigheden De strijd om de diverse vaardigheden en technologieën te ontwikkelen en te verwerven Middelen Witte ruimten Open plaatsen Superkans Beste over 10 jaar

Visievorming (Collins & Porras, 1991) Bron: Collins, J.C. & Porras, J.I. (1991). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, Fall , 30-52 Kernwaarden en -overtuigingen Purpose Richtinggevende filosofie Concreet beeld Missie Ontastbaar beeld Omgeving Visie

Strategische concepten (The McKinsey Quarterly, 2008) Bron:The McKinsey Quarterly (2008), Enduring ideas: The 7-S Framework , The McKinsey Quarterly , March. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 speltheorie systeemtheorie strategie en structuur capital asset pricing model leercurve industry cost curve strategic gameboard options theory MACS valuation three horizons pocket price waterfall creative destruction 7-S business system portfolio frameworks SCP strategic control map uncertainty mind-sets and behavior portfolio of initiatives

methoden en technieken van organisatieadvies ORGANISATIECULTUUR EN COMMUNICATIE

Adviesmodel (Strikwerda, 2007) Bron: Strikwerda, J. (2007). PGO-MC college professional leadership . Amsterdam: Vrije Universiteit. Economies - HR - Scale Interne organisatie Markt Strategie Kern Kansen en bedreigingen Aansluiting Ontwerp Bepalend

methoden en technieken van organisatieadvies SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

methoden en technieken van organisatieadvies INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE

methoden en technieken van organisatieadvies DIENSTENMARKETING

Model voor dienstenmarketingmanagement (De Vries jr. & Van Helsdingen, 2005) Bron: Vries jr., W. de & Helsdingen, P.J.C. van (2005). Dienstenmarketingmanagement . Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Sociale factoren Demografische factoren Regulerende factoren Technologische factoren Economische factoren Globalisering internationalisatie Toename commerciële beginselen Snellere export door technologische veranderingen Terugkeer naar kerncompetenties Schaalvergroting en kostenbeheersing Vervaging van verschillen Veranderen van activa en aflevering Dienstenomgeving Dienstverlener Relatie Consument Afnemer Doelgroep Concurrentie en andere omgevings-factoren Dienstverleningsproces Dienst

methoden en technieken van organisatieadvies ONTWERP VAN ORGANISATIESTRUCTUREN

Opties voor verbijzondering en coördinatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Zwaarte van de oplossing Markt- comité Gebieds-comité Product-comité Functioneel comité Comité Markt-coördinator Gebieds-coördinator Product-coördinator Functionele coördinator Coördinator Markt- afdeling Gebieds-afdeling Product-afdeling Functionele afdeling Afdeling Markt Gebied Product Functie Criteria Gradatie

Inbouwen van coördinatievoorzieningen (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Comité Coördinator Afdeling Kleine verschillen tussen elementen Grote verschillen tussen elementen 1 2 Gepoolde interdepentie + Seriële interdepentie + Reciproque interdepentie Gering Groot Groot Gering Weinig Hoge mate Mogelijke veranderlijkheid Voorspelbaarheid Complexiteit Elementaire voorzieningen: taken, functies, regels, budgetten, hiërarchie Elementaire voorzieningen + Toenemende planning en pro-grammavaststelling Elementaire voorzieningen + extra voorzieningen: direct contact tot in uiterste geval ‘matrix’ Coordinatievoorzieningen

Typologie van verschijningsvormen van organisatiestructuren en bepalende dimensies (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Aard van de product-marktomgeving homogeen stabiel duurzaam heterogeen veranderlijk duurzaam (tijdelijk) Aard van de product-marktactiviteiten één/meer product(en) / gebied(en) / segment(en) homogeen meer producten / gebieden / segment(en) heterogeen interne differentiatie + relatieve centralisatie = gecentraliseerde functionele vorm beperkte interne specialisatie + interne differentiatie + beperkte decentralisatie = gedecentraliseerde functionele vorm of gecentraliseerde product-afdelingsvorm interne specialisatie + decentralisatie = gedecentraliseerde divisievorm / gedecentraliseerde business-unitvorm gedecentraliseerde projectmanagement-vorm

Voorwaarden voor matrixorganisatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. matrixorganisatie als duaal management relatieve invloed relatieve invloed Functionele invloed (F) Project c.q. product invloed (P)

Levenscyclus van de onderneming: vijf ontwikkelingsfasen (Masurel, Kwakkel & Germanus, 2000) Start Vroege groei Succes groei Doorgroei Volwassenheid Consolidatie Bron: Masurel, E., Kwakkel, H.G. & Germanus, V. (2000). Succesvol ondernemen in de 21ste eeuw . Amstelveen: KPMG. Ondernemerschap in tijdsverdeling naar de clusters: Vakmanschap Management Leiderschap Werkzaamheden bij vakmanschap Voortbrengen van de eigen producten en diensten Aan de man brengen van de eigen producten en diensten Werkzaamheden bij management Planning van dagelijkse werkzaamheden Creëren van draagvlak voor besluitvorming Werkzaamheden bij leiderschap Bepalen van de richting van de organisatie Formuleren van lange termijndoelstellingen Managementprincipes Eenheid van richting: waar gaan we naar toe Eenheid van leiding: wederzijds vertrouwen Discipline: afspraak is afspraak Integriteit: onderlinge communicatie Gelijkheid: volledige en betrouwbare informatie Teamgeest: gedeeld idee van de toekomst Ideale verhoudingen vakmanschap leiderschap management Volwassenheid 5 vakmanschap management leiderschap Doorgroei 4 leiderschap vakmanschap management Consolidatie 3b management vakmanschap leiderschap Succes groei 3a leiderschap vakmanschap/management Vroege groei 2 management leiderschap vakmanschap Start 1 + ++ +++ Ontwikkelings- fase

Ondernemerschap in tijdsverdeling naar de clusters:

Vakmanschap

Management

Leiderschap

Werkzaamheden bij vakmanschap

Voortbrengen van de eigen producten en diensten

Aan de man brengen van de eigen producten en diensten

Werkzaamheden bij management

Planning van dagelijkse werkzaamheden

Creëren van draagvlak voor besluitvorming

Werkzaamheden bij leiderschap

Bepalen van de richting van de organisatie

Formuleren van lange termijndoelstellingen

Managementprincipes

Eenheid van richting: waar gaan we naar toe

Eenheid van leiding: wederzijds vertrouwen

Discipline: afspraak is afspraak

Integriteit: onderlinge communicatie

Gelijkheid: volledige en betrouwbare informatie

Teamgeest: gedeeld idee van de toekomst

Groei in een vernieuwende of zich herhalende ontwikkelingscyclus (Keuning & Wolters, 2007) Bron: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren . Harlow: Pearson Education. Pioniersbedrijf eenvoudige structuur met gecentraliseerde, functionele vorm Afdelingsgewijze opbouw functionele structuur met gecentraliseerde besluitorming Volgroeide organisatie concernstructuur met decentrale staven Volgroeide organisatie megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern Stadium 1 Bestaans- opbouw Stadium 2 Overleven Stadium 3 Succes Stadium 4 Expansie Stadium 5 Optimale verhoudingen Stadium 6 Verstarring Stadium 7 Nieuwe vormen van groei Omvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Vernieuwing of revitalisering door megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties of rebundling 1 Vernieuwing of revitalisering door reorganisatie of verplatting Vernieuwing of revitalisering door opsplitsing, unbundling of buy-out Vernieuwing of revitalisering door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering Jong Volgroeid Ouderdom van de organisatie 1 4 3 2 2 3 4

Ontwikkeling van een organisatie door evolutie en revolutie (Keuning & Eppink, 2004) evolutiefase revolutiefase Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. ‘ jong’ ‘leeftijd’ van de organisatie ‘gerijpt’ groot klein omvang van de organisatie fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 groei door creativiteit fase 6 fase 7 fase 8 fase 9 groei door dirigeren groei door delegatie groei door coördinatie groei door samenwerking groei door verzakelijking en deregulering groei door geïntegreerd mens- en omgevings-gericht beleid groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een externe netwerkstructuur reïntegratie/rebundling in een interne netwerkstructuur leiderschaps-crisis autonomie-crisis beheers- crisis bureaucratie-crisis overleg- crisis identiteits-/ legitimatie-crisis verantwoordelijkheids-crisis vertrouwens-crisis

Portfolioanalyse (Henderson, 1970) Bron: Henderson, B.D. (1970). The Product Portfolio. In: C.W. Stern (red.) & M.S. Deimler (red.). The Boston Consulting Group on Strategy - Classic Concepts and New Perspectives . Hoboken: John Wiley & Sons. De BCG-Matrix Opeenvolging die tot succes leidt Optimale cash flow Opeenvolging die tot mislukking leidt + of - + - + of - ? Dog Cash Cow Laag Question Mark Star Hoog Laag Hoog Groei Marktaandeel

Elementen van toegevoegde waarde van concerns (Van Londen & Cools, 2002) Bron: Londen, H. van & Cools, K. (2002). Vasthouden of loslaten . Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Sturende rol van de concernleiding: de concernportfolio is een praktische invulling van een samenhangende concernmissie Ondersteunende rol van de concernleiding: een duidelijke taakstelling, dienstbare en niet-hierarchische instelling van ondersteunende medewerkers Binnende rol van de concernleiding: de trots op het concern, het imago van het concern, de mate van communi-catie, inlevingsgevoel en zorg voor de medewerkers RATIONELE COMPONENT Concerns boeken zulke financiële resultaten dat de continuïteit gewaarborgd blijft EMOTIONELE COMPONENT Ondernemingen zijn gemeenschappen waar mensen met elkaar werken, waar EMOTIONELE COMPONENT zich een belangrijk deel van hun leven afspeelt, vriendschappen worden EMOTIONELE COMPONENT gevormd en ambities al dan niet worden waargemaakt. Concern-missie Concern-portfolio Controle of beheersing Vrijheid en onder- nemerschap

Stijlen voor het managen van strategie (Goold & Campbell, 1987) Bron: Goold, M. & Campbell, A. (1987). Many Best Ways to Make Strategy. Harvard Business Review , November-December, 70-76. De mate waarin strategie centraal wordt gemanaged L H Flexibel Strategisch star Financieel star Het belang van financiële doelstelling op de korte termijn Financiële beheersing Strategische beheersing Strategische planning Houdster-maat-schappijen Onuitvoer-baar Strategische filosofie : kerncompetenties Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor strategieformulering op basis van mogelijke synergieën en competenties Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor implementatie en ondersteuning van de strategie Aantal PMC’s : laag, vergelijkbaar Detailniveau van informatie : hoog Strategische filosofie : samenhang Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor coördinatie en review van geformuleerde strategie op basis van financiële en strategische doelstellingen Rol van de strategische business units : groten-deels verantwoordelijk voor formulering van strategie Aantal PMC’s : gemiddeld Detailniveau van informatie : gemiddeld Strategische filosofie : portfoliobenadering Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor het bepalen van financiële doelstellingen en voorzien in betere investeringsmogelijkheden Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor het managen van de strategie tegen de achtergrond van de financiële doelstellingen Aantal PMC’s : hoog, divers Detailniveau van informatie : laag

Raamwerk voor maximalisatie van waardecreatie door het hoofdkantoor (Goold, Campbell & Alexander, 1994) Bron: Goold, M. , Campbell, A. & Alexander, M. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company . San Franciso: John Wiley & Sons. Concurrentie-voordeel van het hoofdkantoor Kenmerken van het hoofdkantoor: bestaande onderscheidende vaardigheden identificeren Kenmerken van de businessunits: verhelderen van bestaande vereisten vanuit het concern Beslissingen over het hoofdkantoor: onderscheidende vaardigheden ontwikkelen of verbeteren? Beslissingen over het portfolio: gebaseerd op toekomstige eisen vanuit het concern FIT? FIT Concur-rerende hoofd-kantoren Trends en scenario’s

Groei Centraal Decentraal Managerial uitdagingen De mix van eigen en franchise stores Budget MIS Autorisatie Expertise Beloning Contract Overtuiging Ervaring Drie mogelijkheden voor groei De holding opent nieuwe stores. Nieuwe franchisers openen nieuwe stores. Bestaande franchisers openen nieuwe stores. Vier managerial uitdagingen Optimaliseren van de mix van eigen en franchise stores ten behoeve van het realiseren van groeidoelstellingen. Centraal bewaken van decentrale uniformiteit. Centraal faciliteren van decentrale responsiviteit. Centraal cöördineren van organisatiebrede aanpassingen. ad 1. De inherente economische beperkingen van een gegeven lokatie verklaren het zogenaamde maximaal haalbare volume van de lokatie. ad 2. Het product of de dienst bestaat altijd uit een combinatie van fysieke middelen en voor wat betreft kwaliteit lastig te bewaken dienstverlening. ad 3. Leidt tot (wenselijke) afwijkingen in uniformiteit. ad 4. Organisatiebrede aanpassingen moeten enerzijds realiseerbaar zijn en anderzijds bijdragen aan lokale responsiviteit Franchise management (Bradach, 1998) Bron: Bradach, J.L. (1998). Franchise Organizations . Boston: Harvard Business School Press. Socialisatie- proces Waarde- toevoegings- proces Benchmark- proces Modellerings- proces Lokaal leerproces Externe controle- proces Wederzijds leerproces

Budget

MIS

Autorisatie

Expertise

Beloning

Contract

Overtuiging

Ervaring

Drie mogelijkheden voor groei

De holding opent nieuwe stores.

Nieuwe franchisers openen nieuwe stores.

Bestaande franchisers openen nieuwe stores.

Vier managerial uitdagingen

Optimaliseren van de mix van eigen en franchise stores ten behoeve van het realiseren van groeidoelstellingen.

Centraal bewaken van decentrale uniformiteit.

Centraal faciliteren van decentrale responsiviteit.

Centraal cöördineren van organisatiebrede aanpassingen.

ad 1. De inherente economische beperkingen van een gegeven lokatie verklaren het zogenaamde maximaal haalbare volume van de lokatie.

ad 2. Het product of de dienst bestaat altijd uit een combinatie van fysieke middelen en voor wat betreft kwaliteit lastig te bewaken dienstverlening.

ad 3. Leidt tot (wenselijke) afwijkingen in uniformiteit.

ad 4. Organisatiebrede aanpassingen moeten enerzijds realiseerbaar zijn en anderzijds bijdragen aan lokale responsiviteit

methoden en technieken van organisatieadvies OMGAAN MET DILEMMÁ’S

methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGIE EN VERANDERING

Basis, kern en resultaten van de high performance organisation (Ten Have, 2007) Bron: Have, S. ten (2007). De quintessens van de high performance organisation: het kennen van de eigen organisatie en context als basis voor goed organiseren, M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 51(7), 5-20. Doelen realiseren Doelen stellen Visie – missie – strategie Purpose en context (gegeven) Oriëntatie (gericht op) Management-handelingen (bewerkstelligd door) Tussenresultaten (via realisatie van) Eindresultaten (leidend tot) Principes (uitgaande van) Condities (met hehulp van)

methoden en technieken van organisatieadvies OVERIG

Leercyclus (Kolb, 1983) Leerfases (Nathans, 2005) Bron: Kolb, D.A. (1983). Experiential Learning - Experience as the Source of Learning and Development . New York: FT Press. Bron: Nathans, H. (2005). Adviseren als tweede beroep . Deventer: Kluwer. Ervaring Experiment Conceptualisering Reflectie Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust bekwaam

De vijf kleuren van het veranderingstraject (De Caluwé & Vermaak, 2002) Bron: Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2002). Leren Veranderen - Een handboek voor de veranderkundige . Deventer: Kluwer. onderhandelen macht is een onkies woord netwerken draagvlak sleutelfiguren (top 20), als je het bent weet je het, als je twijfelt ben je het niet onbetrouwbaar Geeldrukdenken opportunistisch ongeschreven regels omgaan met weerstand (dat nemen we mee) in conclaaf bij een eventuele crisis haalbare oplossingen samenwerking marketing communicatie en teambuilding HRM denken immaterieel ruilen individu – organisatie POP Rooddrukdenken vrijmibo informele relaties werk – prive “dat voelt goed” verandering is een constante transformatietheorie chaostheorie taoïsme wu wei dingen laten gebeuren appreciative inquiry Witdrukdenken cocreatie flow mensen zijn creërende wezens wetenschap is perceptie ondernemerschap SMART kiezen resultaat specificaties analytisch en rationeel het beste alternatief van Ist naar Soll mathematisering van alternatieven missie, doelen, strategie Blauwdrukdenken business process redesign corporate performance management benchmarks SWOT expert is een hoogleraar en een amerikaan key performance indicators eerst denken dan doen leren is veranderen de lerende organisatie organisatieontwikkeling belerend over hoe te leren Groendrukdenken empathie reflectie ervaringsleer denken en doen wisselen elkaar af maar niet noodzakelijk in een bepaalde volgorde

Stakeholderanalyse Bezorgdheid wegnemen Op de hoogte houden Intensief betrekken Niet verwaarlozen Stakeholderbelang Weinig Beperkt Veel Weinig Beperkt Veel Stakeholderimpact

Concurrentieanalyse Karakteristiek A Karakteristiek B Karakteristiek C Karakteristiek D Karakteristiek E Karakteristiek F Karakteristiek G Karakteristiek H Karakteristiek I Karakteristiek J Concurrent A Concurrent B Concurrent C Concurrent D Concurrent E

Beoordeling van de wijze waarop met een probleem wordt omgegaan (Block, 1999) Bron: Block, P. (1999). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used . San Francisco: Jossey-Bass/Pfeifer. Ervan uitgaande dat de wijze waarmee de organsiatie met de huidige situatie omgaat, identiek is aan de wijze waarop met dit project wordt ingegaan. Opvattingen over dit project en betrokkenheid Spelen één of meer personen een dominante rol in de situatie, wat is hun invloed, maken ze deel uit van een groep die het probleem wil aanpakken? Overheersing Hoe worden conflicten beheerst, onder ogen gexzien, gladgestreken, door een compromis bijgelegd, geforceerd, genegeerd, onderdrukt? Conflict Wat zijn de stijlen van de formele en informele leiders, wat is hun invloed op dit probleem? Stijl van leiderschap Hoe worden de middelen vastgesteld, hoe wordt de vooruitgang gecontroleerd, de gang van zaken beoordeeld, hoe worden problemen vastgesteld? Managementinformatie Hoe worden initiatief nemen, eisen stellen, uitkomen voor een afwijkende mening, vragen gebruiken om opmerkingen te maken, risico’s nemen door twijfel of onzekerheid te uiten etc. beoordeeld? Normen voor individueel gedrag Hoe worden besluiten genomen, welke rol speelt de directie? Effectiviteit van besluitvorming Wie heeft veel en wie weinig invloed, hoe wordt omgegaan met machtsverschillen, verzetten mensen zich openlijk tegen het gezag, zwichten ze, dulden ze het of kan het ze niets schelen? Gezag en invloed Welke groepen hebben een hoge en welke een lage status, hoe uit zich dat, welke invloed heeft dat? Statusverschillen Welke rol spelen mannen en vrouwen in de organisatie? Rolpatronen Weten mensen waar ze aan toe zijn, wat zijn de normen om te vragen waar je aan toe bent? Evaluatie Steun door stilzwijgen, van wie voor wie? Steun Samenwerking tussen groepen, welke steunen elkaar, welke botsen? Competitie en samenwerking tussen subgroepen Strategie versus persoonlijke ambitie, hoeveel duidelijkheid en overeenstemming bestaat er? Helderheid van doelstellingen Karakteristieken huidige situatie Aspect

Naam model (Auteur) Bron: Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel & Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel (####). Artikeltitel. In: Voorletter(s). Achternaam (red.) <cursief> Titel boek/tijdschrift, #1(#2)</cursief>, #3-#4. Uitgaveplaats: de Uitgever.

methoden en technieken van organisatieadvies FASEN IN HET ADVIESPROCES

Fasen in het adviesproces Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl. Evalueren en afronden Implemen-teren Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen Onderzoe-ken en beeldvormen Offreren en overeen-komen Acquireren en starten Cliënt Verander- strategieën

Acquireren en starten Acquireren is het bewerken van de organisatieadviesmarkt De adviseur of het adviesbureau moet de markt kunnen doorzien en bewerken om adviesopdrachten te verwerven en om zijn/haar professionele positie op die markt te bepalen De adviseur volgt, ‘leest’ en interpreteert de markt in termen van organisatieadviseringsbehoeften. Voor dit speurwerk in de markt zijn onder meer nodig: besef van eigen kunnen, weten en ervaring; selecteren van kansrijke deelmarkten, gelet op behoeften en op toepasselijkheid van de bereikte kunde, kennis en reputatie; opbouwen van netwerken en het ontwikkelen van persoonlijke relaties; snelle toegankelijkheid tot kennis omtrent potentiële cliënten; kennen en volgen van de concurrentie op het geselecteerde kansrijke marktgebied en op het gebied van de eigen kunde, kennis en reputatie; de mogelijkheid tot uitvoering van snelle effectieve oriënterende onderzoeken ten behoeve van inzicht in de organisatieverbeteringsbehoeften; inzien welke andere deskundigheid voor oplossing van onderhavige vraagstukken nodig en binnen bereik zijn. De organisatieadviesmarkt bewerken betekent profileren Door de werkzaamheden en ervaringen van de adviseur krijgt een adviseur een profiel. Dit profiel helpt de adviseur of het adviesbureau om cliënten duidelijk te maken wie de adviseur is, wat de adviseur kan en hoe de adviseur te werk gaat. De adviseur kan zijn naamsbekendheid ontwikkelen door gebruik te maken van uiteenlopende marketinginstrumenten. De cliëntvraag is het startsignaal voor het adviesproces Een cliënt stelt een vraag of formuleert een opdracht. De adviseur identificeert en verduidelijkt de behoeften van de cliënt om de reikwijdte en aard van de mogelijke opdracht vast te stellen. Tegelijk probeert de adviseur inzicht te verkrijgen in de achtergronden van de cliënt en de context van de vraag. Hierbij kunnen de bedrijfscultuur van de organisatie, de machtsstructuur, de veranderingsbereidheid en de sector waarin wordt geopereerd aan de orde komen. Het vooronderzoek ter verkenning van probleem en context Ter voorbereiding op een intakegesprek met een nieuwe opdrachtgever is het begrijpen van de ontwikkelingen in de nieuwe sector(en) en de ontwikkelingen bij de cliënt van belang. Belangrijk is om mogelijke invloeden op het aangedragen probleem en op het uit te voeren advieswerk tijdig te onderkennen en de context waarbinnen de cliënt opereert te begrijpen. Het vooronderzoek speelt ook een rol bij het afwegen of de adviseur voldoende competent is voor de uit te voeren opdracht. Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.

Acquireren is het bewerken van de organisatieadviesmarkt

De adviseur of het adviesbureau moet de markt kunnen doorzien en bewerken om adviesopdrachten te verwerven en om zijn/haar professionele positie op die markt te bepalen

De adviseur volgt, ‘leest’ en interpreteert de markt in termen van organisatieadviseringsbehoeften. Voor dit speurwerk in de markt zijn onder meer nodig:

besef van eigen kunnen, weten en ervaring;

selecteren van kansrijke deelmarkten, gelet op behoeften en op toepasselijkheid van de bereikte kunde, kennis en reputatie;

opbouwen van netwerken en het ontwikkelen van persoonlijke relaties;

snelle toegankelijkheid tot kennis omtrent potentiële cliënten;

kennen en volgen van de concurrentie op het geselecteerde kansrijke marktgebied en op het gebied van de eigen kunde, kennis en reputatie;

de mogelijkheid tot uitvoering van snelle effectieve oriënterende onderzoeken ten behoeve van inzicht in de organisatieverbeteringsbehoeften;

inzien welke andere deskundigheid voor oplossing van onderhavige vraagstukken nodig en binnen bereik zijn.

De organisatieadviesmarkt bewerken betekent profileren

Door de werkzaamheden en ervaringen van de adviseur krijgt een adviseur een profiel. Dit profiel helpt de adviseur of het adviesbureau om cliënten duidelijk te maken wie de adviseur is, wat de adviseur kan en hoe de adviseur te werk gaat. De adviseur kan zijn naamsbekendheid ontwikkelen door gebruik te maken van uiteenlopende marketinginstrumenten.

De cliëntvraag is het startsignaal voor het adviesproces

Een cliënt stelt een vraag of formuleert een opdracht. De adviseur identificeert en verduidelijkt de behoeften van de cliënt om de reikwijdte en aard van de mogelijke opdracht vast te stellen. Tegelijk probeert de adviseur inzicht te verkrijgen in de achtergronden van de cliënt en de context van de vraag. Hierbij kunnen de bedrijfscultuur van de organisatie, de machtsstructuur, de veranderingsbereidheid en de sector waarin wordt geopereerd aan de orde komen.

Het vooronderzoek ter verkenning van probleem en context

Ter voorbereiding op een intakegesprek met een nieuwe opdrachtgever is het begrijpen van de ontwikkelingen in de nieuwe sector(en) en de ontwikkelingen bij de cliënt van belang. Belangrijk is om mogelijke invloeden op het aangedragen probleem en op het uit te voeren advieswerk tijdig te onderkennen en de context waarbinnen de cliënt opereert te begrijpen. Het vooronderzoek speelt ook een rol bij het afwegen of de adviseur voldoende competent is voor de uit te voeren opdracht.

Acquireren en starten Het voeren van een intakegesprek Het doel van het intakegesprek is om de vraagstelling van de opdrachtgever en de formulering van de opdracht te bespreken en nadere afspraken te maken over de activiteiten die uitgevoerd gaan worden. De relatie opbouwen en de mogelijkheden tot samenwerking onderzoeken De eerste gesprekken met een cliënt zijn vooral gericht op het opbouwen van een

Add a comment

Related presentations

Canvas Prints at Affordable Prices make you smile.Visit http://www.shopcanvasprint...

30 Días en Bici en Gijón organiza un recorrido por los comercios históricos de la ...

Con el fin de conocer mejor el rol que juega internet en el proceso de compra en E...

With three established projects across the country and seven more in the pipeline,...

Retailing is not a rocket science, neither it's walk-in-the-park. In this presenta...

What is research??

What is research??

April 2, 2014

Explanatory definitions of research in depth...

Related pages

Methoden en technieken van organisatieadvies: Managers ...

Volgens de Van Dale zijn guru's gezaghebbend leiders. Managers en consultants worden graag door guru's geleid: immers niets is zo praktisch als een goede ...
Read more

Methoden en technieken van organisatieadvies: Brainstormen

Brainstormen is een creatieve techniek voor het faciliteren van een groep die participatie van alle deelnemers bemoedigt, onafhankelijk van de positie of ...
Read more

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare net

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare net statistische forecasting methoden technieken numbers stations telenet neuron journal home cell ...
Read more

Methoden en technieken van organisatieadvies: Reactie op ...

Niveaus waarbinnen de persoonlijke effectiviteit verbeterd kan worden Invalshoeken voor het verbeteren van persoonlijke effectiviteit kunnen gevonden ...
Read more

de evolutionaire redenen van de strijd der geslachten deel 2

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare net afc ajax wikipedia the free encyclopedia lsts members paul de hert vrije universiteit brussel
Read more

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare ...

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare net afc ajax wikipedia the free encyclopedia lsts members paul de hert vrije universiteit brussel
Read more

is uw matrixorganisatie een ongeleid projectiel de

methoden en technieken van organisatieadvies slideshare net koen coaching advies home veranderingsmanagement en leiderschap over lean ocai online nl online ...
Read more

Keuze En Inzet Voor Een Duurzame Koers Van De ...

Download Methoden en technieken van organisatieadvies slidesharenet and read Keuze En Inzet Voor Een Duurzame Koers Van De Globalisering. Versus keuze de ...
Read more

Methoden En Technieken Van Organisatieadvies Slidesharenet

Download Methoden en technieken van esslidesharenet and read Methoden En Technieken Van Organisatieadvies Slidesharenet. En slideshare 0 de insertados 0 ...
Read more