mejora

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Published on January 2, 2009

Author: aSGuest8822

Source: authorstream.com

Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes : 14-1 Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes Metas de la sesión : 14-2 Metas de la sesión Los participantes explorarán La estrategia de mejora del desempeño (MD), el marco y los factores que influyen en el desempeño Cómo funciona la MD Beneficios del uso de la MD E ? D : 14-3 E ? D El esfuerzo no es lo mismo que el desempeño ¿Qué es el desempeño? : 14-4 ¿Qué es el desempeño? Las tareas que las personas realizan y los resultados Factores que influyen en el desempeño : 14-5 Factores que influyen en el desempeño Expectativas claras respecto al trabajo Retroinformación clara e inmediata en cuanto al desempeño Motivación —incentivos transparentes para desempeñarse como se espera Conocimientos y capacidades —información basada en el trabajo y competencias técnicas Factores que influyen en el desempeño(continuación) : 14-6 Factores que influyen en el desempeño(continuación) Apoyo de la organización —dirección estratégica, funciones y responsabilidades del trabajo, sistema de supervisión de apoyo Entorno —instrumentos, suministros y lugar de trabajo adecuados y apropiados Factores de desempeño —Actividad individual : 14-7 Factores de desempeño —Actividad individual Respecto a elementos que le ayudarían a realizar mejor su trabajo —determinar el factor de desempeño de cada uno Coloque cada tarjeta o nota adhesiva en una caja apropiada en la pared Lea todos los elementos escritos ¿Qué conclusiones puede sacar? Mejora del desempeño (MD) : 14-8 Mejora del desempeño (MD) Proceso para lograr los resultados institucionales e individuales deseados Meta: prestación de servicios de salud de alta calidad y sostenibles para los clientes Fuente: USAID Performance Improvement Consultative Group (PICG) ¿En qué se diferencia la MD de otras estrategias relacionadas con la calidad? : 14-9 ¿En qué se diferencia la MD de otras estrategias relacionadas con la calidad? Proceso sistemático para analizar brechas mensurables que existen entre el desempeño deseado y el real, y dirigir intervenciones a las causas fundamentales de las brechas de desempeño para lograr los resultados institucionales e individuales deseados Slide 10: 14-10 Falta de datos y de información Falta de motivación y de incentivos Falta de instrumentos y de equipo Falta de conocimientos y de capacidades “Cuando se tiene martillo… todo clavo se puede clavar.” Capacitación Slide 11: 14-11 Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Marco de mejora del desempeño Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Slide 12: 14-12 Etapa 1 Marco de mejora del desempeño (continuación) Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Etapa 1: Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos : 14-13 Etapa 1: Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Los interesados directos inician el proceso de MD al pedir ayuda cuando tienen problemas o al solicitar una intervención particular Usted recopila información de los interesados directos Los interesados directos se reúnen para ponerse de acuerdo acerca de los resultados deseados Slide 14: 14-14 Etapa 2 Marco de mejora del desempeño Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Ejemplos de desempeño deseado : 14-15 Ejemplos de desempeño deseado Asesorar en PF al 100% de los clientes elegibles Supervisar a los proveedores conforme a las normas, es decir, realizar una visita por trimestre Practicar la prevención de infecciones, conforme a las normas, en el 100% de los casos Slide 16: 14-16 Uso de la técnica de “espina de pescado” en el análisis de causas fundamentales EFECTO:Personal repite pruebas de laboratorio innecesariamente MOTIVACIÓN CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS RETROINFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO APOYO DE LA ORGANIZACIÓN ENTORNO E INSTRUMENTOS EXPECTATIVAS DE TRABAJO Ausencia de procedimientos para descripción de pedidos Falta de sistema de motivación Personal mal capacitado Ausencia de fondos Equipo desechable deficiente Mala calidad Ausencia de fondos Selección inadecuada Hora incorrecta de toma de muestra Coeficiente incorrecto de sangre-coagulante Personal no capacitado No sistema de supervisión Personal descuida el almacenamiento Material escaso Ausencia de retroalimentación Recopilación insuficiente Ausencia de descripción del trabajo No hay directrices escritas Equipo dañado Mantenimiento inadecuado Peronal no capacitado Ausencia de fondos Ausencia de procedimientos para toma de muestras Slide 17: 14-17 Los supervisores no hacían visitas de supervisión No sabían cuántas se esperaba que hicieran Ausencia de transporte Ausencia defondos No sabenescribirpropuestas No forma partede sucapacitación No forma parte de su capacitación No tienen descripción del trabajo A nadie le corresponde decirles Nadie les dijo No se especificaba en la descripción del trabajo No hay sistema de apoyo para ellos Nadie le elaboró Análisis de las causas fundamentales: árbol de“¿Por qué?” Ejemplo: Ghana, 2000 Slide 18: 14-18 Slide 19: 14-19 Slide 20: 14-20 Marco de mejora del desempeño Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Etapa 3 Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Etapas 2-3: Guía de MAC para la selección y elaboración de intervenciones : 14-21 Etapas 2-3: Guía de MAC para la selección y elaboración de intervenciones Slide 22: 14-22 Marco de la mejora del desempeño Etapa 4 Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Slide 23: 14-23 Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Marco de la mejora del desempeño Etapa 5 Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? MD en la República Dominicana: Ejemplo de EDSS de evaluación de las necesidades de desempeño : 14-24 MD en la República Dominicana: Ejemplo de EDSS de evaluación de las necesidades de desempeño Desempeño deseado: 100% conformidad con las normas de interacción entre cliente y proveedor (ICP) en el 100% de los casos Actual: Conformidad con las normas de ICP en el 60% de los casos Brecha: El 40% de los proveedores no observan las normas de ICP Causas fundamentales: Falta de conocimientos y de capacidades, falta de información Intervenciones: Retroinformación, normas de ICP, capacitación, logística MD en la República Dominicana:Resultados preliminares : 14-25 MD en la República Dominicana:Resultados preliminares Ejemplo de MD: practicantes de medicina de sistemas autóctonos (MSA), India : 14-26 Ejemplo de MD: practicantes de medicina de sistemas autóctonos (MSA), India Desempeño deseado: Asesorar al 100% de los clientes elegibles Desempeño real: Se ha asesorado al 25% de los clientes elegibles Brecha: El 75% de los clientes elegibles no reciben asesoramiento en PF Causas principales fundametales: falta de incentivos para asesorar Intervenciones: motivación: medidas que ayudan a los proveedores de MSA a vender anticonceptivos Ejemplo de MD: miembros del equipo de recursos regionales (ERR), Ghana : 14-27 Ejemplo de MD: miembros del equipo de recursos regionales (ERR), Ghana Desempeño deseado: Supervisar a los proveedores conforme a las normas, 1/trimestre Desempeño real: Se supervisan <1/año Brecha: 3 supervisiones/ año no se realizan Principalescausas fundamentale: Expectativas no son claras, falta de transporte Intervenciones: Descripciones de trabajo claras, enseñanza para escribir propuestas Ejemplo de MD: PROQUALI, Brasil : 14-28 Ejemplo de MD: PROQUALI, Brasil Desempeño deseado: Práctica de prevención de infecciones (PI) apropiada en 100% de los casos Desempeño real: Práctica de PI apropiada en 22% de los casos Brecha: En 78% de los casos las prácticas de PI son inadecuadas Causa principal fundamental: falta de incentivos para la práctica de PI Intervenciones: Intervención de motivación centrada en la retroinformación de desempeño y gestión/políticas más fuertes MD en Brasil: Proyecto PROQUALI : 14-29 Criterios de calidadelaborados en: Atención de salud reproductiva Prevención de infecciones Recursos y prácticas de asesoramiento Suministros y recursos físicos Sistemas de gerencia MD en Brasil: Proyecto PROQUALI Desempeño deseado Desempeño real Se observaban sólo 5% a 30% de los criterios Intervencionesseleccionadas Aclaración de las expectativas de trabajo Capacitación Mejoras del establecimiento Programas de recompensas Al final del proyecto de 18 meses, 4 de las 5 clínicas observaron 95% a 98% de los criteros de desempeño establecidos PROQUALI: Resultados de estudios piloto en clínicas de Brasil : 14-30 PROQUALI: Resultados de estudios piloto en clínicas de Brasil PROQUALI: Mejora del desempeño en Brasil: Solución de problemas : 14-31 PROQUALI: Mejora del desempeño en Brasil: Solución de problemas 0 20 40 60 80 100 Total Servicios desaludreproductiva Prevenciónde infección Asesoramiento Infraestructura Gerencia Punta de partida 12 Meses Percepciones de los usuarios acerca de la MD* : 14-32 Percepciones de los usuarios acerca de la MD* Estrategia clara, progresiva Método sumamente participativo Enfoque en todas las barreras posibles Enfoque en intervenciones posibles respecto a los problemas más importantes Uso potencial de la MD en muchos otros campos *Burkina Faso, República Dominicana, India, Kenia, Yemen Más percepciones de los usuarios acerca de la MD : 14-33 Más percepciones de los usuarios acerca de la MD La mejora del desempeño da resultado a nivel de organización y también a nivel de trabajador individual Fuente: Actividad de IDSS, Proyecto PRIME Beneficios del proceso de mejora del desempeño : 14-34 Beneficios del proceso de mejora del desempeño Los procesos diagnósticos progresivos son importantes Los marcos de sistemas que combinan estrategias de intervención dan los mejores resultados La MD considera todas las causas de problemas de desempeño La orientación hacia resultados es parte integrante del proceso Se obtienen mejores rendimientos de inversiones financieras y humanas Si se imparte capacitación, permite tener el máximo impacto Proporciona un proceso para colaboración entre agencias cooperantes Slide 35: 14-35 Diapositivas opcionales Exploración de las causas fundamentales: Ghana : 14-36 Exploración de las causas fundamentales: Ghana Prácticas de prevención de infecciones Expectativas de trabajo Retroinformación de desempeño Conocimientos/ capacidades Motivación Establecimiento/ Equipo/suministros Gerencia/liderazgo Percepción de la comunidad Grupo 1 6 intervenciones identificadas Adaptar protocolos de MD que puedan usarse en todas las áreas de servicios Fortalecer el sistema de supervisión Incorporar la MD al sistema de supervisión existente Sensibilizar a los proveedores de servicios de salud y a la comunidad en cuanto a las prácticas de MD Hacer operativo el curso de la MD dentro del sistema estructurado de capacitación en el servicio Estandarizar el uso de blanqueador en todos los establecimientos Interesados directos Grupo 2 Grupo 2 MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes : 14-37 Evaluación de las necesidades de desempeño: “Esta es la primera vez que hemos considerado otras cosas, como la retroinformación.” MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes Dra. Clavel Sánchez, IDSS MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes : 14-38 MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes El sistema de retroinformación: “Nos enteramos de cosas que la gente nunca diría en persona. Esto permite muchas mejoras.” Dr. Francisco Mejía Jiménez, Director, Hospital Villa Altagracia MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes : 14-39 MD en la República Dominicana:Impresiones de los participantes “El mejor efecto para nosotros ha sido la humanización de los servicios —el mejor trato de nuestros clientes.” Dr. Juan Octavio Ceballos, Ministerio de Salud, SESPAS Ejercicio : 14-40 Ejercicio 1. Expectativas claras respecto al trabajo 2. Retroinformación en cuanto al desempeño 4. Conocimientos y capacidades 3. Motivación 5. Apoyo de la organización 6. Entorno

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