Matrices de Portafolio

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Published on March 27, 2014

Author: MonicaLuciaR

Source: slideshare.net

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Matriz BCG
Matriz de Mckinsey
Matriz de Ciclo de Vida

Matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza de Negocio Según Leticia San Juan Peláez: Matriz GE-Mckinsey se trata de un método posterior y más avanzado que la Matriz BCG. Esta técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue creada por la consultora estratégica Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios. La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios: El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a través del análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter. La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado (UEA) que puede ser concretada mediante un análisis de la competencia. Según Luis Eduardo Ayala y Ramiro Arias Amaya: En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distintos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafoliopara el análisis de la competencia. Según Antonio Francés (2006): La matriz McKinsey – General Electric tiene como dimensiones el atractivo del mercado de un sector o industria y la fortaleza del negocio, y surgió como una respuesta a las críticas formuladas a la matriz BCG en el sentido de que resulta demasiado limitada en su alcance. El atractivo que posee una industria determinada depende de la rentabilidad potencial de los negocios ubicados en ella. . Para realizar el análisis de la industria podemos aplicar el modelo de las cinco fuerzas. La fortaleza del negocio, por su parte, depende de las ventajas competitivas que este posea. Esta matriz resulta aplicable tanto en el caso de corporaciones nacionales como multinacionales. A continuación se presenta una lista de posibles factores a tomar en cuenta en relación con el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio. 1 Atractivo de la Industria: Tamaño de mercado Tasa de crecimiento Comportamiento cíclico Estructura competitiva Barreras a la entrada 2 Fortaleza del Negocio: Participación de mercado Mercadeo (marketing) Fuerza de ventas Servicio al cliente Distribución Recursos financieros Imagen Universidad De Oriente Núcleo Monagas Unidad de Curos Básicos Ingeniería de Sistemas Planificación Estratégica Matrices de Portafolio Prof.: Ing. (Msc) Yamila Gascón Bachiller (es): Mónica Rodríguez Nicolás Mekari Gustavo Velásquez Augusta López Maturín, Marzo de 2014.

Matriz Crecimiento-Participación Según Fred Davis (2008): LamatrizBCGrepresentagráficamentelasdif erenciasentrelasdivisiones en términos dela posiciónrelativa desuparticipación demercadoy latasade crecimiento industrial.LamatrizBCG permitequeunaorganizaciónmultidivisional manejesucarteradenegociosexaminandola posiciónrelativadeparticipaciónde mercadoylatasa decrecimientoindustrial decadadivisiónenrelaciónconlasotras divisiones delaorganización.Laposiciónrelativadeparti cipacióndemercadose definecomolarazónentrelaparticipacióndem ercadodeunadivisión enuna industriaparticulary la participacióndemercadodelaprincipalempre sarivalenesa misma industria. Según Steven Schnaars (1994): Lamatrizde participaciónenelcrecimiento tienesus raícesen1969,y es conocida tambiénconmuchosotros nombres. Aellase hanreferido alternativamentecomo planificacióndelportafolio,análisisdelflujode efectivoy parrilladeplanificación. Independientementedelnombrequeseledé, elpropósito delamatrizeseldeayudaralasempresasdiver sificadasadecidircómodistribuir susrecursosentrelas distintasáreasdenegociosenlasquecompite n.Más específicamente, los objetivos del análisis del portafolio son: 1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las áreas de negocios en las que compite. 2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas áreas de negocios al considerar algunos productos como productores o fuentes de efectivo y a otros como usuarios o receptores de fondos. Según Antonio Francés (2006):Lasmatricesdeportafoliopermitenest ablecercomparaciones e interrelacionesentrelasunidades denegociosactuales o potencialesdeuna corporación.Se basan enelsupuestodeque elconjuntodelasUEN (Unidades EstratégicasdeNegocio)delacorporaciónco nformanunportafoliodeinversiones y puedensercomparadas utilizandodeterminadasvariablescomunes,t alescomoel crecimiento delmercadorespectivoylaparticipacióndeme rcadode cadaUEN. TambiénsesuponequelasdiferentesUENso nindependientesentresí,porlocual esposible tratarlasporseparado.Deestamanera,sepue deinvertir enuna(UEN1) mientrassemantieneel nivel deactivosexistenteenotra(UEN2)y sevendeo eliminauna tercera(UEN3). Matriz de Ciclo de Vida Según José Luis Munuera y Ana Isabel Rodríguez (2007): Etapas de construcción del Modelo: Unidades de análisis, Clasificación de los negocios en función del grado de madurez, Posición competitiva, Construcción de la matriz, Estrategias. Estados: Embrionario, Crecimiento, Madurez, Envejecimiento. Criterios: Rentabilidad, grado de integración, utilización de la capacidad productiva, protección por patentes, nivel tecnológico y de costes. Según Miguel Martinez (1997): Pantalla que trata de comparar la madurez del sector, su propio ciclo de vida, con la posición competitiva multivariable. ¿Cual es su ciclo de vida y cual es relación e impacto en las magnitudes económicas esenciales de las empresas?. El ciclo de vida de un sector Busca la delimitación de sus características diferenciales hasta su madurez. Areas: Diversas opciones estratégicas de desarrollo posible, Selección de adecuadas estrategias, Cambio brusco del mercado. Limitaciones: Subjetividad en la concreción de la posición competitiva y del propio ciclo de vida, El ciclo de vida varia con cada sector económico. Según Antonio Francés (2006):La matriz de ciclo de vida representa la posición competitiva donde se encuentra la empresa en relación con la etapa de

evolución de la industria a la cual pertenece.

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