Material de Estudo - DGP

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Published on March 13, 2014

Author: gabrielaalmeida7505

Source: slideshare.net

Diretoria de Gestão de Pessoas 29 de janeiro de 2014 Material de Estudo DGP

2 SUMÁRIO Gestão de Pessoas------------------------------------------------------------------------------3 Recursos Humanos x Gestão de Pessoas------------------------------------------------5 CHA--------------------------------------------------------------------------------------------------8 Clima Organizacional -------------------------------------------------------------------------11 Avaliação de Desempenho-------------------------------------------------------------------15 FEEDBACK--------------------------------------------------------------------------------------25 Coaching------------------------------------------------------------------------------------------28 Mentoring-----------------------------------------------------------------------------------------31 Gestão de Conflitos----------------------------------------------------------------------------33 Bibliografia----------------------------------------------------------------------------------------38

3 Gestão de Pessoas O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança. O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional. Gestão de Pessoas por Idalberto Chiavenato A gestão de pessoas, assim como recursos humanos, fazem parte da área de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de Pessoas” de Idalberto Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos, seus livros são utilizados por administradores de todo Brasil, além de países da América Latina, e na Europa, como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias obras que versam sobre o tema gestão de pessoas, como “Gerenciando as Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros. Gestão de Pessoas nas organizações O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questão.

4 Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia. Gestão de Pessoas no setor público A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de forma mais eficaz. Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização.

5 Recursos Humanos x Gestão de Pessoas A evolução na área de recursos humanos (RH) é percebida até mesmo nos conceitos. Hoje, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na gestão de pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos de RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e folha de pagamentos, o novo RH tem uma visão ampla do negócio, participa do planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de quem é contratado, e trabalha pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organização. Este processo de transformação vem acontecendo há, pelo menos, quinze anos e a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) o acompanha de perto. Uma das atuações estratégicas da área de gestão de pessoas é atrair e reter talentos. Vivemos um novo momento na relação do trabalho. As tecnologias estão mais acessíveis, o que nivela produtos e serviços de empresas concorrentes. O diferencial competitivo está no capital humano, na capacidade que a empresa tem de possuir profissionais competentes, flexibilidade cultural, com expertise (conhecimentos) e equilíbrio emocional. Com base nisso, as organizações buscam a valorização e reconhecimento desse capital. Nesse contexto, os gestores têm um papel prioritário tanto como facilitador, coach (treinador), consultor e como agente de mudanças desse processo. Não basta apenas identificar talentos, é preciso atraí-los e escolher bem onde eles estarão nas organizações. Mas, para isso, é preciso fazer a lição de casa: transformar a empresa num ambiente propício para atrair e reter essas pessoas. Quem é melhor conquista, quem é excelente atrai e retém. Esta realidade faz com que o próprio mercado de trabalho force as organizações a criar mecanismos para manter seus melhores profissionais e elaborar estratégias para aumentar a produtividade de cada um.

6 Lidar com pessoas talentosas não é tarefa das mais fáceis, mas não é impossível. Um dos princípios dessa relação está em saber ouvi-los. Manter um canal de comunicação eficiente, de mão dupla, é um dos primeiros passos para isso. Saber que valorizam e que lhe dão atenção faz com que cada um desses profissionais pense duas vezes antes sair da empresa. E se a organização der o feedback (retroinformação) na medida certa, então a relação se estreita, pois é dessa maneira que ele irá ajustar ainda mais o seu caminho na empresa, ajudando a levá-la ao seu destino certo. A possibilidade de acertar o rumo enseja o que muitos talentos buscam nas organizações: o crescimento e o desenvolvimento da sua própria carreira. Hoje, mais do que nunca, são os talentos que escolhem onde desejam trabalhar e a empresa que com eles mantém uma boa relação tem grandes chances de atraí-los. Mas não basta apenas oferecer treinamento técnico ou outros programas de capacitação como MBA (mestrado), pós-graduação. Os talentos estão além dessa média. Eles buscam desafios, pois entendem o significado da palavra “ aprendizado” . Eles aprendem e ensinam a partir de novos projetos e de líderes que, de fato, fazem a diferença. Outro aspecto que deve ser levado em conta em programas de atração e retenção de talentos é o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. Talento não é workaholic (trabalhador compulsivo), muito pelo contrário. Produtividade não se mede em horas no escritório. Comprometimento não significa ficar preso a uma baia e a um computador por horas e horas. Nesse sentido, vale ressaltar uma enorme diferença entre reter e deter. O que pode apenas ser um jogo de letras para alguns significa a diferença entre uma gestão de pessoas excelente de outra que apenas traduz o antigo departamento pessoal. Deter pressupõe violência, grades, liberdade cerceada. Assim como num casamento, a obsessão pelo outro não garante uma vida a dois duradoura. O coração não resiste à pressão e queremos os talentos com o coração voltado para a nossa organização.

7 Retenção de talentos e qualidade de vida são alguns dos temas que serão tratados no 32º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – Conarh 2006, que acontecerá entre os dias 22 e 25 de agosto, em São Paulo (SP), e tem como tema “ Transformar para competir” . O Conarh é uma oportunidade para os gestores de pessoas aprimorarem seus conhecimentos, aumentar seu network (rede de relacionamentos) e conhecer a aplicabilidade de novas ferramentas. As discussões inovadoras e pragmáticas realizadas no evento, promovido pelo Sistema Nacional da ABRH, possibilitam entender a evolução dos recursos humanos no Brasil e conhecer as tendências da nossa área.

8 CHA O CHA, uma sigla formada pelas letras iniciais das palavras: Conhecimento, Habilidade, Atitude. CONHECIMENTO: Saber - Domínio Cognitivo HABILIDADE: Saber fazer - Domínio Psicomotor ATITUDE : Querer fazer - Domínio Afetivo Habilidades, uma Questão de Competências? • As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas aos saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práticas no trabalho). • As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar, calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propiciem o desenvolvimento de raciocínios mais elaborados. • As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e dizem respeito aos saberes, saber-fazer e sabe ser exigidas por postos, profissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas. • As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autogestão, de empreendimento, de trabalho em equipes. • No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas não apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do trabalhador. • Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de formadores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente incorporadas. • Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas e de gestão devem prever o acompanhamento e a avaliação dos resultados obtidos. Conceito de Competência De acordo com Hamel e Prahalad, “competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada”. O conceito de competência vai, portanto, além do CHA. Envolve, também o conceito de Entrega (manifestação).

9 Para FLEURY, A; FELURY, M (2) Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. “Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.” As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know- how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Significado dos verbos expressos nesse conceito (3): Saber agir 1. Saber o que e por que faz. 2. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar 1. Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber comunicar 1. Compreender, processar, transferir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender 1. Trabalhar o conhecimento e a experiência. 2. Rever modelos mentais. 3. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se 1. Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização. Saber assumir responsabilidades 1. Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser por isso reconhecido.

10 Ter visão estratégica 1. Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

11 Clima Organizacional Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção. O Clima Organizacional não é algo simples de ser analisado, porque na maioria das vezes ele se apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Dentre as definições encontradas na literatura, podemos definir Clima Organizacional segundo Flávio De Toledo E Benedito Milion, como sendo um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”. Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umascom as outras e com a organização”. Na opinião do professor George H. Litwin, o Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e como ele é percebido pelas pessoas sendo que essa percepção influenciará no comportamento das mesmas. Como se pode verificar em todas as definições, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. A pesquisa de clima é importante porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no

12 Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e da satisfação do funcionário e, conseqüentemente, da produtividade da organização. Esta atitude da instituição normalmente eleva o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na organização se eleva sensivelmente. A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. As organizações hoje precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores no mais elevado nível possíveis; de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição de tarefas, suficiência de pessoal, etc; Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos setores da instituição; Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos eeventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras instituições; Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento interpessoal, etc; Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da instituição, seus canais de comunicação, etc;

13 Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a instituição oferece; Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a organização; Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões; Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela instituição, quando for o caso; Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, higiene, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais; Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da instituição; Orientação para resultados – Verifica até que ponto a instituição estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada instituição adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Para que a instituição tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança. As principais contribuições que se pode obter com uma Pesquisa de Clima são: 1. Permite alinhar a cultura com as ações efetivas da instituição; 2. Promove o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; 3. Integra os diversos processos e áreas funcionais; 4. Otimiza e melhora o nível de comunicação; 5. Minimiza a burocracia; 6. Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; 7. Enfoca o cliente interno e externo; 8. Otimiza as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; 9. Aumenta a produtividade; 10. Diminui o índice de rotatividade; 11. Cria um ambiente de trabalho mais confiável e mais seguro; 12. Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

14 Concluímos dizendo que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. O clima atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da instituição, induzindo-o a determinado comportamento. Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só instituição em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto, inclusive acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerará uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações. Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros. Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da instituição, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

15 Avaliação de Desempenho As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. CONCEITOS A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do

16 indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos. A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de ARH. -O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento

17 especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH. - O empregado Algumas organizações utilizam a auto avaliação por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. -A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação

18 neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho. OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.

19 São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: 1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. APLICAÇÃO -A entrevista da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado. BENEFÍCIOS Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. 1. Benefícios para o chefe: • melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. • propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados.

20 • comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefícios para o subordinado: • aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. • fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. • conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.) • condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. 3. Benefícios para a organização: • mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. • identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. • pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra, mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemáticas

21 avaliações de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. -Método da Escala Gráfica. Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. -Vantagens do método das escalas gráficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.

22 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. -Desvantagens do método das escalas gráficas. 1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; 2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; • Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. 2. Método Da Escolha Forçada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

23 b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. -Vantagem do método da escolha forçada 1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); 2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. -Desvantagens do método de escolha forçada 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. -Método de auto avaliação É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.

24 -Método da avaliação por resultados Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 3. Métodos Mistos As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

25 Feedback A palavra feedback vem do inglês e significa parecer, regeneração. Passar um feedback é algo importantíssimo para os funcionários saberem quais pontos estão acertando e quais eles podem melhorar e também é essencial para alguém que busca o sucesso. Porém, diferente do que muitos pensam não é algo fácil. Um feedback passado de maneira errada pode, ao invés de buscar a melhora do empregado, desmotivá-lo. Nesse post daremos algumas dicas como um feedback deve ser passado.  Prepare-se antes: Antes de passar o feedback certifique-se do que você vai falar. Alguns preferem praticar antes com alguma pessoa pedindo para ela dar argumentos, com isso você acaba fortalecendo a sua retórica.  Comece com pontos positivos: Destaque, primeiramente, as qualidades de quem ouve antes de cobrar ou criticar. Isso faz com que a resistência da pessoa seja quebrada, além de deixar a pessoa mais confortável para receber alguma critica.  Não misture o pessoal com o profissional: Quando fazemos isso o feedback (principalmente quando se trata de pontos a melhorar) acaba parecendo como algo pessoal, ferindo sentimentos. Esse é totalmente o contrário do seu objetivo, que é de motivar o funcionário a melhorar cada vez mais.  Não seja ofensivo: O feedback não deve ser passado de forma vertical, e sim de forma horizontal. Deve-se ter uma relação de confiança entre quem está transmitindo e quem está recebendo. Na medida em que você faz uso de palavras fortes e de forma rude quebra essa confiança necessária e pode causar uma situação de confronto e insegurança, minando a autoconfiança e a motivação da pessoa. É melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” do que “você é isso ou aquilo”. Dessa forma, você passará mais seriedade e um interesse maior para a melhora.  Dê sempre sugestões de melhora para alguma característica negativa: Ao passar alguma atitude do funcionário que te desagradou dê sempre algo para que ele use como base para melhorar. É importante você sempre deixar claro o que você desejava dele e como você se sente em relação ao problema, e não apenas criticar por criticar. Dessa forma o empregado terá subsídios para agir de melhor forma numa próxima vez, além

26 de se sentir motivado e inspirado a mudar. Também daria uma credibilidade maior ao seu feedback tendo um entendimento melhor por parte do ouvinte.  Seja sucinto e descreva o problema de forma clara e objetiva: Não seja evasivo dizendo algo como “você sempre chega atrasado”, pois isso dá margem à argumentação desnecessária e pode deixar a pessoa na defensiva, que é algo muito ruim e atrapalha bastante para alcançar o objetivo daquele feedback. Procure usar exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como “egoísta” e “preguiçoso”. Ao ser claro, facilita na percepção da pessoa no que você realmente quer que ela melhore e por quê.  Não dê feedbacks na frente de outras pessoas: O feedback deve ser dado em particular, e não na frente de outras pessoas. Você corre o risco da pessoa se sentir humilhada e, com isso, desmotivá-la ainda mais. Procure sempre conversar a sós e sempre que possível sem interrupções, para que a conversa flua de forma razoável.  Saiba ouvir: Não interfira enquanto o outro fala. Ao invés disso ouça, anote as observações e espere a vez de falar. Ao fazer isso você demonstra maturidade e passa confiança e credibilidade ao seu ouvinte. É muito importante que a pessoa sinta isso, do contrário o feedback não será bem recebido.  Finalize com palavras de encorajamento para reforçar a motivação: Faça uma apreciação geral positiva e inclua aprendizados que a pessoa possa levar consigo. Procure nunca usar expressões como “mas”, “porém” ou “só que” depois de destacar os pontos positivos de alguém, pois isso, querendo ou não, anula o que você disse antes, causando a sensação de que não foi sincero. Reforce os pontos principais do feedback, tanto negativos quanto positivos, isso ajuda as pessoa a filtrar o mais importante da conversa Dar feedback é uma das várias atividades que devem ser desenvolvidas pelo líder. Ao apontar quais pontos o profissional está acertando e quais devem ser melhorados, o gestor, além de acompanhar o andamento das tarefas, ajuda o profissional a crescer em sua carreira. Na teoria tudo parece fácil, mas na prática a situação é outra. Tem chefe que tem pavor só de pensar que terá de conversar com a sua equipe. O especialista em gestão comportamental aplicada ao mundo dos negócios, Luiz Fernando Garcia, explica que muitas vezes, a conversa que tem a intenção de melhorar os fatos tem o efeito contrário, ou seja “bota mais lenha na fogueira”.

27 Para que isso não aconteça, ele aconselha que o feedback siga dois princípios: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista. “Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer aquele equipamento que custou 20 mil reais é melhor que dizer aquele equipamento que custou uma fortuna. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais”. Sete passos Além dessas destas orientações, Garcia indica que para que o “feedback seja bem dado” é necessário a montagem de um pequeno roteiro. Com os seguintes passos: Preparação: reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, considerando os aspectos positivos e negativos. Prepara-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada. Escolha o ambiente adequado: a conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão. É fundamental que telefonemas ou secretárias, por exemplo, não interrompa. Definição das regras: o combinado deve ser que enquanto um fala o outro anota as observações e comente depois que o primeiro já tiver terminado. Em seguida, os papeis invertem. Isso é importante porque evita tensão, já que a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira. Comece com os pontos positivos: destaque as qualidade de quem ouve, antes de cobrar algo. Isso faz que a resistência de quem escuta seja quebrada. Cuidado com o tom: use exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que “você é isso ou aquilo”. Dessa forma, você desarmará as defesas do outro, sem causar irritação. Saiba ouvir: não interfira enquanto o outro se posiciona. É um momento apenas de ouvir, anotar observações e esperar a vez de falar. Aguardar o momento certo para se pronunciar indica maturidade e interesse verdadeiro de melhorar. Finalização: depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e selecionar o mais importante de uma conversa, que deve dura cerca de 40 minutos.

28 Coaching Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir a um objetivo desejado pelo cliente. O coach apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o coachee ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso é feito por meio de reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes, os pontos de maior fragilidade. Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee. O Coach (treinador, numa tradução literal) atua encorajando, apoiando, mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades, habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional (Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida, visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a concretização dos sonhos e desejos. COMO FUNCIONA O trabalho inicia-se normalmente pela definição do objetivo que o cliente (coachee) quer alcançar, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento interpessoal/intrapessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes, comunicação, liderança e outras. As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento e aprimoramento do cliente, de seus resultados e de sua qualidade de vida. “Começa-se a traçar as metas que levarão ao alcance do estado desejado, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou impede o alcance do objetivo e de cada meta necessária a sua concretização, seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase valores e crenças são confrontados com o objetivo e metas e se há congruência entre eles. O "coach" permite ao cliente que faça uma auto avaliação de suas forças e fraquezas face aos objetivos visados e ao meio em que este atua e defina um plano que permita alcançar os resultados desejados.

29 Com estas informações, se facilita a definição das fases do Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível. A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos por meio de sessões de uma hora (que podem chegar a até 2 horas) e podem ser presenciais ou não, dependendo da disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de convivência. É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais. Com fundamento no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento por meio de um ângulo novo de visão. O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução. Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente. Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa. TIPOS DE COACHING -Coaching executivo Visa a capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, de suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade.

30 -Coaching pessoal ou coaching de vida (life coaching) Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc. O coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na estratégia para alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo de coaching, o foco é no presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação para que, ao final, ele realize o que se propôs. O life coaching é um dos desdobramentos essenciais e a teoria das múltiplas inteligências e a PNL servem como ferramentas de auto avaliação e, consequentemente, de autoconhecimento, estando intrinsecamente ligadas à Comunicação. Atualmente existem vários nichos de coaching pessoal, entre eles: Coaching de Casamento (ou de noivas), Coaching para Emagrecimento, Coaching Teen® para Jovens e Adolescentes, Coaching Financeiro, e afins. -Coaching de performance O Coaching de Performance - ou Coaching do Desempenho - tem o objetivo de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo em que uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos e metas pelo autoconhecimento e conscientização sobre a própria responsabilidade no crescimento profissional. O Coaching de Performance atinge seus objetivos ao identificar os bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em que ELES identifiquem e removam obstáculos de desempenho O Coaching de Performance é a atitude mais importante do gestor para aumentar a produtividade e atingir metas pois é implementar a estratégia: missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas. O Coaching de Performance é uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete no desempenho no curto prazo, normalmente em 3 a 6 meses. -Coaching Para Provas e Concursos O Coaching Para Provas e Concursos objetiva atender uma necessidade bem brasileira: a preparação para concursos públicos, exames de suficiência, provas para titulação de especialidade. Por exemplo: Exame de Ordem, Exame de Suficiência Contabilidade, Seleção Para Residência, Titulação para a SBD, concursos públicos, etc. A particularidade da prova exige a definição de objetivos e metas naturais do coaching, mas, também, impõe a incorporação de novas habilidades (técnicas de estudo, estratégias de prova, etc.).

31 -Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê O Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê proporcionará ajuda na organização, mais rapidamente no processo da amamentação e cuidados ao bebê com estratégias alternativas adequadas ao ämbito familiar, proporcionando uma vivencia mais tranquila.

32 MENTORING A tutoria também chamada de mentoring é um método muito utilizado para efetivar uma interação pedagógica. Os tutores acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemática, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficiência de suas orientações de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o processo. Uma de suas aplicações, por exemplo, pode ser dentro do processo pedagógico aplicado em instituições educacionais, onde exista a tendência de desistência do aluno frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato com o aluno começa pelo conhecimento de toda a estrutura do curso e é necessário que o acompanhamento ocorra com frequência regular, de forma rápida e eficaz. Um tutor (do latim: "tutor "," protetor ") está presente em universidades ou colégios e consiste numa pessoa envolvida na gestão da informação e outras funções. Esta forma especial do curso é também chamada Tutoria, Tutoriat ou tutorial onde o tutor observa os problemas dos estudantes e ajuda, prestando assistência de forma mais célere, eficaz e imediata. O tutor pode ser, ele próprio, ainda um estudante. Este facto tem a vantagem de propiciar um contato menos formal junto do aluno tutorado de forma a que a mensagem transmitida pelo tutor seja mais rapidamente compreendida e assimilada o que facilita o acesso ao conhecimento, e que numa relação demasiado formal poderá ser dificultada ou mesmo impedida. Em EaD (Educação a Distância) conforme Sá (1998) , o tutor recebeu o significado de orientador de aprendizagem do aluno solitário e isolado que, frequentemente, necessita do docente ou de um orientador para indicar o que mais lhe convém em cada circunstância. Outros termos utilizados como tutor em EaD seriam: 'orientador acadêmico' ou 'facilitador'. Um tutorial ou uma tutoria em uma universidade é um curso de estudos básicos no qual estudantes de um curso avançado são apoiados pelos estudantes com conhecimentos básicos e habilidades aprofundadas e tem como exigência imprescindível as capacidades oratória e pedagógica. Já aos docentes, não são exigidas tais capacidades. No entanto, no âmbito da Tutoria, esta exigência é fundamental, visto que a sua existência tem como meta suprir a falta de comunicação entre os estudantes e os docentes, provocada pela grandeza das universidades e pelo número elevado de alunos, o que impossibilita que um professor conheça as dificuldades de cada um de seus alunos e mantenha diálogo com cada um deles ao longo do curso. A aprendizagem tutorial exige estrutura predeterminada e predefinida. Este tipo de aprendizagem tem suas raízes no cognitivismo. O tutor guia o tutorado com auxílio de um fio condutor que atravessa uma grande parte linear das disciplinas. O tutor conhece as necessidades e soluções, pelo fato de ter vivenciado semelhantes dificuldades e por conhecer formas de superá-las. Ele pode ser um grande amparo para o aluno em todo o momento em que o aluno

33 tutorado estiver sobrecarregado, intervindo e auxiliando-o. Esta estratégia de condução da aprendizagem agrada muitos alunos, porque a sentem pouco restritiva, pouco limitadora, simplesmente porque acabam por aprender a dominar um bloco de disciplinas de maneira muito eficiente, por ser-lhes também dada uma série de dicas sobre métodos de estudo e formas de apreensão das matérias. Representantes do construtivismo rejeitam esta estratégia e concentram-se na descoberta da aprendizagem, o que o treinador será mais qualificado. Em alemão Tutor significa, no campo educativo, o mesmo que, em português, a figura do tutor. Importante não misturar o significado em alemão de Tutor com Hiwi ou HiWi, que é um sinônimo inoficial para a palavra alemã Studentische Hilfskräfte, este sendo um estudante que presta serviços para algum instituto universitário. Nas universidades alemãs, um tutor pode ser um Hiwi, mas pode ser também pessoa graduada contratada pela universidade.

34 Gestão de Conflitos A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, tem que haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus objetivos. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução de um conflito é verificar qual o caráter dos novos conflitos que dela decorrem, de acordo com Chiavenato. Siqueira (2005) diz que os efeitos de um conflito podem ser negativos ou positivos. Um conflito produz resultados benéficos quando propicia aumento de produtividade, quando motiva as equipes para a solução conjunta de problemas, quando conduz à descoberta de novos fatos e informações ou quando funciona como um catalisador para atingir metas. Os efeitos são prejudiciais quando causam tensão excessiva provocando doenças ou desânimo, quando cria um ambiente de trabalho improdutivo, quando prejudica as tomadas de decisões ou quando cria situações que resultam em desperdícios de esforços. Regra geral, os conflitos podem ser internos (intrapessoal) ou externos, quando envolvem outras pessoas ou segmentos, classificando-se em: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e inter-organizacional. Chiavenato identifica três níveis de manifestação de um conflito: - CONFLITO LATENTE: é um conflito potencial, não declarado, e ocorre quando as partes percebem que seus objetivos ou interesses são diferentes. - CONFLITO EXPERIENCIADO: quando é velado, dissimulado, oculto – não se manifesta externamente com clareza, mas provoca sentimentos de hostilidade, raiva, descrença.

35 - CONFLITO MANIFESTO: é o conflito aberto, manifestado sem dissimulação, com interferência ativa ou passiva de, pelo menos, uma das partes. Edelman considera que os conflitos, de uma maneira geral, podem sempre ser rastreados até uma fonte, das quais as mais comuns são: falha de compreensão e falha de comunicação; desonestidade; negligência; apego exagerado às próprias opiniões e crenças; falhas no estabelecimento de limites; má condução de uma situação de conflito; medo e motivos ocultos. Para Nascimento & El Sayed (2005), são quatro os fatores geradores de conflitos: - FRUSTRAÇÃO DE UMA OU AMBAS AS PARTES: resulta da incapacidade da pessoa realizar seus objetivos por algum tipo de interferência ou limitação externa ou interna. - DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE: ocorre nas relações interpessoais, tanto no ambiente familiar como de trabalho. - DIFERENÇAS DE INTERESSES/METAS: quando as pessoas buscam atingir metas diversificadas, em função de uma divergência de interesses. - DIFERENÇAS DE INFORMAÇÕES/PERCEPÇÕES: além das diferenças de informação, cada indivíduo tem a sua percepção de mundo e atitude própria perante a vida. Chiavenato discute três tipos de abordagens na gestão de conflitos: - ABORDAGEM ESTRUTURAL: quando o gestor atua sobre uma das três condições que predispõe ao conflito: reduz a diferenciação dos grupos interfere nos recursos compartilhados; reduz a interdependência. - ABORDAGEM DE PROCESSO: se há uma intervenção no episódio do conflito, podendo ser: desativação do conflito; reunião de confrontação entre as partes; colaboração.

36 - ABORDAGEM MISTA: quando administra os aspectos estruturais e, ao mesmo tempo, interfere no processo. O enfoque deve ser coordenar o esforços dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização. A escolha da estratégia numa situação de conflito poderá definir o sucesso ou fracasso na busca de uma solução. A conveniência de uma estratégia depende da situação, das pessoas, do contexto, do momento, etc. Blake e Mouton criaram a “grade gerencial”, útil para analisar situações de conflito e possíveis estratégias de solução, em função da preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados. Os autores identificaram cinco estilos básicos de abordagem: evasão; harmonização; supressão (força); acordo (negociação) e confrontação (solução de problemas). - EVASÃO OU RETIRADA ESTRATÉGICA: evita-se o conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informações precisas ou ainda quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Resultado: a tendência é voltar posteriormente num conflito do tipo perder/perder. - HARMONIZAÇÃO OU APAZIGUAMENTO: busca-se a harmonia da situação pela aceitação pessoal, concordância temporária e cordialidade. Recomenda-se quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante ou quando manter a harmonia é o mais importante. Ignora a essência real do conflito. Resultado: busca resolver os pontos de menores discordâncias, deixando os maiores para depois. - SUPRESSÃO OU FORÇA: polariza-se na obediência à autoridade. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que a emergência é necessária ou indispensável. Resultado: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder; conflitos futuros podem voltar a ocorrer.

37 - ACORDO OU NEGOCIAÇÃO: o conflito é superado por uma negociação que busca uma solução intermediária, onde cada parte cede um pouco. É indicado quando os envolvidos têm igual poder e querem reduzir as diferenças, ou quando se precisa chegar a uma solução temporária e cada parte aceita ganhos e perdas. Resultado: ninguém fica totalm

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