Master thesis Dharam Jethoe

50 %
50 %
Information about Master thesis Dharam Jethoe

Published on February 26, 2016

Author: DharamJethoe

Source: slideshare.net

1. 
 1
 Erasmus
Universiteit
 
 
 “Een
zoektocht
naar
 resultaatgericht
werken”
 




 
 
 
 
 Danny
Jongeneel



 324507
DJ













































 Dharam
Jethoe
 
 291290
DJ
 
 
 
 
 Eerste
lezer:





Dr.
B.S.
Kuipers
 Tweede
lezer:


J.
van
de
Voet
MSc
 
 Erasmus
Universiteit
Rotterdam

 Faculteit
der
Sociale
Wetenschappen
 Master
Arbeid,
Organisatie
en
Management
 Opleiding:
Bestuurskunde
 
 
 
 
 
 
 


2. 
 2
 Erasmus
Universiteit
 Voorwoord










 Geachte
lezer,

 Voor
u
ligt
onze
afstudeerscriptie
waar
wij
het
afgelopen
jaar
veel
tijd,
plezier
en
energie
in
hebben
 gestoken.
Deze
scriptie
vormt
voor
ons
de
afronding
van
de
Master
Arbeid,
Organisatie
en
Management
 van
de
opleiding
Bestuurskunde
aan
de
Erasmus
Universiteit
Rotterdam.
Deze
scriptie
had
niet
tot
stand
 kunnen
komen
zonder
hulp
van
een
aantal
mensen.
Wij
willen
dan
ook
graag
onze
grote
dank
betuigen
 aan
deze
mensen.
 Als
eerste
willen
wij
onze
scriptiebegeleiders
dr.
Ben
Kuipers
en
Joris
van
der
Voet
ontzettend
bedanken
 voor
de
goede
hulp
en
tips
die
wij
kregen
tijdens
het
schrijven
van
de
scriptie.
 Dit
afstudeeronderzoek
is
geschreven
bij
RET
en
wij
willen
daarom
ook
onze
stagebegeleider
Cees
Ridder
 bedanken
voor
de
mogelijkheid
om
stage
te
lopen
bij
RET.
Het
was
een
zeer
leerzame
tijd.
Ook
willen
wij
 alle
medewerkers
van
RET
bedanken
die
bereid
waren
om
tijd
vrij
te
maken
voor
het
invullen
van
onze
 vragenlijsten.
 Ten
slotte
bedanken
wij
hier
al
onze
familie,
vrienden
en
studiegenoten
voor
de
steun
die
wij
kregen
 tijdens
het
schrijven
van
de
scriptie.

 Veel
leesplezier
toegewenst!

 Danny
Jongeneel
&
Dharam
Jethoe

 11
december,
Rotterdam



3. 
 3
 Erasmus
Universiteit
 Samenvatting

 
 Aanleiding
 In
tijden
van
aanbestedingen
is
resultaatgericht
werken
cruciaal
voor
vervoersmaatschappijen.
Om
 resultaatgerichtheid
te
bewerkstelligen
is
er
vaak
een
verandering
nodig
in
de
mindset
van
medewerkers,
 dit
leidt
vaak
tot
een
nieuwe
bedrijfsmatige
werkwijze
voor
medewerkers.
Hierdoor
moet
op
 organisatieniveau
de
strategieën,
doelstellingen
en
inrichting
van
de
organisatie
aangepast
worden
op
 efficiëntie.
Al
deze
vernieuwde
resultaatgerichtheidsnormen
en
‐eisen
vormen
op
diverse
aspecten
een
 veranderkundige
uitdaging
voor
organisaties.
Wij
willen
in
dit
onderzoek
verklaren
hoe
veranderkundige
 processen,
cultuur
en
leiderschapsstijlen
invloed
heeft
op
resultaatgericht
werken.

 
 Onderzoeksopzet
 Het
onderzoek
zal
worden
uitgevoerd
bij
het
vervoersbedrijf:
Rotterdam
Elektrische
Tram
(RET).
Bij
de
 RET
zijn
er
verschillende
veranderingen
gaande.
Vanaf
1
januari
2007
opereert
de
RET
namelijk
als
een
 zelfstandig
bedrijf
en
niet
meer
als
gemeentelijke
dienst
van
de
gemeente
Rotterdam.

 
De
centrale
vraag
van
dit
onderzoek
is:
 ‘
Welke
veranderkundige
processen,
cultuur
en
leiderschapsstijlen
hebben
invloed
bij
RET
om
 resultaatgerichtheid
te
stimuleren?”

 Voor
het
beantwoorden
van
deze
hoofdvraag
is

een
conceptueel
model
gemaakt
die
te
vinden
is
in
het
 theoretische
kader.
Dit
model
is
gebaseerd
op
de
theorieën
met
betrekking
tot
cultuur,
 veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen.
De
theorie
van
Cameron
&
Quinn
(1999)
het
OCAI
model
zal
 de
huidige
cultuur
binnen
RET
beschrijven.
Zowel
de
leiderschapsstijlen
als
veranderbenaderingen
zijn
 beide
van
de
auteurs
Rowland
&
Higgs
(2008).
In
het
conceptueel
model
is
uitgegaan
dat
zowel
 afzonderlijk
als
gecombineerd
de
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
van
invloed
zijn
op
 de
resultaatgerichtheid
binnen
RET.
Op
basis
van
bepaalde
theoretische
verwachtingen
zijn
er
een
aantal
 hypotheses
opgesteld.
Binnen
dit
onderzoek
zijn
er
vragenlijsten
opgesteld
voor
de
managers
en
de
 analyse
van
deze
vragenlijsten
zullen
de
bouwstenen
vormen
voor
dit
onderzoek.
 Resultaten
 Binnen
RET
is
de
familiecultuur
dominant
gevolgd
door
een
hiërarchische
cultuur,
RET
is
vooral
intern
 gericht.
De
overige
twee
culturen,
marktcultuur
en
adhocratiecultuur,
komen
minder
voor
bij
RET.
Wat
 betreft
de
leiderschapstijlen
die
naar
voren
komen
bij
managers
van
RET,
komt
Container
het
meest
voor,


4. 
 4
 Erasmus
Universiteit
 gevolgd
door
Attractor.
De
leiderschapsstijlen
die
door
de
managers
worden
toegepast
binnen
RET,
in
 rangorde
van
veel
voorkomend,
betreffen:
 1. container

 2. attractor

 3. transforming
space

 4. shaping

 Van
de
vier
veranderbenaderingen
van
Rowland
en
Higgs
(2008
scoort
de
Emergente
verandering
het
 hoogst
van
allemaal
met
betrekking
tot
veranderbenaderingen.
Dat
lijkt
misschien
ook
logisch
gezien
de
 complexiteit
van
de
veranderingen
die
er
zijn
binnen
RET
met
betrekking
tot
de
bezuinigingen
en
 aankomende
concessies.
 In
dit
onderzoek
hebben
we
gekeken
welke
culturen,
leiderschapsstijlen
en
veranderbenaderingen
er
zijn
 binnen
RET.
Daarnaast
hebben
we
ook
gekeken
naar
de
relatie
tot
resultaatgerichtheid.
Uit
het
onderzoek
 is
gebleken
dat
de
leiderschapsstijl
Container,
een
Emergente
veranderbenadering
en
een
marktcultuur
 (afzonderlijk)
van
invloed
zijn
op
resultaatgerichtheid.

 
 Conclusie
en
aanbevelingen

 In
ons
onderzoek
komt
sterk
naar
voren
dat
marktcultuur
veruit
de
meeste
invloed
heeft
om
 resultaatgerichtheid
binnen
RET
te
stimuleren.
We
hebben
vervolgens
gekeken
of
marktcultuur
binnen
 RET
bereikt
kan
worden
met
leiderschapsstijlen
en
veranderbenaderingen
van
Rowland
&
Higgs.
 Uit
ons
onderzoek
blijkt
dat
een
marktcultuur
voor
23,5%
beïnvloedt
word
door
deze
leiderschapsstijlen
 en
veranderbenaderingen.
Hierbij
gaat
het
concreet
om
de
leiderschapsstijl
Container
en
de
Emergent
 veranderbenadering.
De
meest
dominante
veranderbenadering
Emergent,
heeft
tevens
als
enige
 veranderbenadering
een
significant
positieve
invloed
op
marktcultuur.
De
meest
dominante
 leiderschapsstijl
bij
RET
managers
is
de
leiderschapsstijl
Container,
welke
tevens
als
enige
leiderschapsstijl
 een
significant
positieve
invloed
heeft
op
marktcultuur.
 Uit
het
onderzoek
is
verder
gebleken
dat
(afzonderlijk)
een
marktcultuur,
Container
leiderschapsstijl
en
 een
Emergente
veranderbenadering
het
meest
van
invloed
zijn
op
resultaatgerichtheid.
Als
we
kijken
naar
 mogelijk
effectieve
combinaties
dan
kunnen
we
stellen
dat
er
geen
optimale
combinatie
bestaat
tussen
 de
variabelen.
Wel
zijn
er
bepaalde
combinaties
die
theoretisch
meer
bij
elkaar
passen
dan
andere
 combinaties,
maar
een
zogeheten
“best
fit”
bestaat
niet.
De
hypotheses
zijn
uiteindelijk
allen
niet
 bevestigd.


5. 
 5
 Erasmus
Universiteit
 Op
basis
van
deze
conclusies
kunnen
er
een
aantal
aanbevelingen
worden
gegeven.
Uit
het
onderzoek
 blijkt
dat
een
marktcultuur
tot
de
beste
resultaten
leidt
binnen
RET.
Omdat
RET
graag
naar
een
 resultaatgerichte
organisatie
wil
groeien,
raden
wij
aan
om
de
huidige
dominante
“familie”
cultuur
meer
 richting
een
“markt”
cultuur
te
transformeren.
De
opkomende
aanbestedingen
zouden
een
motivatie
 moeten
worden
voor
RET
medewerkers
om
beter/productiever
te
presteren
en
te
winnen,
zonder
dat
 hun
motivatie
vermindert.
Deze
cultuurverandering
zal
een
ingrijpend
proces
zijn,
gezien
de
grootte
van
 de
organisatie
en
het
rijke
verleden.
Nu
rest
nog
de
vraag
hoe
RET
dit
kan
bewerkstelligen?

 
 Ten
eerste
is
het
van
belang
om
een
verandering
volgens
een
Emergent
benadering
aan
te
pakken.
Het
 creëren
van
condities
om
veranderingen
door
te
voeren
is
hierbij
van
belang.
Managers
dienen
niet
met
 een
framework
te
gaan
werken,
maar
moeten
bepaalde
basisregels
opstellen
voor
de
verandering.
De
 algemene
richting
moet
duidelijk
zijn
om
zo
een
verdere
cultuurverandering
te
bewerkstelligen.
Ten
 tweede
is
het
van
belang
dat
de
managers
Containergedrag
dienen
te
ontwikkelen
door
middel
van
 specifieke
trainingen
en
workshops.
Deze
workshops
en
trainingen
alleen
zijn
echter
niet
voldoende.
Om
 daadwerkelijk
meer
Containergedrag
te
gaan
vertonen
moet
er
een
gedragsverandering
plaatsvinden
bij
 de
leidinggevenden.
Door
middel
van
trainingen
en
workshops
weten
de
leidinggevenden
wel
wat
van
 hen
verwacht
wordt,
maar
hiermee
wordt
hun
gedrag
nog
niet
veranderd.

Een
gedragscoach
kan
hierbij
 helpen
en
deze
bespreekt
met
de
leidinggevenden
wat
zij
kunnen
doen
om
meer
Container
te
zijn.

 
 Niet
alleen
de
leidinggevenden
hebben
een
coach,
maar
deze
leidinggevenden
zijn
zelf
ook
coach
richting
 de
medewerkers.
De
cultuurveranderaars
moeten
medewerkers
coachen,
niet
in
de
zin
van
een
 dwingende
manier,
maar
medewerkers
juist
motiveren
om
zich
te
verbinden
aan
de
nieuwe
 eigenschappen
van
een
marktcultuur.
Door
het
stellen
van
een
aantal
doelen
(Container)
krijgt
men
 steeds
betere
resultaten
omdat
de
prestaties
middels
deze
doelen
goed
meetbaar
zijn.

 
 Naast
deze
aanbevelingen
hebben
we
ook
nog
een
aantal
aanbevelingen
opgesteld
die
niet
rechtstreeks
 te
herleiden
zijn
uit
onze
onderzoeksresultaten,
maar

die
wel
concreet
aan
te
bevelen
zijn
na
onze
 observaties
bij
RET:
 ‐ De
Ondernemingsraad
(OR)
erbij
betrekken:
het
is
belangrijk
om
de
OR
te
betrekken
 (machtspositie)
bij
ingrijpende
veranderingen
binnen
RET,
zeker
bij
de
omslag
van
een
 familiecultuur
naar
een
marktcultuur
 ‐ HRM
Aanbevelingen:
Het
is
de
afdeling
P&O
aan
te
raden
om
mensen
aan
te
nemen
die
in
een
 marktcultuur
kunnen
werken.
Met
betrekking
op
leiderschapsstijlen
kunnen
nieuwe
 leidinggevenden
(zowel
intern
als
extern)
geselecteerd
worden
op
eigenschappen
en
 gedragskenmerken
die
passen
bij
een
Container.


6. 
 6
 Erasmus
Universiteit
 Inhoudsopgave
 Voorwoord
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2
 Samenvatting
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
 Inhoudsopgave
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
 
 Hoofdstuk
1
 Inleiding

 
 
 
 
 
 
 
 10
 1.1
Aanleiding
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
 
 1.2
Probleemstelling
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
 

 1.2.1
Doelstelling

 
 
 
 
 
 
 
 11
 

 1.2.2
Onderzoeksvraag
 
 
 
 
 
 
 
 11
 

 1.2.3
Deelvragen

 
 
 
 
 
 
 
 11
 1.3
Afbakening

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
 
 1.4
Onderzoeksopzet
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
 1.5
Afbakening
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
 

 1.5.1Wetenschappelijke
relevantie
 
 
 
 
 
 
 12
 

 1.5.2Maatschappelijke
relevantie
 
 
 
 
 
 
 13
 
 1.6
Leeswijzer
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
 
 Hoofdstuk
2
 Achtergrond
 
 
 
 
 
 
 
 15
 
 2.1
Inleiding
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
 2.2
Geschiedenis
RET
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
 2.3
Wet
Personenvervoer
(WPv)
 
 
 
 
 
 
 
 15
 2.4
Verzelfstandiging
 
 
 
 
 
 
 
 
 16
 2.5
Huidige
RET
organisatie
beschrijving
 
 
 
 
 
 
 16
 2.6
OV
Concessies
 
 
 
 
 
 
 
 
 18
 

 2.6.1
Wat
is
een
concessie?

 
 
 
 
 
 
 18
 

 2.6.2
Hoe
wordt
een
concessie
verleend?
 
 
 
 
 
 19
 2.7
Context
van
veranderen
binnen
RET
 
 
 
 
 
 
 19
 
 Hoofdstuk
3
 Theoretisch
kader
 
 
 
 
 
 
 21
 3.1
Inleiding

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
 
 3.2
Cultuur
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
 

 3.2.1
 OCAI‐model:
Organizational
Culture
Assessment
Instrument
 
 
 21
 

 3.2.2
 Concurrentie
waarden
 
 
 
 
 
 
 22
 

 3.2.3
 De
vier
cultuurtypen
 
 
 
 
 
 
 23


7. 
 7
 Erasmus
Universiteit
 

 3.2.4
 Hoe
benut
men
het
OCAI
model?
 
 
 
 
 
 25
 3.3
Veranderstrategieën

 
 
 
 
 
 
 
 
 25
 

 3.3.1
Veranderbenaderingen
Rowland
&
Higgs
 
 
 
 
 26
 3.4
Leiderschap
en
verandering

 
 
 
 
 
 
 
 28
 
 3.4.1
Leiderschapsstijlen
 
 
 
 
 
 
 
 28
 3.5
Conceptueel
model
en
overzicht
hypotheses
 
 
 
 
 
 32
 

 3.5.1
Toelichting
Conceptueel
model
 
 
 
 
 
 32
 3.5.2
Resultaatgerichtheid

 
 
 
 
 
 
 32
 

 3.5.3
Effectieve
combinaties:
de
zoektocht
naar
een
significant
versterkend
effect
 34
 
 3.5.4
Overzicht
hypotheses
 
 
 
 
 
 
 36
 
 Hoofdstuk
4

 Methodologische
verantwoording

 
 
 
 
 37
 4.1
Inleiding
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37
 4.2
Gekozen
methoden
en
technieken

 
 
 
 
 
 
 37
 

 4.2.1
Documentenanalyse

 
 
 
 
 
 
 37
 
 

 4.2.2
Interviews
 
 
 
 
 
 
 
 
 38
 

 4.3
Selectie
respondenten

 
 
 
 
 
 
 
 38
 4.4
Operationalisering
 
 
 
 
 
 
 
 
 38
 4.5
Betrouwbaarheid
en
validiteit

 
 
 
 
 
 
 
 40
 4.5.1
 Vragenlijsten
 
 
 
 
 
 
 
 40
 4.5.2
 Documentenanalyse
 
 
 
 
 
 
 42
 4.5.3
 Interviews
 
 
 
 
 
 
 
 42
 4.5.4

 Validiteit
 
 
 
 
 
 
 
 42
 
 Hoofdstuk
5
 Resultaten
 
 
 
 
 
 
 
 44
 5.1
Inleiding
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44
 5.2
Deelvraag
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44
 5.2.1

 Beschrijvende
statistiek

 
 
 
 
 
 
 44
 5.2.2
 Analyse
cultuur
 
 
 
 
 
 
 
 45
 5.2.3
 Analyse
leiderschapsstijlen

 
 
 
 
 
 46
 5.2.4
 Analyse
veranderbenaderingen
 
 
 
 
 
 47
 5.2.5
 Analyse
resultaten
 
 
 
 
 
 
 48
 5.2.6
 Onderzoeksresultaten
in
vergelijking
 
 
 
 
 49
 5.2.7
 Conclusie
 
 
 
 
 
 
 
 51
 5.3
Deelvraag
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52


8. 
 8
 Erasmus
Universiteit
 5.3.1
 Correlaties
 
 
 
 
 
 
 
 52
 5.3.2
 Regressie
analyse

 
 
 
 
 
 
 56
 5.3.3
 Regressie
analyse
Cultuur


 
 
 
 
 
 56
 5.3.4
 Regressie
analyse
Leiderschapsstijlen
 
 
 
 
 57
 5.3.5
 Regressie
analyse
Veranderbenaderingen
 
 
 
 
 58
 5.3.6
 Conclusie
 
 
 
 
 
 
 
 59
 5.4
Deelvraag
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60
 5.4.1

 Analyse
effectieve
combinaties
 
 
 
 
 
 60
 5.4.2
 Analyse
cultuur
en
leiderschapsstijlen
 
 
 
 
 61
 5.4.3
 Analyse
cultuur
en
veranderbenaderingen
 
 
 
 
 62
 5.4.4
 Conclusie
 
 
 
 
 
 
 
 63 5.5
Analyse
en
beantwoording
hypotheses
 
 
 
 
 
 
 64
 5.6
Deelvraag
4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 68
 5.6.1
 
Regressie
analyse:
marktcultuur
 
 
 
 
 
 68
 5.6.2
 Conclusie
 
 
 
 
 
 
 
 69
 
 Hoofdstuk
6
 Conclusie
&
Aanbevelingen
 
 
 
 
 
 70
 6.1
Centrale
vraag
 
 
 
 
 
 
 
 
 70
 6.2
Aanbevelingen
 
 
 
 
 
 
 
 
 73
 6.3
Discussie
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 80
 
 
 Literatuurlijst

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 83
 Bijlagen

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 87
 Bijlage
1

 Vragenlijst
managers
RET
 Bijlage
2

 Originele
vragen
Rowland
&
Higgs
 Bijlage
3

 Schalen
SPSS
 Bijlage
4

 Gemiddelden
per
afdeling

 Bijlage
5

 Regressieanalyses
 
 
 
 
 


9. 
 9
 Erasmus
Universiteit
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 "The
future
belongs
to
those
who
prepare
for
it
today."

 ‐
Malcolm
X
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


10. 
 10
 Erasmus
Universiteit
 Hoofdstuk
1

 Inleiding
 
 1.1
 Aanleiding
 Wanneer
organisaties
verzelfstandigen
van
de
overheid,
betekent
dit
vaak
een
andere
werkwijze
voor
 medewerkers
(Scholten,
2000).
De
“ambtenarenstatus”
verdwijnt
en
er
worden
door
de
organisatie
 andere
eisen
gesteld
aan
werknemers.
Bedrijfskundige
termen
als:
“efficiency,
bedrijfsmatig
werken,
 bonussen
en
targets”,
gaan
plaats
nemen
op
de
werkvloer.
En
als
organisatie
moet
er
adequaat
op
de
 markt
gereageerd
worden
omdat
er
geopereerd
wordt
in
een
vrijemarkteconomie.
Dit
impliceert
dat
 strategieën
en
doelstellingen
hierop
aangepast
moeten
worden
(van
Hooland,
2003).
 De
verschillende
veranderingen
van
de
laatste
jaren
in
de
maatschappij
leiden
ook
tot
veranderingen
 binnen
organisaties.
Deze
organisaties
hebben
steeds
vaker
te
maken
met
concurrentie
en
dynamische
 markten
door
globalisering
(Borghoff
en
Parschi,
1998).

Om
concurrenten
een
stap
voor
te
blijven
 moeten
organisaties
uitdagingen
aangaan
in
hun
eigen
veranderende
omgeving
als
gevolg
van
vele
sociale
 bedreigingen
en
kansen
(Cummings
en
Worley,
2004).
Al
deze
vernieuwde
resultaatgerichtheids
eisen
 vormen
op
diverse
aspecten
een
veranderkundige
uitdaging
voor
organisaties.
Bij
RET
is
er
een
noodzaak
 om
meer
resultaatgericht
te
zijn,
vanwege
de
aanbestedingen
van
het
Openbaar
Vervoer.
In
tijden
van
 aanbestedingen
is
resultaatgericht
werken
cruciaal
voor
vervoersmaatschappijen.

 Om
resultaatgerichtheid
te
bewerkstelligen
is
er
vaak
een
verandering
nodig
in
de
mindset
van
 medewerkers,
dit
leidt
vaak
tot
een
nieuwe
bedrijfsmatige
werkwijze
voor
medewerkers.
Hierdoor
moet
 op
organisatieniveau
de
strategieën,
doelstellingen
en
inrichting
van
de
organisatie
aangepast
worden
op
 efficiëntie.
Al
deze
vernieuwde
resultaatgerichtheidsnormen
en
‐eisen
vormen
op
diverse
aspecten
een
 veranderkundige
uitdaging
voor
organisaties.
Wij
willen
in
dit
onderzoek
verklaren
hoe
veranderkundige
 processen,
cultuur
en
leiderschapsstijlen
invloed
heeft
op
resultaatgericht
werken
 
 Het
onderzoek
is
uitgevoerd
bij
het
vervoersbedrijf:
Rotterdam
Elektrische
Tram
(RET).
Bij
RET
zijn
er
 verschillende
veranderingen
gaande.
Vanaf
1
januari
2007
opereert
RET
als
een
zelfstandig
Openbaar
 Vervoersbedrijf.
Voor
die
tijd
was
RET
een
gemeentelijke
tak
van
de
gemeente
Rotterdam.
Deze
 verzelfstandiging
was
noodzakelijk
om
mee
te
kunnen
doen
met
toekomstige
openbare
aanbestedingen
 van
het
openbaar
vervoer
in
de
grotere
steden.
Dit
valt
goed
samen
met
de
wereldwijde
trend
van
New
 Public
Management.
Pollit
en
Bouckaert
(2004)
beschrijven
vier
strategieën
voor
handelen
van
overheden:
 marketize,
minimize,
modernize
en
maintain.

In
essentie
gaat
het
om
de
zakelijke
kenmerken
van
het
 bedrijfsleven,
met
onder
andere
de
cultuur
en
normen
en
waarden,
te
integreren
in
de
publieke
sector.
 Een
verzelfstandiging
en
aanbestedingsopdracht
sluit
hierbij
goed
aan.
In
de
beginfase
waren
er
echter
 nog
geen
aanbestedingen
met
concurrenten
en
werden
concessies
automatisch
toegewezen
aan
RET,
dit


11. 
 11
 Erasmus
Universiteit
 gaat
echter
veranderen.
Zo
komen
er
binnenkort
nieuwe
aanbestedingen
en
is
RET
aan
het
strijden
met
 concurrenten
om
nieuwe
concessies
te
verkrijgen
voor
het
Openbaar
Vervoer.
Door
de
verzelfstandiging
 en
de
opkomende
concessies
in
het
Openbaar
Vervoer
is
de
visie
van
RET
veranderd,
naast
het
feit
dat
 medewerkers
van
RET
kwalitatief
goede
prestaties
moeten
neerzetten,
is
het
ook
belangrijk
dat
zij
 efficiënter
te
werk
gaan
om
de
concurrentie
voor
te
blijven.

 De
verzelfstandiging
heeft
een
grote
impact
gehad
op
de
organisatiestructuur,
alsmede
hierdoor
heeft
er
 een
structurele
verandering
plaatsgevonden.
Naast
structuurveranderingen
is
het
ook
belangrijk
dat
de
 werkmentaliteit
binnen
de
organisatie
blijft
veranderen,
de
CEO
streeft
namelijk
naar
een
marktconforme
 en
bedrijfsmatige
organisatie
binnen
de
Openbaar
Vervoer
branche
(Pedro
Peters,
2010).
 
 1.2
 Probleemstelling
 Sinds
januari
2007
is
RET
verzelfstandigd.
Verzelfstandigen
was
noodzakelijk
om
in
de
toekomst
mee
te
 mogen
doen
aan
aanbestedingen.
Stadsregio
Rotterdam
moet
namelijk
het
busvervoer
in
2012
 aanbesteden
en
daarnaast
moet
vooralsnog
in
2017
ook
het
tram‐
en
metrovervoer
worden
aanbesteed.
 RET
is
nu
aan
het
strijden
met
concurrenten
om
nieuwe
concessies
te
verkrijgen.
Bij
de
aanbesteding
voor
 busvervoer
in
2012
doen
private
organisaties
als
Conexxion
en
Arriva
mee.
Het
is
hierdoor
van
groot
 belang
om
als
organisatie
zo
resultaatgericht
mogelijk
te
opereren
om
zo
de
aanbestedingsopdracht
te
 winnen
van
de
genoemde
concurrenten.
RET
moet
deze
aanbesteding
winnen
om
te
kunnen
 voortbestaan,
het
is
daarom
van
groot
belang
om
als
organisatie
nog
resultaatgerichter
te
zijn.
 
 Wij
willen
hier
graag
aan
meehelpen
en
gaan
in
dit
onderzoek
de
relaties
tussen
leiderschapsstijlen,
 veranderbenaderingen
en
cultuur
beschrijven
die
bij
RET
van
toepassing
zijn
en
willen
dit
in
verband
 brengen
met
resultaatgerichtheid.

 
 1.2.1
Doelstelling
 Het
doel
van
dit
onderzoek
is
het
verklaren
van
de
resultaatgerichtheid
van
RET,
op
basis
van
 organisatieculturen,
veranderbenaderingen
en
type
leiderschapsstijlen
binnen
RET,
om
zo
aanbevelingen
 te
kunnen
doen
over
hoe
RET
zich
succesvol
kan
veranderen
in
een
resultaatgerichte
organisatie.
 
 1.2.2
 Centrale
vraagstelling
 ‘
Welke
veranderbenaderingen,
cultuur
en
leiderschapsstijlen
hebben
invloed
bij
RET
om
 resultaatgerichtheid
te
stimuleren?”

 
 1.2.3
 Deelvragen
 ‐
Welke
vormen
van
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
zijn
aanwezig
binnen
RET?


12. 
 12
 Erasmus
Universiteit
 ‐
Wat
is
de
afzonderlijke
invloed
van
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
op
 resultaatgerichtheid?
 ‐
Wat
is
de
relatie
tussen
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
op
resultaatgerichtheid?
 ‐
Hoe
kan
de
resultaatgerichtheid
van
RET
verbeterd
worden?
 
 1.3
 Afbakening
 In
dit
onderzoek
wordt
de
focus
gelegd
op
de
visies
van
managers.
Dit
zijn
de
managers
van
de
afdelingen:
 techniek,
exploitatie,
financiën
en
de
stafafdelingen.
Dit
betreft
ruim
109
managers.
Het
uitvoerend
 personeel
wordt
in
dit
onderzoek
niet
meegenomen.
De
scope
van
het
onderzoek
richt
zich
op
cultuur,
 veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
binnen
RET.

 
 1.4

 Onderzoeksopzet
 In
dit
onderzoek
wordt
in
kaart
gebracht
welke
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
van
 invloed
zijn
op
resultaatgerichtheid.
Hieruit
moet
blijken
welke
veranderbenaderingen,
cultuur
en
 leiderschapsstijlen
een
bijdrage
geven
aan
resultaatgerichtheid
binnen
RET.
Om
dit
te
na
te
gaan
zijn
er
 vragenlijsten
voor
alle
managers
(109
in
totaal)
opgesteld.
De
analyse
van
deze
vragenlijsten
zullen
de
 bouwstenen
vormen
voor
dit
onderzoek
en
deze
worden
gebruikt
voor
de
conclusies
en
aanbevelingen
 voor
het
proces
naar
resultaatgerichtheid.

 Naast
deze
vragenlijsten
als
input
voor
de
conclusies
en
aanbevelingen
voor
het
onderzoek,
hebben
wij
 voor
RET
een
“topstructuurbeschrijving”
gemaakt.
Hierin
hebben
wij
de
structurele
inrichting
van
de
 organisatie
in
kaart
gebracht.
Dit
hebben
wij
aan
de
hand
van
interviews
met
de
dertig
belangrijkste
 managers
van
RET
gedaan.
Dit
heeft
ons
tevens
een
goed
beeld
van
de
interne
organisatie
en
de
context
 en
paradigma’s
van
veranderingen
gegeven.
Tevens
zijn
er
ook
een
aantal
gesprekken
gevoerd
met
onder
 andere
senior
personeeladviseurs
van
de
organisatie.
Zij
zijn
namelijk
goed
op
de
hoogte
van
de
 gebeurtenissen
binnen
RET.

 
 1.5
 
Relevantie
 1.5.1

 Wetenschappelijke
relevantie

 De
verschillende
veranderingen
van
de
laatste
jaren
in
de
maatschappij
leiden
ook
tot
veranderingen
 binnen
organisaties
en
hebben
ook
een
doorwerking
binnen
de
bestuurskunde.
De
wijze
waarop
 overheidsorganisaties
bestuurd
worden
is
aan
het
veranderen.
Zaken
als
verzelfstandiging,
privatisering
 en
aanbesteding
zijn
allen
gedachtegoed
van
New
Public
Management
en
worden
nu
nog
steeds
 gehanteerd.
Naast
zaken
als
efficiency
en
productiviteit
staat
ook
resultaatgerichtheid
hoog
in
het
 vaandel
bij
zowel
publieke
als
private
organisaties.
Dit
leidt
ertoe
dat
andere
culturen,
 veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
nodig
zijn
zullen
zijn
om
deze
veranderingen
te
kunnen


13. 
 13
 Erasmus
Universiteit
 aansturen.
Om
te
voldoen
aan
een
resultaatgerichte
organisatie
is
het
van
belang
niet
alleen
 leiderschapsstijlen
en
veranderbenaderingen
aan
te
passen,
maar
ook
de
organisatiecultuur.

 In
het
onderzoek
hebben
wij
de
OCAI
model
van
Cameron
en
Quinn
(1999)
gebruikt
om
de
 organisatiecultuur
van
RET
in
kaart
te
brengen.
Daarnaast
hebben
wij
de
leiderschapsstijlen
en
de
 zienswijze
naar
veranderbenaderingen
binnen

RET
als
geheel
onderzocht,
om
zodoende
te
kijken
welke
 type
benaderingen
naar
resultaatgerichtheid
leidt.
Door
deze
drie
theorieën
aan
elkaar
te
koppelen
 hebben
we
inzicht
in
welke
van
deze
drie
perspectieven
van
invloed
zijn
op
resultaatgerichtheid.
Deze
 veranderbenaderingen

en
leiderschapsstijlen
doen
wij
aan
de
hand
van
de
theorieën
van
Higgs
en
 Rowland
(2008).

 
 Deze
drie
perspectieven
zijn
ieder
op
zich
al
van
groot
belang
om
resultaatgerichtheid
te
stimuleren,
maar
 juist
interessant
is
de
onderlinge
samenhang
en
beïnvloeding
van
deze
drie.
De
verschillende
analyses
 omtrent
organisatieveranderingen
gaan
meestal
alleen
over
leiderschapsstijlen
bij
veranderingen
of
 organisatiecultuur.
In
ons
onderzoek
kijken
wij
niet
afzonderlijk
naar
één
van
de
drie
perspectieven,
maar
 bekijken
we
alle
drie
de
perspectieven.
In
ons
onderzoek
zal
getracht
worden
om
bij
het
implementeren
 van
een
organisatieverandering,
deze
driedeling
te
onderzoeken.
Is
daadwerkelijk
deze
driedeling
van
 perspectieven
van
invloed
op
resultaatgerichtheid
bij

RET?
Of
zijn
deze
ieder
individueel
van
invloed
op
 resultaatgerichtheid?
 Ons
onderzoek
zou
een
bijdrage
kunnen
leveren
aan
kennis
omtrent
de
samenhang
en
beïnvloeding
 tussen
de
genoemde
drie
perspectieven
bij
het
resultaatgerichter
maken
van
organisaties.
 
 1.5.2

 Maatschappelijke
relevantie

 Middels
dit
onderzoek
wordt
er
een
bijdrage
gegeven
aan
het
vormen
van
een
efficiënte
manier
van
 werken
binnen
RET.
Voor
de
maatschappij
is
efficiënt
Openbaar
Vervoer
iets
aangenaams,
want
bij
 optimale
efficiency
is
het
reisgemak
groter,
zo
is
er
bijvoorbeeld
op
drukke
plekken
frequenter
een
tram
 en
zijn
de
kosten
voor
openbaar
vervoer
door
betere
efficiency
goedkoper.
Dit
kan
ertoe
leiden
dat
 mensen
meer
met
het
openbaar
vervoer
gaan
reizen
in
plaats
van
met
de
auto.
Niet
alleen
de
externe
 focus
is
van
belang,
maar
ook
de
interne
focus.
RET
is
een
organisatie
met
2800
medewerkers,
vaak
zijn
 deze
medewerkers
werkzaam
in
uitvoerende
functies.
Door
de
komende
aanbestedingen
is
het
van
groot
 belang
om
de
concessies
binnen
te
halen,
om
zodoende
de
werkplekken
voor
de
2800
medewerkers
te
 behouden.
Het
is
dus
van
groot
belang
om
als
RET
snel
een
bedrijfsmatige
en
marktconforme
organisatie
 te
worden
(Pedro
Peters,
2010).
 
 
 


14. 
 14
 Erasmus
Universiteit
 1.6

 Opbouw
van
het
onderzoek

 Binnen
dit
inleidende
hoofdstuk
zijn
de
aanleiding,
doelen
en
focus
van
dit
onderzoek
 weergegeven.
In
het
volgende
hoofdstuk
wordt
er
belangrijke
achtergrondinformatie
vermeld
over
 RET
en
worden
er
belangrijke
contexten,
waar
RET
mee
te
maken
heeft,
verder
uitgelicht.
In
het
 hoofdstuk
3
is
er
plaats
voor
het
theoretisch
kader,
daar
worden
de
gebruikte
theorieën
over
 cultuur,
veranderbenaderingen

en
leiderschapsstijlen
nader
uitgelegd.
Naar
aanleiding
van
de
 genoemde
theorieën
is
er
een
conceptueel
model
gecreëerd
en
in
hoofdstuk
4
worden
de
 gebruikte
methodes
en
technieken
beschreven.
In
hoofdstuk
5
worden
de
deelvragen
van
ons
 onderzoek
beantwoord.
De
bevindingen
van
het
onderzoek
worden
per
deelvraag
geanalyseerd
en

 uitgelicht.
En
in
het
laatste
hoofdstuk
wordt
er
tenslotte
antwoord
gegeven
op
hoofdvraag
en
 volgen
er
een
aantal
aanbevelingen.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


15. 
 15
 Erasmus
Universiteit
 Hoofdstuk
2

 Achtergrondinformatie
 
 2.1
 Inleiding
 RET
verzorgt
het
openbaar
vervoer
per
tram,
bus,
metro
en
ferry
in
de
stadsregio
Rotterdam.
De
 organisatie
is
verdeeld
in
vier
afdelingen,
namelijk:
Afdeling
Exploitatie,
Afdeling
Techniek,
 Afdeling
Financiën
en
de
organisatie
ondersteunende
Stafafdelingen.
Binnen
deze
afdelingen
is
er
 al
het
een
en
ander
gebeurd
met
betrekking
tot
organisatieveranderingen.
Deze
veranderingen
 staan
centraal
in
dit
hoofdstuk.

 
 2.2
Geschiedenis
RET
 In
1827
begon
het
allemaal
toen
RTM
(Rotterdamse
Tramweg
Maatschappij)
werd
opgericht.
Het
 bedrijf
reed
tot
1904
met
paardentrams
en
stoomtrams
in
en
om
Rotterdam.
In
1905
kwam
er
een
 nieuwe
vorm
van
vervoer
bij,
de
eerste
elektrische
tram,
alsook
de
nieuwe
naam:
RETM
 (Rotterdamse
Elektrische
Tramweg
Maatschappij).
Deze
allereerste
tram
was
een
groot
succes
en
 al
binnen
een
jaar
waren
er
al
zes
tramlijnen
bij.
De
vergunning
van
RETM
liep
af
in
1927
en
 Gemeente
Rotterdam
wilde
zelf
de
exploitatie
op
zich
nemen.
In
datzelfde
jaar
nam
de
RET
haar
 naam
aan
zoals
die
nu
is
en
werd
het
een
overheidsbedrijf.
Een
jaar
later
was
er
ook
de
eerste
 buslijn
en
in
de
loop
der
jaren
nam
deze
steeds
toe.
Veel
van
de
trams
en
bussen
werden
in
1944
 gevorderd
vanwege
de
Tweede
Wereldoorlog
en
bij
een
gebrek
aan
stroom
werd
ook
grotendeels
 het
tramnet
stilgelegd.

 
 Na
de
oorlog
volgde
de
wederopbouw
van
het
bus‐
en
tramlijnennet.
Binnen
Rotterdam
bleek
de
 Maas
een
bottleneck
te
zijn
voor
het
openbaar
vervoer.
Destijds
werd
er
gesproken
over
een
 tunnel
naar
de
andere
kant
van
de
Maas.
Zo
was
de
stap
gemaakt
voor
de
aanleg
van
de
metro
en
 begon
de
bouw
ervan
in
1959.
En
na
negen
jaar
bouwen
kreeg
Rotterdam
in
1968
er
een
nieuwe
 vervoersvorm
bij
en
was
de
eerste
metroverbinding
tussen
Rotterdam
CS
en
Zuidplein
een
feit.
 Sindsdien
is
RET
flink
gegroeid
en
vervoert
nu
ook
passagiers
op
het
water
met
de
Fast
Ferry,
 snelle
veerboot,
tussen
Hoek
van
Holland
en
de
Maasvlakte.

 
 2.3
Wet
Personenvervoer
(WPv)
 Sinds
1
januari
2001
is
de
Wet
Personenvervoer
(WPv)
van
kracht.
Deze
wet
geeft
kaders
waarin
 verzelfstandigde
openbaar
vervoerbedrijven
worden
gestimuleerd
tot
levering
van
een
goed
 vervoersaanbod
tegen
marktconforme
voorwaarden
op
basis
van
aanbesteding
en
concurrentie,
 met
als
uiteindelijk
streven
een
betere
benutting,
maar
tevens
ook
een
vermindering
van
de
door
 rijkswege
beschikbaar
gestelde
middelen.


16. 
 16
 Erasmus
Universiteit
 
 Met
de
invoering
van
de
concessiesystematiek
is
de
verhouding
tussen
Stadsregio
Rotterdam
als
 opdrachtgever
en
RET
verzakelijkt.
Een
verzakelijking
tussen
gemeente
Rotterdam
als
eigenaar
en
 RET
wordt
ook
wenselijk
geacht.

 
 2.4
Verzelfstandiging

 Om
op
de
gevolgen
van
de
Wet
Personenvervoer
(WPv)
voorbereid
te
zijn,
heeft
de
gemeenteraad
 in
december
2001
besloten
dat
de
Bestuursdienst
in
samenwerking
met
RET
in
2002
de
 mogelijkheden
voor
een
eventuele
verzelfstandiging
per
2004
dient
uit
te
werken.

 RET
is
bijna
80
jaar
verbonden
met
gemeente
Rotterdam
en
was
hierdoor
een
onderdeel
van
de
 gemeentelijke
organisatie.
In
oktober
2004
is
door
het
College
van
B&W
van
Rotterdam
het
 principebesluit
genomen
om
RET
verder
te
laten
gaan
als
een
verzelfstandigd
NV.
In
september
 2005
ging
ook
de
Rotterdamse
gemeenteraad
akkoord
met
dit
voorstel.
Sinds
januari
2007
is
RET
 verzelfstandigd.

 
 Verzelfstandigen
was
noodzakelijk
om
in
de
toekomst
mee
te
mogen
doen
aan
de
aanbestedingen.
 Belangrijke
reden
is
ook
dat
RET
zich
zo
beter
kan
voorbereiden
op
een
toekomst,
waarin
veel
 gehoorde
begrippen
als
marktconformiteit
en
continuïteit
centraal
staan.
Achtergrond
van
 landelijke
wetgeving
is
dat,
door
komst
van
concurrentie
in
het
openbaar
vervoer
en
openstelling
 van
de
markt,
de
bedrijfsvoering
efficiënter
wordt
en
de
klant
zo
profiteert
van
een
beter
product.
 De
ambtenaren
CAO
moet
weg
en
moet
plaatsmaken
voor
marktconforme
arbeidsvoorwaarden.
 
 Stadsregio
Rotterdam
blijft
wel
opdrachtgever
van
RET.
De
Stadregio
Rotterdam
is
de
 concessieverlener
en
stelt
niet
alleen
kwaliteitseisen,
maar
ook
financiële
eisen.
Dit
betekent
voor
 RET
dat
ook
de
financiële
bedrijfsvoering
marktconform
moet
zijn.
Voor
de
toekomst
profileert
RET
 zich
als
toonaangevende
vervoerder
in
de
Randstad.
Maar
ook
momenteel
en
in
de
komende
jaren
 blijft
marktconform
opereren
een
grote
opgave.

 
 2.5
 Beschrijving
huidige
RET‐organisatie

 In
de
huidige
situatie
is
RET
het
meest
dynamische
openbaarvervoersbedrijf
van
Rotterdam
en
 omgeving.
Met
circa
2800
medewerkers
is
RET
verantwoordelijk
voor
het
vervoeren
van
600.000
 reizigers
per
dag
en
185,7
miljoen
reizigers
per
jaar.
Deze
reizigers
worden
per
tram,
bus,
metro
of
 fast
ferry
vervoerd
naar
hun
plaats
van
bestemming.
De
verzelfstandiging
heeft
enkele
 organisatorische
veranderingen
met
zich
meegebracht,
zo
zijn
er
in
het
tijdsbestek
tussen
de


17. 
 17
 Erasmus
Universiteit
 verzelfstandiging
en
nu
dertig
topmanagers
vanuit
het
bedrijfsleven
aangetrokken
om
RET
naar
 een
organisatie
te
vormen
die
klaar
is
voor
aanbestedingen.

 
 
 Figuur
2.1:
Organogram
RET
 
 In
figuur
2.1
is
de
topstructuur
schematisch
weergegeven. 1 
RET
is
naast
de
ondersteunende
 stafafdelingen
verdeeld
in
drie
belangrijke
afdelingen:
 ‐
 De
Afdeling
Exploitatie
zorgt
dat
de
reizigers
veilig
van
A
naar
B
worden
gebracht.
Onder
 de
afdeling
Exploitatie
vallen
de
buschauffeurs,
trambestuurders,
metrobestuurders
en
de
 toezichthoudende
medewerkers.
Tevens
verzorgt
de
afdeling
Exploitatie
de
uitgifte
van
de
 toegangsbewijzen,
de
verkeersleiding
en
het
veiligheidstoezicht.

 ‐
 Onder
Afdeling
Financiën
behoren
alle
ondersteunende
afdelingen,
zoals:
 Concernadministratie,
Control,
ICT
en
Inkoop
&
Contractmanagement.
 ‐
 Afdeling
Techniek
zorgt
ervoor
dat
RET
zowel
dagelijks
als
op
lange
termijn
de
 beschikbaarheid
van
infrastructuur
en
vloot
beschikbaar
stelt
en
waarborgt.
Onder

 1 In
het
kader
van
geheimhouding
zijn
de
subafdelingen
niet
weergegeven.


18. 
 18
 Erasmus
Universiteit
 Afdeling
Techniek
behoren
de
technische
afdelingen
zoals:
Bedrijven,
Vlootmanagement,
 Vloot
Services,
Inframanagement,
Infra
Services,
Ingenieursbureau
en
Stafbureau.

 De
activiteiten
van
RET
N.V.
bestaan
voornamelijk
uit
het
verzorgen
van
het
openbaar
vervoer
per
 tram,
bus,
metro
en
ferry
in
stadsregio
Rotterdam.
Hierbij
heeft
het
in
het
verleden
concessies
 afgesloten
met
stadsregio
Rotterdam.
Binnenkort
komen
er
nieuwe
aanbestedingen
en
is
RET
aan
 het
strijden
met
concurrenten
om
nieuwe
concessies
te
krijgen
voor
het
nieuwe
jaar.
 
 Vanaf
1
januari
2007
opereert
RET
als
een
zelfstandig
bedrijf.
Voor
die
tijd
was
RET
een
 gemeentelijke
dienst
met
een
beleidsadviserende
rol
ten
opzichte
van
gemeente
Rotterdam.
Vanaf
 2007
is
RET
als
zelfstandige
organisatie
opdrachtnemer
van
de
stadsregio
voor
de
uitvoering
van
 het
openbaar
vervoer.
Het
nieuwe
bedrijf
is
volledig
eigendom
van
stadsregio
Rotterdam.
De
 stadsregio
is
opdrachtgever
van
RET
(niet
gemeente
Rotterdam)
omdat
het
vervoersgebied
van
 RET
groter
is
dan
het
grondgebied
van
gemeente
Rotterdam.

 (RET,
2007:
p.
4).

 
 2.6
 OV‐concessies
 Binnen
de
afdelingen
worden
er
sinds
de
verzelfstandiging
continue
verschillende
veranderingen
 ingevoerd,
deze
zijn
verschillend
doordat
elke
manager
andere
ideeën
heeft.
De
grootse
 verandering
dat
al
heeft
plaatsgevonden
is
de
verzelfstandiging
en
de
veranderingen
die
gaan
 komen
met
betrekking
tot
OV‐concessies.
 Deze
verzelfstandiging,
zoals
hierboven
beschreven,
is
per
1
januari
2007
ingegaan
en
deze
was
 noodzakelijk
om
mee
te
kunnen
doen
met
toekomstige
openbare
aanbestedingen
van
het
 openbaar
vervoer
in
de
grotere
steden.
In
de
beginfase
waren
er
echter
nog
geen
aanbestedingen
 met
concurrenten
en
werden
de
concessies
automatisch
toegewezen
aan
RET,
dit
gaat
echter
 veranderen
door
het
regeerakkoord
2010.
De
stadsregio
Rotterdam
verleent
concessies
voor
het
 openbaar
vervoer
in
het
vervoersgebied.
Onderstaand
stuk
is
een
globale
maar
belangrijke
 toelichting
van
Stadsregio
Rotterdam
over
de
concessies:
 De
Stadsregio
Rotterdam
regelt
het
openbaar
vervoer
doormiddel
van
het
verlenen
van
concessies
 aan
vervoerbedrijven
en
door
subsidie
te
geven
voor
de
exploitatie
van
het
openbaar
vervoer
 (Stadsregio
Rotterdam,
2011).
Aan
de
te
verlenen
concessies
verbindt
Stadsregio
eisen
voor
 kwaliteit
van
Openbaar
Vervoer.

 
 2.6.1
Wat
is
een
concessie?

 Een
concessie
is
het
exclusieve
recht
om
Openbaar
Vervoer
uit
te
voeren
per
bus,
tram
of
metro
in
 een
toegewezen
gebied.
Hierdoor
is
een
concessie
absoluut
noodzakelijk
om
Openbaar
Vervoer
te


19. 
 19
 Erasmus
Universiteit
 mogen
aanbieden
en
is
dus
essentieel
voor
het
voortbestaan
van
het
vervoersbedrijf.
De
 Stadsregio
Rotterdam
verleent
concessies
voor
het
vervoersgebied
van
de
stadsregio
en
verbindt
 hieraan
bepaalde
voorschriften
met
betrekking
tot
de
kwaliteit
van
het
openbaar
vervoer.
 Bijvoorbeeld
welke
verbindingen
geboden
moeten
worden,
hoe
vaak
een
bus
of
tram
moet
rijden,
 de
kwaliteit
en
toegankelijkheid
van
de
voertuigen,
en
de
milieueisen
waar
het
materieel
aan
moet
 voldoen.
Deze
voorschriften
worden
opgenomen
in
het
Programma
van
Eisen,
dat
bij
de
concessie
 hoort
(Stadsregio
Rotterdam,
2011).
Het
is
dus
essentieel
voor
RET
om
gehoor
te
geven
aan
de
 eisen
van
de
Stadsregio,
er
wordt
nu
dan
ook
al
nauw
samengewerkt
met
de
Stadsregio
om
zo
 goed
mogelijk
de
operationalisatie
van
RET
aan
te
passen
aan
de
wensen
van
de
Stadsregio.
 
 2.6.2
Hoe
wordt
een
concessie
verleend?
 Er
zijn
twee
manieren
hoe
concessies
verleend
worden:
 ‐
Via
een
openbare
aanbesteding.
Meerdere
vervoerbedrijven
brengen
hierbij
dan
een
aanbieding
 uit
en
de
stadsregio
kiest
daaruit
de
beste
aanbieding.

 ‐
Via
‘inbesteding’.
De
stadsregio
verleent
de
concessie
aan
een
organisatie
waarop
de
stadsregio
 toezicht
houdt
als
ware
het
een
eigen
dienst.
In
2008
heeft
Stadsregio
Rotterdam
ervoor
gekozen
 om
een
deel
van
het
vervoer
te
laten
uitvoeren
door
RET,
die
juridisch
in
eigendom
is
van
 Stadsregio
Rotterdam.

 Stadsregio
Rotterdam
moet
het
busvervoer
openbaar
aanbesteden
in
2012.
Vooralsnog
moet
ook
 het
tram‐
en
metrovervoer
worden
aanbesteed,
en
wel
in
2017,
maar
de
discussie
daarover
tussen
 het
rijk
en
de
drie
stadsregio’s
is
nog
niet
afgesloten.
Eind
2011
wil
de
stadsregio
een
besluit
 kunnen
nemen
over
de
nieuwe
concessiehouder.
De
winnaar
heeft
dan
een
jaar
de
tijd,
tot
eind
 2012,
om
zich
voor
te
bereiden
op
de
uitvoering.
De
nieuwe
concessie
krijgt
een
looptijd
van
zeven
 jaar
(Stadsregio
Rotterdam,
2011).
 
 2.7
 Context
van
veranderen
binnen
RET
 De
concessies
zoals
hiervoor
is
beschreven
kan
grote
gevolgen
hebben
voor
RET
als
zij
deze
niet
 winnen.
Daarnaast
moeten
de
stadsregio’s
ook
tegelijk
volgens
het
regeerakkoord

120
miljoen
 euro
besparen
op
het
openbaar
vervoer.
Om
deze
voornaamste
redenen
worden
er
sinds
2010
 diverse
veranderingen
doorgevoerd
binnen
RET
om
aan
de
marktconforme
eisen
te
voldoen.

 
 Zo
zijn
er
verschillende
veranderbenaderingen
binnen
RET
doorgevoerd,
maar
er
is
geen
sprake
 van
een
programma
binnen
RET
zoals
een
‘’Programma
Concessie
RET’’.
Alle
veranderingen
 worden
vanuit
de
directie
geïnitieerd,
deze
geven
een
bepaalde
richting
aan
met
betrekking
tot
 wat
er
moet
veranderen.
Keywords
zijn
resultaatgerichtheid,
marktconform,
kostenbewust
en


20. 
 20
 Erasmus
Universiteit
 bedrijfsmatig.
Het
zijn
echter
wel
complexe
veranderingen
die
van
invloed
zijn
op
alle
vlakken
 binnen
de
organisatie.

 Dat
er
zaken
veranderd
moet
worden
door
de
aankomende
concessie
is
dus
te
merken,
zo
zijn
er
 diverse
te
realiseren
bezuinigingen
door
de
directie
aan
de
orde
gesteld
en
zijn
de
managers
er
vrij
 in
hoe
dit
in
te
vullen.
Een
leidinggevende
gaf
aan
dat
dit
niet
efficiënt
is
en
tegen
het
 ketendenken
in
gaat.
Bij
RET
zijn
er
diverse
afdelingen
afhankelijk
van
elkaar
en
als
een
schakel
in
 de
keten
bezuinigingen
op
een
bepaald
vlak
doet,
kunnen
er
ook
gevolgen
zijn
voor
andere
 afdelingen.

 
 De
eerste
stappen
richting
de
concessies
zijn
al
gemaakt.
Eind
2012
is
er
een
aanbesteding
voor
de
 bus.
Bij
RET
zijn
managers
van
deze
afdelingen
bezig
met
het
professionaliseren
van
de
afdeling
 met
bedrijfskundige
technieken,
om
zo
betere
resultaten
te
creëren
en
bedrijfsmatig
te
worden.
 Niet
alleen
deze
afdeling
is
hiermee
bezig,
maar
meerdere
afdelingen
zijn
hiermee
aan
de
gang
 binnen
RET.

 Uiteindelijk
moet
RET
met
deze
maatregelen
een
nog
sterkere
marktpositie
innemen
in
het
 Rotterdamse
Openbare
Vervoer.
RET
wil
een
boegbeeld
zijn
voor
het
efficiënt
en
succesvol
 aanbieden
van
Openbaar
Vervoer,
zodat
andere
grote
Europese
steden
Rotterdam
als
voorbeeld
 zien
voor
het
succesvol
aanbieden
van
Openbaar
Vervoer.
Tevens
wil
RET
succes
op
een
schone
en
 duurzame
manier
bereiken
en
ducht
het
niet
om
technologische
vernieuwingen
in
te
voeren
zoals
 mogelijk
elektrisch
rijden.
RET
wil
resultaatgericht
zijn
in
alle
facetten
van
haar
bedrijfsvoering.
 Ook
nieuwe
verbindingen
met
andere
partnersteden,
zoals
nu
met
Den
Haag
(Randstadrail)
het
 geval
is,
moet
gestimuleerd
worden.
 
 
 
 
 
 
 
 


21. 
 21
 Erasmus
Universiteit
 Hoofdstuk
3

 Theoretisch
kader
 
 3.1
 Inleiding

 Om
te
kunnen
onderzoeken
hoe
cultuur,
veranderbenaderingen
en
leiderschapsstijlen
staan
in
relatie
tot
 resultaatgerichtheid,
dient
er
eerst
hiervoor
een
theoretisch
raamwerk
worden
gemaakt.
Binnen
dit
 hoofdstuk
wordt
de
theoretische
perspectieven
gegeven
die
“de
ruggengraat”
vormen
van
het
onderzoek.
 Dit
wordt
bewerkstelligd
middels
de
volgende
drie
theorieën:
het
OCAI
model
van
Cameron
&
Quinn
 (1999),
het
veranderbenaderingsmodel
van
Rowland
&
Higgs
(2008)
en
het
leiderschapsstijlenmodel
van
 Rowland
&
Higgs
(2008).
Het
eerste
model
zal
gebruikt
worden
om
de
cultuur
van
RET
in
kaart
te
brengen.
 Het
volgende
model
van
Rowland
&
Higgs
(2008)
zal
gebruikt
worden
om
de
huidige
 veranderbenaderingen
weer
te
geven.
En
in
het
laatste
model
zullen
de

leiderschapsstijlen
binnen

RET
 weergegeven
worden
middels
het
model
van
Rowland
&
Higgs
(2008).
Per
perspectief
zullen
hypotheses
 geformuleerd
worden,
die
we
na
onze
vragenlijsten
kunnen
beantwoorden.
Ten
slotte
zal
in
het
 conceptueel
model
worden
weergegeven
hoe
deze
drie
theorieën
een
bijdrage
kunnen
geven
aan
 resultaatgerichtheid
binnen
RET.
 
 3.2
 Cultuur
 In
deze
paragraaf
staat
cultuur
centraal.
Er
zijn
binnen
de
wetenschap
meerdere
definities
van
het
begrip
 cultuur.
Dit
komt
doordat
wetenschappers
het
begrip
van
cultuur
en
cultuurverandering
op
verschillende
 manieren
beschrijven
en
toepassen.
Uit
onderzoek
van
Higgs
&
Rowland
(2005)
blijkt
dat
cultuur
net
als
 leiderschapsstijlen
ook
een
rol
speelt
bij
de
mate
van
succes
van
veranderingen.
Zij
geven
hier
aan
dat
 bepaalde
culturen
van
invloed
hierop
zijn.
In
hun
onderzoek
hebben
zij
het
model
van
Goffee
&
Jones
 (2000)
gebruikt.
Burman
en
Evans
(2008)
bevestigen
dit
en
volgens
de
auteurs
hebben
leiderschap
en
 cultuur
vele
raakvlakken
met
elkaar
en
wordt
cultuur
door
leiderschapsstijlen
beïnvloed
en
spelen
beide
 een
rol
bij
veranderingsprocessen.
 In
dit
onderzoek
zal
er
aansluiting
worden
gezocht
via
het
OCAI‐model
van
Cameron
&
Quinn.
We
zullen
 dit
model
implementeren
omdat
het
cultuur
in
verschillende
categorieën
opsplitst.
Daarnaast,
omdat
dit
 model
ook
al
eerder
is
toegepast
op
een
kleinere
schaal
binnen
RET,
willen
wij
hierop
voortborduren.
De
 uitkomsten
van
het
OCAI
model
zijn
te
specificeren
per
afdeling
binnen
RET.
De
uitkomsten
van
het
model
 worden
gekoppeld
aan
het
model
van
Rowland
&
Higgs
(2008).

 
 3.2.1
 OCAI‐model:
Organizational
Culture
Assessment
Instrument
 In
het
boek
Onderzoeken
en
veranderen
van
organisatiecultuur
van
Cameron
&
Quinn
(1999)
beschrijven
 zij
een
instrument
waarbij
je
organisatiecultuur
kunt
diagnosticeren.
Dit
instrument
is
het
zogenaamde


22. 
 22
 Erasmus
Universiteit
 OCAI‐model;
Organizational
Culture
Assessment
Instrument.
Door
dit
OCAI‐model
te
gebruiken
kun
je
 volgens
hen
een
totaalbeeld
krijgen
van
de
organisatiecultuur.
Volgens
Cameron
&
Quinn
(1999)
geeft
het
 instrument
een
beeld
van
het
functioneren
van
een
organisatie
en
waarden
waardoor
zij
gekenmerkt
 worden.
Met
behulp
van
dit
model
wordt
de
organisatiecultuur
beoordeeld
op
zes
dimensies,
te
noemen:
 dominante
kenmerken,
leiding
van
de
organisatie,
personeelsmanagement,
bindmiddel
van
de
 organisatie,
strategische
accenten,
succescriteria.
Deze
dimensies
zijn
gebaseerd
op
een
theoretisch
 model
(Competitive
Values
Framework)
van
de
manier
waarop
organisaties
functioneren
en
van
de
 soorten
waarden
waarop
hun
culturen
zijn
gebaseerd.

 3.2.2
 Concurrentie
waarden
 Het
theoretisch
model
van
concurrerende
waarden
is
voortgekomen
uit
eerder
onderzoek
naar
 belangrijke
indicatoren
van
effectieve
organisaties.
Campbell
en
zijn
collega’s
(1974)
in
Cameron
&
Quinn
 (1999) stelden
een
lijst
samen
met
daarop
negenendertig
indicatoren
die,
naar
hij
stelde,
alle
mogelijke
 maatstaven
voor
de
effectiviteit
van
een
organisatie
omvatten.
Deze
negenendertig
indicatoren
werden
 onderworpen
aan
een
statische
analyse
en
daaruit
kwamen
twee
belangrijke
dimensies
naar
voren
 waarbinnen
de
indicatoren
binnen
vier
clusters
bleken
te
vallen.
Een
dimensie
onderscheidt
 effectiviteitscriteria
waarin
de
nadruk
ligt
op
flexibiliteit,
vrijheid
van
handelen
en
dynamiek,
van
criteria
 waarin
de
nadruk
ligt
op
stabiliteit,
ordening
en
beheersbaarheid.
Het
continuüm
loopt
van
 organisatorische
wendbaarheid
en
flexibiliteit
van
het
ene
uiterste,
tot
organisatorische
stabiliteit
en
 duurzaamheid
aan
het
andere.
De
tweede
dimensie
onderscheidt
effectiviteitscriteria
waar
de
nadruk
ligt
 op
interne
gerichtheid,
differentiatie
en
rivaliteit.
Het
continuüm
loopt
van
organisatorische
samenhang
 en
consensus
aan
het
ene
uiterste
tot
organisatorische
scheiding
en
onafhankelijkheid
aan
het
andere.
 Samen
vormen
deze
dimensies
vier
kwadranten
met
elk
een
eigen
verzameling
indicatoren
voor
de
 effectiviteit
van
een
organisatie.
Deze
vier
clusters
met
criteria
 definiëren
de
centrale
of
kernwaarden
die
de
basis
vormen
 voor
het
onderdeel
over
een
organisatie.
Elk
continuüm
 benadrukt
een
centrale
waarde
die
tegengesteld
is
aan
de
 waarde
aan
het
andere
einde
van
het
continuüm:
flexibiliteit
 versus
stabiliteit,
intern
versus
externe
gerichtheid
(Cameron
 &
Quinn,
1999:56‐57).
 
 
 Figuur
3.1
Model
concurrerende
waarden
 


23. 
 23
 Erasmus
Universiteit
 Zoals
in
figuur
3.1
is
te
zien
heeft
elk
kwadrant
een
naam
gekregen
die
het
opmerkelijkste
kenmerk
ervan
 weergeeft:
familie,
adhocratie,
markt
en
hiërarchie.
Deze
zijn
ontleend
aan
de
wetenschappelijke
 literatuur
waarin
wordt
verklaard
hoe
in
de
loop
van
de
tijd
verschillende
organisatorische
waarden
 geassocieerd
zijn
geraakt
met
verschillende
organisatievormen.
Zij
hebben
ontdekt
dat
de
vier
 kwadranten
die
uit
deze
analyses
te
voorschijn
kwamen
precies
passen
bij
de
belangrijkste
 organisatievormen
zoals
die
in
de
organisatiewetenschappen
zijn
ontwikkeld.
Daarnaast
sluiten
de
vier
 kwadranten
ook
aan
bij
de
belangrijkste
managementtheorieën
over
het
succes
van
organisaties,
 benaderingen
van
organisatorische
kwaliteiten,
leiderschapsrollen
en
managementvaardigheden
 (Cameron
&
Quinn,
1999:
58).
 
 Het
kwadrant
linksboven
bevat
waarden
waarin
de
nadruk
ligt
op
interne
en
organische
gerichtheid,
 terwijl
het
kwadrant
rechtsonder
waarden
bevat
waarin
de
nadruk
ligt
op
externe
en
controlegerichtheid.
 In
het
kwadrant
rechtsboven
staan
waarden
waarin
de
nadruk
ligt
op
externe
en
organische
gerichtheid,
 terwijl
in
het
kwadrant
linksonder
de
nadruk
ligt
op
interne
en
controlegerichtheid
(Cameron
&
Quinn,
 1999:57).
 3.2.3
 De
vier
cultuurtypen
 Familiecultuur

 (Kwadrant
linksboven)
 ‐
Een
organisatie
die
zich
richt
op
zorg
voor
goede
interne
verhoudingen,
gekoppeld
aan
flexibiliteit,
zorg
 voor
personeel
en
klantgevoeligheid.
 Het
wordt
een
familie
genoemd
vanwege
de
overeenkomst
met
de
organisatie
van
een
familie.
 Organisaties
met
een
familiekarakter
zijn
doortrokken
van
gemeenschappelijke
waarden
en
doelstellingen,
 onderlinge
samenhang,
een
participatieve
instelling,
individualiteit
en
een
wij‐gevoel.
Typische
 kenmerken
die
tot
de
familiecultuur
behoren
zijn
onder
andere:
teamwerk
en
programma’s
om
personeel
 bij
de
organisatie
te
betrekken.
Sommige
fundamentele
aannamen
in
een
familiecultuur
zijn
dat
de
 omgeving
het
best
kan
worden
gemanaged
door
middel
van
teamwerk
en
ontwikkeling
van
het
personeel,
 dat
klanten
het
best
kunnen
worden
beschouwd
als
partners,
dat
de
organisatie
zich
moet
bezighouden
 met
de
ontwikkeling
van
een
menswaardige
werkomgeving.
De
familiecultuur
zoals
vastgesteld
volgens
 het
OCAI
kenmerkt
zich
als
een
mensvriendelijke
plaats
om
te
werken,
waar
de
medewerkers
veel
met
 elkaar
gemeen
hebben
(Cameron
&
Quinn,
1999:
63‐65).
 
 Marktcultuur
 (Kwadrant
rechtsonder)
 ‐
Een
organisatie
die
zich
richt
op
extreme
positionering,
gekoppeld
aan
de
behoefte
aan
stabiliteit
en
 beheersbaarheid
 Deze
vorm
berustte
op
een
totaal
ander
geheel
van
veronderstellingen
dan
de
hiërarchische,
en
was


24. 
 24
 Erasmus
Universiteit
 grotendeels
gebaseerd
op
het
werk
van
Oliver
Williamson.
Transactiekosten
was
de
belangrijkste
met
 betrekking
tot
de
effectiviteit
van
organisaties.
Het
richt
zich
dan
ook
op
de
externe
omgeving
op
 transacties
met
externe
belanghebbenden.
De
centrale
waarden
van
organisaties
met
een
marktcultuur
 zijn
concurrentiegerichtheid
en
productiviteit.
In
marktorganisaties
worden
deze
in
praktijk
gebracht
door
 middel
van
een
sterke
nadruk
op
externe
positionering
en
beheersbaarheid.
Een
marktcultuur
zoals
 bepaald
door
het
OCAI
is
een
resultaatgerichte
werkomgeving.
Het
bindmiddel
dat
de
organisatie
 bijhoudt
is
winnen.
De
lange
termijnzorgen,
betreffen
concurrerend
optreden
en
het
halen
van
 ambitieuze
doelstellingen
(Cameron
&
Quinn,
1999:
61‐63).
Voorbeelden
van
organisaties
met
 marktculturen
zijn
onder
andere
multinationals.
 
 Hiërarchiecultuur
 (Kwadrant
linksonder)
 ‐
Een
organisatie
die
zich
richt
op
zorg
voor
goede
interne
verhoudingen,
gekoppeld
aan
behoefte
aan
 stabiliteit
en
beheersbaarheid.
 Een
hiërarchische
cultuurtypering
wordt
gekenmerkt
door
een
geformaliseerde
en
gestructureerde
 werkplek.
Procedures
bepalen
wat
medewerkers
doen.
Lange
termijnzorgen
van
een
organisatie
 betreffen
stabiliteit,
voorspelbaarheid
en
efficiëntie.
Regels
en
procedures
houden
de
organisatie
bijeen.

 Tot
de
jaren
zestig
werd
ervan
uitgegaan
dat
Webers
hiërarchie
de
ideale
vorm
was,
omdat
die
leidde
tot
 stabiele,
efficiënte
en
consistente
producten
en
diensten.
Duidelijke
lijnen
die
de
vrijheid
van
handelen
 aangaven,
gestandaardiseerde
regels
en
procedures
werden
gewaardeerd
als
sleutels
tot
succes.
 Prototypisch
voorbeeld
van
organisaties
met
een
hiërarchische
cultuur
zijn
overheidsinstellingen,
wat
 blijkt
uit
grote
aantallen
standaardprocedures
en
grote
hiërarchische
niveaus
(Cameron
&
Quinn,
 1999:60).
 
 Adhocratiecultuur
 (Kwadrant
rechtsboven
)
 ‐
Een
organisatie
die
zich
richt
op
externe
positionering,
gekoppeld
aan
en
grote
mate
van
flexibiliteit
en
 individualiteit
(Cameron
&
Quinn,
1999:
92).
 De
adhocratie‐organisatie
wordt
veelvuldig
aangetroffen
in
bedrijfstakken
zoals
lucht‐
en
ruimtevaart,
 softwareontwikkeling,
beleidsadvisering
en
filmindustrie.
Uitdagingen
voor
deze
organisaties
zijn
het
 leveren
van
vernieuwende
producten
en
snel
inspelen
op
nieuwe
kansen.
Door
de
hyperturbulente
en
 razendsnelle
veranderende
omstandigheden
moeten
bepaalde
organisaties
hierop
kunnen
inspelen.
Het
 woord
adhocratie
komt
van
ad
hoc
‐
wat
verwijst
naar
een
tijdelijke,
gespecialiseerde,
dynamische
 bedrijfseenheid.
Anders
dan
in
een
markt‐
en
hiërarchische
organisatie
zijn
er
in
adhocratieën
geen
 gecentraliseerde
macht
of
gezagsverhoudingen.
Hierbij
is
iedereen
betrokken
bij
de
productie,
de
klanten,
 onderzoek
en
ontwikkeling.
Volgens
het
OCAI
kenmerkt
de
adhocratiecultuur
zich
als
een
dynamische,
 ondermende
en
creatieve
werkomgeving.
Het
bindmiddel
dat
de
organisatie
bijeenhoudt
is
een
gevoel


25. 
 25
 Erasmus
Universiteit
 van
betrokkenheid

Add a comment

Related pages

Dharam Jethoe | LinkedIn

Bekijk het professionele profiel van Dharam Jethoe op LinkedIn. LinkedIn is het grootste zakelijke netwerk ter wereld en stelt professionals als Dharam ...
Read more

Top 24 Masterthesis Project profiles | LinkedIn

Here are the top 24 Masterthesis Project profiles on LinkedIn. Get all the articles, experts, jobs, and insights you need.
Read more

Archive of OS3 Master's Theses [OS3 Website]

Archive of OS3 Master's Theses. ... Research project 2 is the equivalent of the Master's Thesis. ... Sudesh Jethoe : Supervisors: ...
Read more

Postgraduate research courses - University of Essex ...

Masters courses; Postgraduate research courses; ... Postgraduate research courses. ... You will write an 80,000 word thesis in six terms ...
Read more

Erasmus University Thesis Repository: Onderzoek naar ...

Erasmus University Thesis Repository Publications by Year. ... RSM Parttime Master Bedrijfskunde; Erasmus University Library; ... Jethoe, R. (2003, August ...
Read more

Erasmus University Thesis Repository: Erasmus University ...

Onderzoek naar onderzoeksinput; Een casestudy naar de benutting van onderzoek in beleid op het ministerie van BZK Master Thesis. Jethoe, R. August 2003.
Read more

Skin Lightening in Japan - Universiteit Leiden

Master thesis: Title: Skin Lightening in Japan: Author: Jethoe, Sharmila: Issue Date: 2014: Keywords: beauty, skin lightening, japan ...
Read more

Dharam Persaud-Sharma - FIU - University Graduate School

Dharam Persaud-Sharma . Raised in South Florida, Dharam Persaud-Sharma will pursue a medical degree (M.D.) at the Herbert Wertheim College of Medicine as ...
Read more