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Manejo de problemas y toma de decisiones

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Information about Manejo de problemas y toma de decisiones
Business & Mgmt

Published on March 13, 2014

Author: SalvadorMataSosa

Source: slideshare.net

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La vida humana gira en torno a dos polos: los hábitos y las decisiones. Los hábitos representan el mundo del automatismo, la repetición y la rutina así como los caminos trillados; es la esfera de la inercia, facilidad, seguri­dad, de las cosas que caen por su propio peso.
Las decisiones son todo lo contrario: el alto en el camino, el lugar de la "y griega" que hace reconsiderar la ruta, el momento de considerar y ponderar las alternativas, el momento dramático de escoger o desechar perspectivas que también atraen y se antojan.
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ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

OBJETIVO GENERAL Que los participantes aprendan las actitudes y técnicas más favorables y eficaces en el manejo de problemas y toma de decisiones, tanto personales como institucionales

TRASCENDENCIA DE LAS DECISIONES

LAS DOS POLARIDADES DE LA VIDA HUMANA • La vida humana gira en torno a dos polos: los hábitos y las decisiones. Los hábitos representan el mundo del automatismo, la repetición y la rutina así como los caminos trillados; es la esfera de la inercia, facilidad, seguridad, de las cosas que caen por su propio peso. • Las decisiones son todo lo contrario: el alto en el camino, el lugar de la "y griega" que hace reconsiderar la ruta, el momento de considerar y ponderar las alternativas, el momento dramático de escoger o desechar perspectivas que también atraen y se antojan.

• Es cierto que no todo en el mundo de las decisiones es dramático y trascendental. La vida está salpicada de pequeñas decisiones:  Al llegar al restaurante me presentan la carta y tengo que decidir: ¿qué platillo voy a ordenar?  Al invitarme un amigo a un día de campo el próximo fin de semana, que aún no tengo programado, estoy comprometido a decidir si acepto o no la invitación.  El futbolista en un determinado punto se cuestiona - tal vez en el relámpago de un instante: ¿tiro a gol o paso el balón a mi compañero Pérez?, ¿o a López?  El jugador de ajedrez se pregunta: ¿le "como" este alfil a mi contrincante?, ¿mejor muevo el peón?, ¿o la torre?. . .

• Aunque también nos confrontamos con decisiones trascendentales:  ¿Me caso con Juana o con Matilde?  ¿Me divorciaré ahora, después de 12 años de matrimonio?  ¿Me inscribo en la carrera de Química o en la de Administración?  ¿Dejo el trabajo de Morelia, por el que me ofrecen en Mérida? • • Se llega a dar el caso de que la calidad de vida de una persona depende, para bien o para mal, de una decisión tomada en un momento; por ejemplo, la de elegir pareja o carrera, la de haber aprovechado tal oportunidad o tomado tal riesgo.

• A fortiori revisten importancia las decisiones que involucran, no a una persona ni a una familia, sino a la gran empresa transnacional, la ciudad de millones de habitantes o tal vez a países enteros. • Trascendental, por ejemplo, fue la decisión de Cristóbal Colón, aquel 9 de octubre de 1492, al no doblegarse a las presiones de los marinos que le instaban a admitir el fracaso de su expedición y regresar a Europa. • Así también lo fue la decisión de Harry S. Truman de lanzar la bomba atómica sobre Hiroshima y Nagasaki, y dar con esto un nuevo giro a la Segunda Guerra Mundial.

• La función máxima de los dirigentes, tanto en la vida familiar, como en la administración de las empresas y negocios de la política, es la toma de decisiones. • Un jefe, un ejecutivo es, por definición, el que toma las decisiones. Más aún: un modo sencillo para conocer y valorar el nivel jerárquico real de una persona dentro de una institución, es averiguar qué importancia en la toma de decisiones tiene. • En cualquier escenario de la vida, cuando las decisiones sistemáticamente se toman bien, se logra con facilidad la satisfacción de todos y la institución marcha sobre ruedas. De lo contrario, se gestan, desarrollan y proliferan marañas de problemas, acusaciones mutuas, resentimientos, pérdida de la motivación, y al cabo de todo, ineficiencia y caos.

UN TEMA DE GRAN ACTUALIDAD • Estamos adentrándonos en un tema de gran actualidad. Por una parte, los adelantos modernos han multiplicado hasta el infinito la variedad de alternativas en todos los campos y ha nacido una nueva ciencia: la toma de decisiones basada en la información y comunicación como existen en la era de la cibernética y de las computadoras. • Por otra, van pasando a la historia las épocas de los dictadores políticos, religiosos y empresariales, que relevaban a los pueblos del privilegio y responsabilidad de decidir: el autoritarismo es ya anacrónico. • Parece abrirse la aurora de sistemas más democráticos, basados en la consulta y participación de todos. Paralela a la democracia política, se ha consolidado la democracia empresarial. Al estudiar las decisiones, nos ponemos a tono con las preocupaciones más vitales de nuestro momento histórico, principalmente en los países que apenas y con dificultad comienzan a sacudirse el peso de las tradiciones seculares de dominio, manipulación e infantilización masiva.

• Desafortunadamente en esta carrera hacia la superación y madurez queda siempre a los individuos la alternativa de marginarse, evadirse, rendir las armas; en una palabra, de no decidir, sino buscar que otros decidan por uno. Tal parece ser la actitud de gran parte del pueblo mexicano. Por eso estamos como estamos. • Es significativo que la obra más importante de uno de los más nota- bles psicólogos del siglo xx, Erich Fromm, lleve por título Escape From Freedom (El Miedo a la Libertad). • Se debe reconocer que la decisión es un tema humano complejo, y es ingenuo enfocarlo como una mera técnica que se pueda aprender y dominar en un curso de 20 horas.

• La decisión, como toda actividad humana importante, involucra a la persona en su totalidad: determinación, resolución, audacia, disciplina ponderación, claridad de ideas y propósitos, seguridad, dedicación, compromiso y renuncia. Todo ello puede requerir una verdadera reeducación de los individuos y de los equipos. • Se recuerda que en la Biblia, se exalta la sabiduría de Salomón. Se complace en describirla e ilustrarla con una decisión bien tomada: el famoso "Juicio de Salomón" (Primer Libro de los Reyes; capítulo 3).

• Y es por esto, que nuestros antepasados colocaban las grandes decisiones en el lugar de lo "sobrenatural", y así crearon y establecieron oráculos en zonas importantes de los reinos, como el de Delfos, en los que personas "inspiradas" por los dioses (profetas, pitonisas, sibilas) transmitían las decisiones o por lo menos ofrecían sustanciosa ayuda para tomarlas. • Las personas inmaduras son amantes de que las cosas difíciles las decida la suerte, por ejemplo a través de un "volado". La caracterología nos ofrece una amplia gama, en cuyos dos extremos aparecen respectivamente las gentes indecisas, las cuales siempre difieren las decisiones, y las precipitadas, a quienes les dicen en México "las aventadas", porque sin ton ni son llevan a cabo lo primero que se les ocurre.

• Independientemente de nuestro nivel social y laboral, la vida nos hace confrontar el tema de las decisiones. Nadie puede escapar a ellas, so pena de caer en la regresión psíquica, para adoptar comportamientos de niños pequeños. "La vida es un caballo —escribió Cregory McDonald— y de ti depende llevar las riendas o bien que ella te lleve a su antojo."

PRÁCTICAS 1. Informen al grupo de manera breve sobre su puesto de trabajo y el tipo de decisiones que implica. 2. En grupos de 4 o 5 personas platiquen sobre las decisiones que con frecuencia toman en la vida familiar. Relacionen en este con texto los dos términos del binomio hábito-decisión. 3. En grupos preparen minidiscursos, de 3 o 4 minutos, sobre el tema: "La democracia hace particularmente necesaria la educa- ción para la toma de decisiones". Un representante del grupo pro- nuncie el discurso. 4. Formen parejas en selección mutua y respondan ante el compa- ñero la pregunta: ¿me considero una persona decidida o indecisa? Expliquen sus puntos de vista al respecto.

NATURALEZA DE LA DECISIÓN

DEFINICIÓN • El diccionario de la Real Academia define la decisión: "determinación, resolución que se toma o que se da en una cosa dudosa". • El diccionario de psicología de H.C. Warren la define como: "enunciación de un curso de acción con el firme propósito de llevarlo a cabo". • El Webster: "una determinación a la que se llega después de deliberar"; "prontitud y firmeza en decidir"; "determinación". • El origen de la palabra nos puede aclarar sus aspectos más esenciales. Decisión, del latín decidere, es un término afín a incisión, precisión, pre- ciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de "cortar y dejar". Es una metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y deja las otras.

• Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir. Pero la decisión es el término de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e implica la inteligencia. • La decisión es el polo opuesto a los mecanismos de "estímulo- respuesta" que operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención y diversas conductas racionales e irracionales. El Acto Automático El Acto Libre

DECISIÓN Y OBJETIVOS • Me piden que decida: – ¿De qué color se va a pintar este cuarto? – ¿Cuál es el curso que implantaremos en nuestra academia de entre estos tres que nos proponen? – ¿Cómo presentar una reclamación por este trabajo mal hecho? • Así, en términos tan generales, los planteamientos me dejan perplejo. Necesito haber respondido antes estas preguntas: – ¿A qué uso será destinado este cuarto? – ¿Qué objetivos queremos lograr a través de un nuevo curso en nuestra institución? – ¿Con qué fin vamos a reclamar?; ¿para que nos rehagan el trabajo?; ¿para que nos devuelvan el dinero?; ¿para que llamen la atención al trabajador incumplido?; ¿para que lo corran?. . .

• Queda claro que el acto de decidir implica una conciencia, lo más clara posible, de las finalidades que se pretende alcanzar a través de la decisión. Si algo hay en la vida humana que, por su misma naturaleza, pide un alto grado de concientización, es la toma de decisiones. • Nótese además que de las tres dimensiones temporales de la vida humana (pasado, presente y futuro) sólo las dos últimas pueden controlarse y modificarse; por tanto, sólo en estas dos pueden caber las decisiones. El pasado queda fuera irremisiblemente.

PRÁCTICAS 1. Identifique cada uno la decisión más trascendental que haya tomado en su vida. Luego en tríos platíquenla y coméntenla. Tengan en cuenta que este tipo de comunicación favorece mucho la integración del grupo y la formación de una comunidad de aprendizaje. 2. Identifiquen la decisión más importante que haya tomado su empresa —o bien, su departamento— en los últimos seis meses. a) Analicen cómo les afectó: b) A ellos mismos. c) A otras personas. d) A personas fuera de la empresa. 3. Reflexionen sobre alguna decisión que cada uno traiga entre manos. Puede ser del ámbito laboral o fuera de él. Traten de aclarar los objetivos que persiguen en tales casos. 4. Conversen sobre el tema: ¿los animales toman decisiones?; ¿y los niños pequeños? Traten de que estos intercambios les aclaren el concepto y límites de la decisión.

EL PROCESO DECISIONAL: SUS FASES Y ETAPAS

• Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión. • El proceso de la toma de decisiones va a requerir un tratamiento por separado dependiendo de quién decide: a) si es una persona, b) si es un grupo pequeño, o c) una organización compleja. • La decisión de una persona para ir o no al teatro, puede ser muy sencilla, pero la decisión de una compañía que desee comprar motores de retroimpulso para sus aviones debe considerar primeramente varias propuestas y la selección de una de ellas dependerá de la aprobación de ingeniería, de aspectos legales, estudios del departamento de finanzas, políticas de la alta dirección, y muchas veces de la aprobación gubernamental. Es posible que más de 100 personas estén involucradas en semejante decisión.

• En la figura se representa el proceso que debería seguirse para tomar una decisión importante y compleja:

1. Se percibe y define un problema. – En este sentido el que decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados. – En muchos casos una situación conflictiva puede originarse por una serie de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de actuar sólo sobre lo más visible pero menos importante. – El riesgo es similar al de un médico que frente a una temperatura elevada del paciente administra sólo aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado. Uno más experimentado sabrá que la fiebre alta puede ser síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta determinar qué la ocasiona.

– El análisis del problema requiere máxima objetividad. El que decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema actual, que surgió en forma reciente, o si es fruto de desarrollos anteriores. – Es conveniente, además, que escuche de manera cuidadosa las opiniones de personas con experiencia relacionadas con el problema específico. – Por otra parte, debe precaverse de planteamientos que ya en sí mismos sugieren una solución. – Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su dimensión real. Muchas veces esta fase se ha descuidado por los ejecutivos tradicionales, dándose origen a decisiones pobres y precipitadas.

2. Después de analizar en forma exhaustiva el problema, se determina el resultado a que se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo posible de lograr en la situación concreta. – A continuación se establecen los criterios por los que se juzgarán las soluciones que se propongan, para lo cual es preciso obtener suficiente información ya que sin ésta la decisión sería casi una adivinanza.

3. Después de ventilar en forma analítica la información válida y suficiente, se idea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se consideren viables. Posiblemente se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararán con las normas fijadas.  La tecnología moderna ha creado gran cantidad de medios capaces de reunir información, pero que en ningún caso pueden reemplazar a una persona en la toma de decisiones. Los sistemas de computación, investigación operativa, modelos matemáticos, etc., se consideran sólo como instrumentos para analizar los problemas. El que decide no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones ni a las máquinas ni a los especialistas en dichas técnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias para la clasificación del problema y su análisis correspondiente.  En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, conocimientos y espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la empresa.

• En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas, de niveles superiores e inferiores, "barajar" entre todas las diferentes alternativas y verificar su validez. Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un compromiso para la ejecución posterior. Esto es muy importante, ya que el ejecutivo por lo general no se encuentra solo y debe negociar con otras personas la implementación de las decisiones. • Pensar en grupo no significa que el que decide se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez en última instancia él es directamente el responsable, y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas. • Para que el pensar en grupo se desarrolle en forma eficaz, conviene considerar los dichos de nuestros vecinos del norte: "Dorít ask the butcher about spaceships". "Too many cooks spoil the soup" (no debe consultarse al carnicero sobre asuntos de naves espaciales; muchos cocineros hacen mal caldo). • Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos en forma individual; lo cual se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por este motivo el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas.

4. Se elige la alternativa que elimine el problema, siendo a la vez la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. – El que decide debe tratar de establecer para cada alternativa pros y contras y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros. – Con respecto a la calidad de la decisión, se supone que se hace con base en los antecedentes más objetivos y respaldados en experiencias comprobadas y juicios racionales. – La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga por parte de todos los que están involucrados en su ejecución: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. – Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de batalla. – En el caso de que sólo exista una alternativa posible, el que decide debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado.

5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia. 6. Se pone en práctica dicho plan. – Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. – Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisión en acción eficaz. – El que decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. – La diferencia principal entre una persona tradicionalista y un ejecutivo moderno y exitoso es que este último tarda minutos en decidir, en tanto que la primera puede pasar semanas para llegar a adoptar la misma decisión. Ésta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de personas. En tanto que una sube por la escalera, la otra lo hace por el ascensor; obviamente se mueve más rápido y llegará más alto.

PRÁCTICAS 1. En grupos de 2 o 3, discutan algunas decisiones y vean cómo las encuadran en las cinco fases del proceso. 2. Analicen algunas decisiones: a) personales, b) familiares y c) de empresa. Determinen qué papel han jugado o juegan en cada una de ellas. 3. Analicen por qué fracasan algunas decisiones o por qué no llegan a feliz término. 4. Suponga cada uno que tendrá que cambiar de casa debido a que lo cambian de trabajo. Tiene tres alternativas: a) Recurrir a INFONAVIT para la adquisición de una casa de interés social. b) Vender su coche, pedir un préstamo al banco o a un familiar que está en condiciones de prestarle, y así dar un enganche para una casa con mejor ubicación. c) Rentar.

– Formen grupos de 2 o 3 personas. Analicen los pros y contras de cada una de las alternativas y cada uno tome una decisión considerando el punto de vista económico y el de las exigencias y conveniencias familiares. 5. Comenten esta frase dicha por una secretaria en un seminario de actualización y superación: "Lo más grave del trabajo de la secretaria es que constantemente tenemos que tomar decisiones". 6. Critiquen los siguientes planteamientos que, sin aparentarlo mucho, ya en sí mismos sugieren una solución. Propongan planteamientos más correctos: – ¿Cómo eliminaremos a los peores trabajadores cuando implantemos los nuevos sistemas? – ¿Cómo haré para que mis subalternos sigan al pie de la letra mis indicaciones? – ¿Cómo disminuiremos las críticas que nos hacen por usar este tipo de ilustraciones? (En una revista semanal.)

TIPOS DE DECISIÓN • La tipología de la decisión es de lo más polifacético. a) Según el sujeto que decide, tenemos: • Decisiones individuales: Tomadas por una sola persona. • Decisiones grupales: Tomadas por un grupo a través de una discusión. – Dentro de las primeras caben algunas decisiones célebres que han afectado a muchos. Individual fue, por ejemplo, la decisión de Hitler de encender una chispa que se convertiría en la conflagración bélica más vasta del siglo xx. – Una diferencia apreciable entre ambas es que en las individuales el proceso de la deliberación permanece oculto, en tanto que en las grupales se hace transparente, ya que las discusiones en éstas no son diálogo silencioso de un individuo consigo mismo, sino intercambio social, por lo común en voz alta y ruidosa.

b) Según el contenido de la decisión y el enfoque básico del que decide: – Decisiones programables o programadas: Son las que resuelven asuntos repetidos y que pueden ser de rutina. Por ejemplo, la renovación de los coches de los ejecutivos de la empresa cada tres años. – No programables: Las que afrontan situaciones que en lo esencial son nuevas e inéditas. – Las primeras hasta hace poco se manejaban con base en los hábitos y tradiciones. Ahora pueden confiarse a las computadoras. – Las segundas con la intuición, ayudada por la experiencia y a veces por el consejo de expertos. Ahora existe al efecto un nuevo recurso, brillante y revolucionario: la teoría de las decisiones.

c) Según las repercusiones que originan: – Decisiones sobre uno mismo: Yo decido sacarme una muela, o no sacármela; decido hospedarme en un hotel de lujo o en uno de segunda, etc. – Decisiones sobre otros: Un padre decide que su hijo entre al Colegio Alemán en vez de inscribirlo en la escuela Benito Juárez; el Presidente de la República Mexicana decide proponer (es decir, poner) como gobernador de Jalisco a Pérez en vez de González. – Por supuesto que esta distinción es clara sólo en situaciones extremas. En la mayor parte de los casos la decisión de uno sobre uno mismo afecta también a otros, porque los hombres no somos islas.

d) Según el conocimiento de los datos y las circunstancias: – Decisiones en situación de certidumbre: Cuando cada curso de acción lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. – Por ejemplo, llego a Acapulco y me planteo la triple alternativa de hospedarme en el Ritz, en el Hyatt o en el Princess. A los tres los conozco: sus instalaciones, ubicación, precio y tipo de clientela. o bien, voy a pedir una bebida y puedo escoger entre varias que me son familiares: una cerveza Tecate, o una Bohemia, agua mineral o Coca- Cola. – Decisiones en situación de incertidumbre: Cuando cada curso de acción, o uno de ellos, me llevarán por caminos desconocidos para mí. – Estoy de visita en Turquía y debo decidir sobre una carta de platillos cuyos nombres no me dicen casi nada. – Debo contratar una edecán, y se presentan tres candidatas: Marcela, Mónica y María; no tengo la oportunidad de aplicarles un estudio técnico de selección y necesito pronunciarme de inmediato... – Otro caso: renuncia en forma inesperada el Secretario de Gobernación y el Presidente debe designar un sustituto. Ninguno de los prospectos que tiene a la mano ha desempeñado ya el cargo. No queda más alternativa que arriesgar eligiendo a una persona que simplemente parezca adecuada.

e) Según el tipo de autoridad que las fundamenta, hay: – Decisiones técnicas: Cuando se apoyan en la competencia de un experto. Por ejemplo, el médico decide amputarle la pierna derecha a Gómez; el mecánico decide cambiarle la bomba de gasolina al coche de Ruiz. – Decisiones ejecutivas: Cuando nacen de un poder social, más bien que de la competencia de un experto. Por ejemplo, se celebrará un Congreso de Derecho Fiscal en Madrid. El director de fiscalización de México decide que a dicho evento participen Ramírez y Reséndiz.

f) Según el nivel jerárquico: – Decisiones operativas: Las que competen a los obreros y supervisores. – Decisiones tácticas: Se manejan en el nivel de jefes de departamento y directores de sección. – Decisiones estratégicas: Competen a la dirección general: fijan los objetivos y políticas generales de las instituciones

g) Según la participación de los interesados: – Decisiones autoritarias: Las que son impuestas por un jefe más o menos dictatorial. – Decisiones por votación: Cuando, al no poder llegar a un acuerdo los interesados, se toma el parecer y el deseo de la mayoría; la minoría supuestamente se resigna y acepta. – Decisiones por unanimidad: Cuando de entrada, o como fruto de un intercambio de puntos de vista, todos coinciden en un mismo parecer.

h) Según su eficacia: – Decisiones buenas: Cuando se producen los resultados deseados y previstos. – Decisiones malas: En el caso contrario. – Cuando se trata de decisiones que afectan a otros, hay que considerar dos dimensiones: la calidad objetiva de las decisiones, y la aceptación por parte de quienes han de llevarla a la práctica o se verán afectados por ella; de tal modo que la Bondad (B) viene a ser un producto de la Calidad (C) por la Aceptación (A): B = CxA. • La tipología puede ampliarse: hay decisiones prudentes e imprudentes; oportunas en el tiempo e inoportunas; intelectuales y sentimentales; decisiones para librarse de un problema o para procurarse un beneficio de ejecución inmediata o diferida; genui-nas, que expresan la voluntad de las personas y grupos; y manipuladas, que son verdaderas extorsiones y abusos de la buena fe o de la tontería de la gente.

PRACTICAS 1. Identifique cada uno cuatro decisiones que haya tomado en época reciente. Aplíqueles las clasificaciones explicadas en este capítulo. 2. Enfoquen su atención hacia alguna decisión autoritaria que hayan tomado o de la cual hayan sido testigos. Traten de definir sus repercusiones y efectos a corto y largo plazo. 3. Realicen una tarea análoga con alguna decisión imprudente, propia o de otros. 4. Mencionen alguna decisión que hayan tomado y que haya afectado a otras personas en forma positiva. 5. De manera análoga una decisión que haya afectado en forma negativa a otros. 6. Resolución individual y posteriormente colectiva del Caso Hospital Humana., así como su clasificación. 7. Comenten el siguiente caso y busquen en la propia experiencia alguna situación que se refleje en él: "La empresa 'X' necesita adquirir un terreno para una nueva planta. En la discusión del Consejo no se pudo llegar a un acuerdo y se difirió la decisión para un mes más tarde; se encargó a una comisión que mientras tanto consiguiera mayor información sobre cada uno de los prospectos. • Al llegar el día de la reunión, dos de los tres terrenos habían sido retirados del mercado. . .".

DECISIONES Y VALORES • Las decisiones ponen en juego los valores, que a menudo son heterogéneos. De hecho, aunque no lo advirtamos, los criterios de nuestras decisiones son los valores. • Por lo general terminamos adoptando la alternativa más valiosa y descartando la o las que entrañan menos valores. Todo ello, naturalmente desde nuestro punto de vista subjetivo.

• El asunto se complica porque nuestros valores no son siempre cons- cientes. Muchos de ellos yacen semiocultos, si no es que sepultados en las profundidades del inconsciente. Muchas veces no nos damos cuenta de los procesos de mimetismo social que nos llevan a tomar cándidamente como nuestros los valores ideológicos que enarbola nuestra sociedad, y a que vivamos convencidos de que lo que más nos interesa en la vida es la verdad, la justicia, la honradez, el altruismo, etc., y no percibamos que nuestros comportamientos no sintonizan con estas lindezas. I II III

• Los valores se traducen en metas y éstas en objetivos. Es aquí donde radica la racionalidad de las decisiones: una decisión es razonable en la medida en que es adecuada para lograr los objetivos. • La distinción entre fines y medios o entre metas y caminos para llegar a ellas nos impone distinguir dos planos o niveles: el de los juicios de valor y el de los factuales o de hechos. • Cuando se trata de seleccionar y definir los objetivos finales, tenemos los juicios de valor; en cambio, cuando se trata de las estrategias y tácticas para alcanzar dichos objetivos, entonces están en juego los factuales. Di- cho en otra forma, y refiriéndonos a la vida de las empresas, las grandes cuestiones de las políticas involucran de lleno los valores, en tanto que las cuestiones administrativas se relacionan y manejan preponderantemente con elementos factuales. • El tema de los valores no es un tema marginal, que se pueda liquidar en 2 o 3 horas, es un tema sustancial y trascendente que merece estudio aparte. Desde hace más de 30 años (1966) se inició en EUA un notable movimiento científico y psicopedagógico que lleva el nombre de Valúes Clarification, que hace de los valores el objeto de un aprendizaje sistemá- tico y de una reeducación. • Aquí, sin entrar en profundidades, conviene señalar casos en que la consideración de los valores es particularmente decisiva para la correcta toma de decisiones.

• La total y perfecta coincidencia de los valores y objetivos de una institución y los de cada uno de sus miembros es una mera utopía. • La zona de divergencia o conflicto entre los valores del empleado Gómez o del ejecutivo López, por ejemplo, y los de la institución afectarán las decisiones de dichas personas, tanto más cuanto menor sea el área común. • Se puede crear divergencia también entre los valores de una empresa y los de la comunidad humana en cuyo territorio está en clavada. Por ejemplo: – Una fábrica decide ampliarse con una nueva línea de productos químicos que producirán contaminación de la atmósfera. – Una escuela en una zona residencial abre una nueva sección que a determinada hora ocasionará afluencia de vehículos que darán al traste con la paz de los colonos. • De este modo, una decisión puede ser correcta organizacional-mente, pero socialmente incorrecta. VALORES CONTRASTANTES

• Cuando se trata de decisiones de la administración pública, hay una diferencia de perspectiva con respecto a las instituciones privadas: en tanto que estas últimas toman en cuenta y ponderan en forma directa los valores que las afectan, y sólo de manera indirecta los que afectan a la comunidad, la administración pública, en cambio, debe tomar en cuenta directamente todos los valores de la comunidad total; es decir, de la sociedad en general, y no sólo los que afectan a la misma institución. • Pero, como contrapeso, en las instituciones públicas suele ser menos claro el criterio de la "eficiencia" y "efectividad", porque difícilmente el logro de sus objetivos suele contabilizarse de modo tan exacto como las ganancias en pesos y centavos. Valores comunes del individuo bien integrado (A) y el individuo mal integrado (B) en una situación

• Dentro de una institución la relación que guardan los valores de los diferentes individuos con las consecuencias previstas de su actuación conjunta en un sentido o en otro, determinará que en el seno de los grupos se creen actitudes de cooperación, o bien de rivalidad y competencia. • • En las decisiones de carácter estrictamente profesional y técnico, el sujeto considera de manera ordinaria sólo los valores que caen dentro de su competencia. Por ejemplo, un médico no delibera sobre la diferencia que significa para la comunidad el que su paciente se cure, siga enfermo o se muera; y atenderá con esmero al herido, aunque sea un terrible delincuente. Un mecánico de automotriz, queda al margen de si el auto que va a arreglar fue robado, se usará en una carrera imprudente o servirá para un homicidio.

MISCELÁNEA DE VALORES • Los filósofos dicen que existen cuatro valores trascendentales, en torno a los cuales gira la actividad de los humanos: verdad, belleza, utilidad y bien o bondad moral. Algunos añaden un quinto: lo sagrado. • En el correr de la vida práctica estos valores se desmenuzan en muchos otros: prestigio, honor, fama, comodidad, arte, estética, saber, poder, lujo, salud, placer, amistad, amor, respeto, progreso, eficiencia, funcionalidad, ahorro, rapidez, seguridad, precisión, armonía, concordia, servicio, caridad, justicia, y un ejército de virtudes. . . • Ya sea que aparezcan "sobre la mesa" de nuestras deliberaciones, o bien que se muevan en la penumbra de nuestro inconsciente, lo cierto es que todos estos valores bullen en intensos rejuegos, solicitándonos a la hora de decidir.

PRACTICAS 1. Enumeren individualmente los criterios que usan para tomar decisiones. Destaquen los 5 más importantes. Coméntenlos en parejas o tríos. 2. Señalen los valores básicos de su institución. Intenten definir y jerarquizar, de 1 a 5, los más importantes. 3. Haga cada quien una lista de las 20 cosas que más le gusta o le gustaría hacer. Piensen en absoluto, en su vida como seres humanos, no específicamente en su trabajo actual. Terminada la lista, jerarquicen los 10 primeros. Formen luego parejas y ayúdense mutuamente a descubrir los valores de cada quien. 4. Identifiquen eventuales zonas de conflicto entre los propios valores y los de la institución. Vean cómo estos desajustes afectan a las decisiones, y cómo se prevé que seguirán afectándolas.

• El tema de la decisión se relaciona por su propio peso con el de la libertad. • Los filósofos y teólogos discuten acaloradamente sobre la libertad humana; unos en pro y otros en contra. En general el sentido común acepta que el hombre tiene libertad, por lo menos en un grado reducido; si no la tuviera para nada, muy poco sentido tendría los premios, los castigos, el mérito, el demérito, el honor, la vergüenza y todo lo que las religiones han enseñado sobre el pecado, las virtudes y las recompensas celestiales e infernales. • Pero también es cierto que nuestra libertad dista mucho de ser absoluta. Se ve limitada por las neurosis, prejuicios, ideologías, ignorancia, miedo, pasiones, enfermedades somáticas. . . DECISIÓN Y AMBIENTE

• Nuestras decisiones no se toman en abstracto, sino en contextos concretos. Por ejemplo, alguien nos dice: ¿aceptarías un viaje de dos meses alrededor del mundo, en hoteles de lujo y todo absolutamente gratis? En principio cualquiera diría que sí, pero como dijo Ortega y Gasset, "yo soy yo y mis circunstancias"; a lo mejor tengo un hijo seriamente enfermo que reclama mi presencia, y me quedaré con las ganas del fantástico viaje y dejaré escapar la maravillosa oportunidad. • La decisión considera por fuerza no sólo las alternativas y ventajas, sino también las numerosas limitantes: externas e internas. • Las primeras son principalmente hechos psicológicos del sujeto: su temperamento, carácter, capacidades e incapacidades, inhibiciones, experiencias, ideología y valores morales.

• Las segundas son también muy variadas: • • La premura —o bien la holgura— del tiempo, el costo, recursos materiales disponibles, leyes, prejuicios sociales y, en general, la cultura de la organización y de la región geográfica en que nos movemos. • Por ejemplo, la designación de una dama para el puesto de gobernadora de un estado, o en ciertas empresas la designación de un ejecutivo recién ingresado para el puesto de gerente, pueden encontrar serias limitantes en los usos locales, no en las capacidades reales de los sujetos. • El medio va cambiando de un día para otro. Son muchos los factores que influyen en la oportunidad de una decisión

FACTORES SOCIALES Y CULTURALES • Para comprender la dinámica adecuada en la toma de una decisión, es necesario determinar cuál es el medio de la misma y cuáles los factores que intervienen en ella. • En cualquier área de la actividad se presentan múltiples situaciones de toma de decisiones que exigen posición definida de quien debe tomarlas. Algunas veces esto se ve favorecido por la forma de estructuración y funcionamiento del área, pero muchas veces se dificulta. • En la actualidad, la tarea crítica no consiste tanto en generar, almacenar o distribuir información, cuanto en filtrarla para eliminar la que no sirve y distribuirla de acuerdo a las herramientas que se tienen: físicas y humanas. El recurso escaso hoy en día no es la información, sino la capacidad de procesarla, a pesar de que se cuenta con técnicas tan modernas como las computadoras, los satélites, las agencias noticiosas internacionales y el uso de la telefonía para transmitir datos a gran escala.

• En resumen, los elementos del medio que más influyen en la toma de decisiones son: 1. La estructura de las organizaciones. 2. Los valores personales de quienes van a tomar la decisión. 3. Los valores del grupo que se afectará. 4. La percepción del éxito individual y colectivo que se quiera lograr con dicha decisión. 5. Los recursos humanos y materiales.

PRÁCTICAS 1. En grupos, mencionen casos en que aparezca clara la diferencia entre lo que quisieran decidir y lo que las situaciones limitantes los orillan a hacer. 2. Centren su atención en una decisión que estén a punto de tomar en forma individual o que hayan tomado de modo reciente. – Analicen las condicionantes que limitan, como: – La no total información. – La propia personalidad en el momento de la decisión. – La propia escala de valores. – Los factores externos, tanto físicos como humanos. 3. Llenen el cuestionario de opinión: "El impacto del futuro". – Formen luego grupos de 5 o 6 personas y exponga y justifique cada uno ante los compañeros su punto de vista en los diversos renglones. – Traten de igualar las opiniones. – Supongan que son los legisladores responsables de implantar los cambios. Formulen por escrito una ley al respecto. • Al cabo de un tiempo razonable, reúnanse todos para analizar la experiencia.

LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES. • A veces nos hacemos preguntas de este tipo:  ¿Cuáles serán los efectos en mi empresa si sube en un 20% el costo de los productos? ¿Cuáles serán los costos de administración?  ¿Qué pasaría si se redujera en un 4% el personal de la empresa? • Estas preguntas nos ilustran cómo dependemos de la información para tomar algunas decisiones. • Aunque existe una gran necesidad de información, y esto debería ser evidente para todos, conviene subrayar su importancia. "Los flujos de información son tan importantes para la vida y la salud de una empresa, como lo es el flujo sanguíneo para la vida y la salud del ser humano". • En realidad, sistemas de información efectivos han permitido que empresas menores lleguen a desarrollarse y competir en forma satisfactoria con empresas mayores. Podemos decir que una buena decisión es "90% de información y 10% de inspiración".

• La evolución de un sistema de información podría representarse en forma análoga a la famosa pirámide de Maslow: a medida que vamos cubriendo las necesidades primarias, podemos aspirar a niveles superiores. • Ejemplo:

• Existen algunos requisitos para el establecimiento de un sistema de información, a saber: los conocimientos sobre los objetivos de la organización, sobre su ambiente, operaciones, recursos, políticas y procedimientos. Esta clase de información representa el por qué, el que, el donde y el cómo de las operaciones de una organización. • Todas las empresas tienen información guardada en diferentes lugares, ya sea en la mente de sus directivos, en los archivos o la computadora. Sin embargo, para tener un buen control es importante organizar la en forma apropiada, para así tener presentes todos los datos en la toma de decisiones.

• Un sistema moderno de información requiere del equipo necesario para almacenar, procesar y recuperar la información. Este requerimiento se satisface con lo siguiente:  La capacidad de acceso económico y rápido a datos que pueden almacenarse y recuperarse.  Procesadores rápidos para trabajar los datos.  Dispositivos de comunicación para poder capturar y consultar la información.

• Podemos representar esquemáticamente el papel de la información: Pasos para la toma de decisiones. Reconocimiento de un problema o de una oportunidad. Definición del problema o la oportunidad. Desarrollo de varias alternativas. Decisión. Implantación del plan. Control. Necesidades de Información • Análisis del plan. • Investigación y valoración de la información ambiental, competidora o interna. • Evaluación de la información del paso anterior. Planteamiento y estimación de las diferentes alternativas. • Predicción de los resultados para las alternativas de acción. • Comunicación de los detalles del plan y establecimiento de controles. • Comparación de lo que se realiza con el plan.

• La información es básica para desarrollar cualquier plan de acción. Se dice que el planteamiento de la función más importante para el logro de los objetivos y la determinación de los medios para lograrlos. En general el planteamiento comprende cinco pasos: 1. Establecimiento de objetivos. 2. Desarrollo de premisas de información que suministran los elementos críticos de la planeación. 3. Determinación de diferentes alternativas de acción. Hay dos o más alternativas, o de lo contrario no habrá toma de decisiones. 4. Valoración de cada alternativa de acción. 5. Selección de la mejor alternativa. • • Es evidente que el segundo paso depende por completo de la disponibilidad y el uso de la información crítica. • La necesidades de información para la toma de decisiones se pueden clasificar en tres grupos: socioculturales, del mercado e internas.

INFORMACIÓN SOCIOCULTURAL. 1. Consideraciones políticas y gubernamentales: es muy importante que exista cierta estabilidad política para poder pronosticar los planes. Además hay que tener en cuenta la naturaleza de los controles gubernamentales (importación, exportación, financiero), así como sus efectos en la organización. 2. Tendencias demográficas y sociales: estos dos factores afectan los productos y servicios con los que se va a satisfacer la demanda. 3. Tendencias económicas: devaluaciones, inflación, empleo, desempleo, inversiones, precios, salarios, etc. 4. Ambiente tecnológico: debido al gran avance tecnológico que se vive en la actualidad, hay que analizar el efecto de los nuevos productos y procesos. 5. Factores de producción: aquí se incluyen el origen de las materias primas, costos, localidad geográfica, comunicación, mano de obra, refacciones, capital, etc.

INFORMACIÓN DEL MERCADO. 1. La demanda: está considerada con base en las necesidades de una población dada. La demanda de productos o servicios de una empresa en particular es una función está dictada por el mercado. 2. La competencia: la información que se tenga sobre la competencia es muy importante para pronosticar las demandas concretas y tomar decisiones para el cumplimiento de sus pronósticos. En general esa información puede clasificarse en tres tipos: actuación anterior, actividad actual y planes a futuro.

INFORMACIÓN INTERNA. 1. Pronóstico de ventas: es posible que sea el más importante de la organización porque la asignación de los recursos está en función del plan de ventas. 2. Presupuesto: representa un compromiso cuantitativo y de tiempo de la asignación de recursos de la empresa. 3. Factores de suministro: la mano de obra, el capitán, los recursos y otros factores de suministro, son premisas vitales del planteamiento que enmarcan los alcances de cualquier plan. – Nota: existen diferentes organismos que contienen grandes Bancos de Datos en sus computadoras, y de gran ayuda para la toma de decisiones. Estas computadoras están conectadas a otras que se encuentran en EUA y Europa, con lo cual información es de gran variedad y muy rica en contenido. • Entre otros organismos se encuentran: • UNAM • Politécnico. • INFOTEC • Empresas transnacionales.

PRÁCTICAS. 1. Indican los pasos del proceso de planeación y demuestren por qué y cómo es indispensable la información para llevar a cabo estos pasos. ¿Qué clase de información se necesita para planear en forma adecuada? 2. Discutan: ¿por qué un sistema de información servirá de muy poco si no está apoyado por un sistema administrativo? 3. Apliquen a sus propias empresas los tipos principales de información que pueden clasificarse como ambientales y competidores. 4. Identifique cada uno un problema real y actual 5. Descríbalo detalladamente por escrito. Diagnostique si la información es adecuada en cada uno de los pasos desde la definición hasta el control.

LAS DECISIONES EN CONTEXTO INSTITUCIONAL. • Puede haber una larga distancia entre las decisiones estrictamente individuales y las propias de una institución. Las decisiones institucionales tienden a ser más trascendentales, afectando muchas personas, son fenómenos de tipo Gestalt, es decir, integrales e integrados, no aislados; se perfilan siempre como hilos y nudos de una red, piezas de un engranaje que o astros de una constelación. • "La toma de decisiones es sin duda la tarea más difícil y esencial que desarrolla un directivo".

1. Ejecutivos y ejecutores: • Lo propio de las organizaciones en el terreno que nos ocupa es que no cada persona decide lo que va a ser, sino que unos toman decisiones por otros y para otros. Al asignarle una tarea particular de cada empleado, la institución dirige su actividad, la limita a esa tarea y la dispensa de muchas decisiones; plantas más cuanto más se aleja el empleado del vértice de la autoridad máxima. La estructura jerárquica crea y mantiene la separación de los procesos de toma de decisiones con respecto a las realizaciones, y hace posible que algunas personas se especialicen formal o informalmente en la toma de decisiones.

2. Decisiones y planeación: • La moderna institución, ya sea política, cultural, industrial o financiera, nos sugieren tanto las decisiones individuales, personalistas y dictatoriales, sino la toma de decisiones colegiadas sometida al proceso racional, ajustándose a cada una de sus etapas: a) Planteamiento claro de la situación, a modo de involucrar al grupo y cuyo punto clave es el establecimiento de los objetivos bien clasificados según su importancia. b) Desarrollo del mayor número de alternativas. c) Deliberación para evaluar, una a una, las alternativas: sus pros y contras en un ambiente de discusión, no de polémica. d) Decisión: elección de la mejor alternativa, que será la que mejor logro de los objetivos. e) Plan de acción para ejecutarla y controlar, en la medida de lo posible, sus efectos y repercusiones. f) Ejecución de dicho plan.

• En las decisiones individuales suelen tener más éxito las personas que no actúan según el humor del momento, si no acostumbran sondear previamente el terreno para ubicarse, es decir, planean en forma cuidadosa lo que han de ser. • A fortiori en las instituciones, tan complejas, el éxito de la actividad de toma de decisiones va ligado con la planeación. • Posiblemente nada tanto como la planeación de racionalidad a las decisiones y libera al jefe de todo lo que huele a arbitrariedad en las disposiciones y en el manejo de los asuntos. • Racional, razonable y positiva esa decisión apropiada para el logro de los objetivos, y negativa e irracional es la que marcha en otro sentido, de modo que quien no da bien el primer paso, que es fijar los objetivos, se condena a vagar sin rumbo y a "dar palos de ciego". • Peter Druker sostiene, con razón, que el buen directivo, muy pocas decisiones: de antemano tiene las soluciones a los problemas a través de su planeación y sus políticas.

3. Decisiones y comunicación: • Si se ha evidenciado que en cualquier campo y situación la toma de decisiones depende en gran medida de la información, en el contexto institucional en donde "casi todo va engranado con casi todo", una buena red de comunicación resulta vital para la eficiencia y el buen orden y bienestar de todo el personal. Particularmente las actividades de dirección, coordinación o ambas, piden que sea abundante y expedito el flujo de información de la periferia al centro de decisión (como si dijéramos, de la provincia a la capital), y que sea intensa y aquí la comunicación de las decisiones del centro a la periferia.

• Algunas de las preguntas que a intervalos cortos se plantea, o debe plantearse, todo directivo son: ¿cómo nuestros sistemas de comunicación canalizan información a los puntos exactos donde se toman las decisiones?, ¿Cómo influye nuestra estructura organizacional en las decisiones?, ¿Hasta qué punto las especializaciones afecten la comunicación institucional?, ¿No llegan acaso a bloquear la los problemas de semántica? • Ante la coyuntura de tomar de una decisión "X", ¿escucho previamente a todos los que pueden tener algo que contribuir? • Se confirma que la toma de decisiones es un arte que se aprende en la disciplina del compromiso y de la reflexión. • La efectividad y calidad de las decisiones (ED) es función de la cantidad y calidad de la información (I), de la comunicación institucional (C) y de la madurez de la persona encargada de tomar la (M): ED = f (I) (C) (M) • Siendo así que los elementos no se suman sino que se multiplican, cualquier falla en alguno de los tres factores, baja drásticamente el resultado total.

4. Niveles decisionales: • ¿Quién toma las decisiones en una empresa? ES cuestión de jerarquías. Ni el conserje está abocado a definir las políticas de la empresa para los próximos cinco años, ni es función del director general seleccionar los candidatos para chóferes de las camionetas repartidoras. • Aquí aparece el tema difícil del centralismo y la descentralización: difícil, porque detrás de los elementos técnicos y de eficiencia se anidan aquí los intereses del poder personal. • Cuando el asunto del poder se maneja en forma adecuada, el ejecutivo no tiene dificultad en reconocer en la capacitación del camino real para la descentralización de la toma de decisiones, en cuanto que capacitar es elevar la competencia del personal de niveles "bajos", y hacer cada vez menos necesaria la guía y tutela de los altos jefes.

5. Psicología en la decisión grupal: • Pensemos en un grupo de jefes departamentales discutiendo una reforma del reglamento interno de la empresa; o en un grupo de vendedores en compañía de su gerente, discutiendo una nueva distribución de los territorios asignados a cada uno. Es obvio que pulularán los factores emotivos: preferencias, intereses, anhelos, temores, planes preconcebidos, etc.… • La solución no deberá ni siquiera intentarse mientras no se haya reconocido y respetado los sentimientos de los presentes. Ya el planteamiento mismo de un problema tiene carga emocional. No es lo mismo proponer un cambio en esta forma: "la dirección quiere un nuevo reglamento para que todo el mundo se discipline", que en esta otra: "muchos de nosotros lamentamos el que algunas normas obsoletas no nos ayudan a desenvolvernos con orden y con satisfacción en nuestro trabajo. Necesitamos pensar en normas más funcionales…".

• Recordemos, por otra parte, el arte de formular planteos tales que nos sugieren ya una solución, y de planteos situacional es más bien que conductuales. Mejor que decir: "en ese departamento abusan en el uso del teléfono", se puede decir: "cómo organizarnos para tener y dar el mejor servicio con la única línea que tenemos". • Norman Maier observa atinadamente: "debido a que la gente tiene la tendencia a pensar en respuestas antes de entender realmente los problemas, el planteamiento se convierte en un método para elaborar una actitud de solución de problemas". • Para todo el manejo del problema, debe ser claro que el conductor brinda la oportunidad de libre discusión y que invita a todos a opinar y discutir. • Cuando más hayan sentido los miembros del grupo que participan, tanto mayor puede preverse la aceptación, cualquiera que sea la solución que se adopte. • La libre expresión es una catarsis: aliviar las tensiones y reduce la agresividad destructiva. Más aún, cuando los miembros del grupo parecen estar demasiado de acuerdo entre sí, es función del conductor estimular el desacuerdo.

• A él le toca también reformular de vez en cuando las intervenciones, y esto con dos fines: a) hacerles sentir a los sujetos que valoriza y quiere que todos valoricen sus aportaciones, y b) sintetizarlas y aclararlas, de modo de facilitar a todo su comprensión. • El conductor de la discusión grupal debe tener clara en la mente, y enfriarla, la distinción entre discusión libre y discusión por desarrollo: la primera se limita a buscar una solución aceptable y cómo hacerla aceptable al grupo; la segunda pretende aumentar la calidad de una decisión X. • Asimismo, manejar la distinción entre calidad de la decisión y aceptación de la misma, y ayudar al grupo a mantener la distinción entre hechos y sentimientos; entre hechos y opiniones. La experiencia enseña que la satisfacción de los participantes en una discusión grupal depende de cómo el conductor conduce la discusión más que de cualquier otro factor aislado.

PRÁCTICAS. 1. Elabore cada uno un cuadro organizado de los tipos de decisiones que pueden y deben tomar en su actual puesto de trabajo. 2. Identifique cada uno tres decisiones que haya tomado en el último semestre. Relacione las explícita y detalladamente: a) Con los objetivos personales. b) Con los objetivos organizacionales, si es el caso. 3. Existen casos en que fallas de información hayan afectado o estén afectando la toma de decisiones: a) De los participantes mismos. b) De sus jefes a cualquier nivel. c) De sus subalternos. 4. Imagine cada uno que es el director general de la empresa, y que su primera tarea consiste en reorganizar y reacomodar a todo el personal. Elabore un organigrama y justifique lo. Comenten en parejas o tríos, a elección mutua.

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