Manejo de conflictos y negociación

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Published on March 13, 2014

Author: SalvadorMataSosa

Source: slideshare.net

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Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en rivalidades a menudo tienen diferentes formas de actuar y de resolver conflictos.
Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar el desafío conjuntamente con la otra persona involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará sentir más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.

MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

CONTENIDO • MANEJO de conflictos • Concepto de conflictos • Tipos de conflictos • Actores de un conflicto • Evolución de un conflicto • La finalización o terminación del conflicto • Prevención de conflictos • Solución de conflictos • • ¿Qué es negociación? • • Conocimientos y habilidades necesarias para negociar efectivamente • Habilidades de relación interpersonal • Tecnología del negociador

• Etapas de la negociación • Planeación • Gestión • Acuerdos • • Posturas del negociador • • Estrategias para llevar a cabo negociaciones exitosas • La estrategia mini-máx. • Determinación del mini-máx. de la contraparte • Descubrimiento o método de temas múltiples • • Técnicas y factores para obtener en control de la negociación. • Técnicas de negociación a las resistencias más comunes. • Factores de éxito para una mejor negociación

MANEJO DE CONFLICTOS. • Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en rivalidades a menudo tienen diferentes formas de actuar y de resolver conflictos. • Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar el desafío conjuntamente con la otra persona involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará sentir más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.

CONCEPTO DE CONFLICTO. • Es la tensión o contraposición entre dos entidades, que pueden ser individuos o grupos sociales.

TIPO DE CONFLICTOS. • Encontramos cuatro tipos de conflicto: Intrapersonal. Interpersonal. Organizacional. Planeado

• El conflicto intrapersonal es el único tipo de conflicto que se desarrolla dentro de la persona. Surge cuando sufre una serie de frustraciones antes de alcanzar sus metas. Generalmente estos conflictos los detectamos por sus propias manifestaciones. Algunos ejemplos son: • • La somatización de los conflictos, es decir, las personas tienden a enfermarse. • La focalización de emociones hacia personas, ideas u objetos, diferentes a las que causaron el conflicto. • El escape de la realidad por medio de actividades imaginarias. • La presentación de comportamientos indeseables y resistencia activa o pasiva que operan inconscientemente. • La apatía y aburrimiento, o la falta de compromiso.

• El conflicto interpersonal surge por problemas de comunicación, así como de valoración adecuada de otras personas. También surgen como resultado de prejuicios (de género, raciales, étnicos, religiosos, estado civil, preparación académica, etc.) generalmente vinculados con aspectos sociales.

• El conflicto organizacional, como su nombre lo indica, surge por diferencias entre las diversas áreas de una organización. Estas diferencias pueden ser causadas por: – Ambigüedad, al no poder determinar la responsabilidad de un área o departamento. – Depender de recursos comunes, ya sea humanos, financieros o materiales. – Manejo de conceptos y lenguajes diferentes. – Obstáculos físicos u organizacionales para la comunicación efectiva.

• El conflicto planeado es el que se maquina deliberadamente para ayudar a tomar una decisión. Sin embargo, existe la posibilidad de que el conflicto se salga de las manos, por falta de habilidad en su manejo, del que lo planeo.

ACTORES DE UN CONFLICTO. • En los conflictos intrapersonales es una sola persona quien actúa en el conflicto, pues la causa es interna y pertenece a ella misma, aunque las consecuencias afectan a la institución, directa o indirectamente. El responsable de resolver el conflicto es la persona que lo experimenta; sin embargo, alguien más puede intervenir para ayudarlo a que lo identifique y lo resuelva. • En los conflictos interpersonales intervienen dos o más personas. No obstante, los actores principales pueden involucrar a otras personas y como consecuencia el conflicto se agravará. • En los conflictos organizacionales los actores son grupos de individuos (departamentos, áreas, oficinas o secciones). • En el conflicto planeado los actores pueden ser desde una persona, o grupos que conformen áreas de trabajo definidas.

EVOLUCIÓN DE UN CONFLICTO • Como lo revisamos en el tema anterior existen diferentes actores que intervienen en un conflicto. Resulta importante conocer las etapas por las que atraviesa tal conflicto para poder llegar a una resolución adecuada: • • Conflicto latente. -Las condiciones del conflicto existen, pero no se han detectado abiertamente. • Conflicto detectado. -El conflicto es reconocido por algunos participantes, pero los demás, aún no logran percibirlo. • Conflicto manifiesto. -El comportamiento de los participantes denota abiertamente la existencia del conflicto.

LA FINALIZACIÓN O TERMINACIÓN DEL CONFLICTO • Éste puede ser real o aparente. En caso de terminación real del conflicto, éste se resolverá de acuerdo con las resoluciones tomadas, en caso de que el conflicto se haya terminado "aparentemente", éste llevará a nuevos conflictos, igual o más graves que el supuestamente resuelto.

PREVENCIÓN DE CONFLICTOS. • En ocasiones es posible prevenir un conflicto cuando está en el período latente. Si se está consciente de algunos indicios que aparecen en el buen funcionamiento de la institución, será la fase de solución más eficaz. • • Si el conflicto se encuentra en la etapa en la que es reconocida por los participantes (conflicto detectado) a veces es posible resolverlo, sin demasiado problema. Sin embargo, si el conflicto ha superado esas fases, al entrar en juego además de la situación en sí misma el prestigio de los actores del conflicto, entonces deberán tomarse otras medidas.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS. • Se observa comúnmente en la etapa cotidiana que la gente intenta solucionar un conflicto con conductas como las que se describen a continuación: • Ignorar el conflicto, generalmente los hace crecer, consiguiendo que éstos empeoren. • Amenazar, quien intenta resolver el conflicto toma partido, lo que provoca que los demás actores no colaboren. • Separar físicamente a los actores del conflicto o reasignar tareas, logrando que la productividad no se demerite, al organizar el trabajo en torno a los colaboradores y no a la inversa. • Despedir o cambiar de área o departamento a los colaboradores (personas conflictivas). • Aconsejar, con frecuencia mete en problemas al que lo hace, aún con buena intención, pues nadie se lo agradece.

• Se plantea, por tanto, una forma diferente de manejar la solución de los conflictos: • • Estar bien informado del problema, sus posibles causas y la forma en que está repercutiendo en la buena marcha de la institución. • Ponderar la(s) solución(es) al problema, en caso necesario recurrir a un experto para analizar la situación. • No calificar lo que está bien o mal, o establecer inocentes culpables. • Recordar que lo que se va a modificar es la actuación o comportamiento futuro; pues jamás podremos cambiar el pasado. • En aquellos casos en que se requiera confrontar a los participantes en un esfuerzo por resolver el problema, debe hacerse en privado, sin espectadores ajenos al conflicto y en un área neutral. • Actuar como mediador en el conflicto, esto quiere decir, plantear que se quiere resolver, definiendo la posición de la directiva y de la institución. Las partes en conflicto son quienes deciden cómo resolverlo. • Evitar tomar partido por alguno de los actores en conflicto. • Guardar silencio, mientras se realice la confrontación, evitar dar consejos o sugerencias. No proponer ideas para la solución. No opinar, aunque los participantes lo pidan. • Defienda la solución al problema por los actores del conflicto, puntualizar el compromiso que se realiza. • Hacer un seguimiento para comprobar la terminación del conflicto

• Cuando el conflicto es de tipo organizacional se pueden seguir los primeros cuatro puntos planteados en la lista anterior. De ahí en adelante cambia la situación, ya que quien busca resolver el conflicto es también parte de la cuestión en disputa. Por tanto, en un conflicto organizacional se requiere:  Definir la situación. (Estar bien informado, ponderar las soluciones al problema, no calificar lo que está bien o mal, recordar que lo que se requiere modificar es la actuación o vivencias en el futuro).  Definir las partes en el conflicto.  Realizar la confrontación de las partes, definiendo los intereses de cada una.  Plantear y analizar opciones de solución frente a los intereses de cada una de las partes, ajustando lo necesario.  Finalizar con un plan de acción.  Formalizar compromisos. • La mejor manera de solucionar un conflicto es la negociación. Las soluciones tienen que pasar por el consenso, buscando una forma aceptable para que ambas partes queden satisfechos.

EJERCICIO • De los diferentes tipos de conflicto presentados a lo largo de este tema, ¿cuáles ya conocidas o has experimentado antes o actualmente? • ¿Por qué es importante conocer el proceso de resolución de conflictos? • • ¿En qué medida consideras que la solución de conflictos te ayuda a mejorar tus competencias? • • ¿Qué otros tipos de prevención para el manejo de conflicto conoces que no se haya mencionado en este capítulo?

¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN? • Tanto el mundo en que vivimos, así como nuestro puesto de trabajo son una gran mesa de negociaciones y, nos guste o no, somos partícipes de esta situación. • • La negociación se refiere a la utilización de la información y al poder de afectar comportamientos dentro de un remolino de pensiones, en un campo en donde los conocimientos y las acciones tienen como objetivo llegar a acuerdos que beneficien a las partes involucradas.

• En términos generales, toda negociación que se realice siempre tendrá tres elementos: INFORMACIÓN. Datos de las partes y sobre lo que se va a negociar. TIEMPO. Período para realizar la negociación, y llegar a un acuerdo PODER. Control sobre la gente, los acontecimientos, la información y sobre sí mismo.

• AUTOEVALUACIÓN SOBRE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN. • Instrucciones: A continuación le presentamos una serie de afirmaciones sobre las habilidades para la negociación, a partir de tu autoconocimiento elige una de las cuatro opciones de respuesta del lado derecho. Esta valoración te permitirá identificar algunos de los elementos que debes identificar y poner especial atención a lo largo de la revisión de este material. • 1. - Nunca. 2. - Algunas veces. 3. - Con frecuencia. 4. - Siempre. DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 1. Alentar a la otra persona para que haga una propuesta. 2. Si envió a un representante, lo informó a fondo y le doy la autoridad necesaria 3. Siempre logró beneficios mutuos y respeto las diferencias 4. Me expresó en lenguaje sencillo y tengo la autoridad requerida. 5. Elijo siempre una estrategia de negociación con anterioridad y fijó plazos realistas.

DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 6. Evitó poner de manifiesto defectos y errores de la otra persona. 7. Investigó a la otra posición y sé que hacer en caso de que fracase la negociación. 8. Mis reacciones emocionales son siempre parte de mi táctica. 9. Analizo y resumo constantemente los avances en la negociación. 10. Recurro a interrupciones tácticas para reflexionar. 11. Si se dificulta o detiene una negociación, echo mano siempre de terceros. 12. Invariablemente logro que cualquier acuerdo sea firmado por ambas partes.

CONOCIMIENTO Y HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR EFECTIVAMENTE. • Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que destacan:

HABILIDADES DE RELACIÓN INTERPERSONAL. • En las negociaciones se debe evitar los debates, el propósito del negociador debe ser: – Persuadir. – Discutir de manera provechosa. • Ambas son herramientas personales de incalculable valor para el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de conocimientos y una tecnología.

• Para ello, es imprescindible que el negociador se capacite con una metodología que le permita:  Conocer y mostrar sus fortalezas.  Administrar sin mostrar sus debilidades.  Solucionar conflictos.  Conocer a la otra parte y sus necesidades.  Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.  Comportarse de tal manera que se genere confianza.  Saber escuchar y comunicar.  Crear un clima de cooperación entre los negociadores.  Incrementar el grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en lugar del otro y aceptar cambios. • En este sentido es conveniente el conocimiento de sí mismo, promoviendo los intereses integrales; es decir, además de dinero y bienes materiales, la satisfacción de necesidades espirituales.

TECNOLOGÍA DEL NEGOCIADOR. • Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permite al negociador:  Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.  Utiliza ciertas ideas que vuelven su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.  Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos. • La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación. Cada negociación sin duda, constituye un acto de creación.

EJERCICIO. • ¿De acuerdo con la actividad 1 describe los conocimientos, habilidades y actitudes que deberías tener como negociador? • • ¿Has utilizado algunos de estos elementos en tus negociaciones? • • Lo mencionado hasta este momento con respecto a la negociación, nos conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN. • El proceso de negociación se plantea como una secuencia de tres grandes momentos, el conflicto inicial que desemboca en la necesidad de negociar; el proceso mismo de negociación en tres etapas: planeación, gestión y acuerdos; termina con la satisfacción de las necesidades que originaron el conflicto. Conflicto Proceso de negociación Planeación Gestión Acuerdos Satisfacción

• Hagamos un señalamiento respecto a la interrelación de las etapas del proceso de negociación. • De una buena planeación dependen, tanto una exitosa gestión como los acuerdos últimos. • El adecuado desempeño en la etapa de gestión reafirma los logros de la primera y reduce al mínimo la necesidad de análisis previos adicionales, o el replanteamiento de otros; además, facilita enormemente la terminación del proceso en acuerdos beneficiosos, duraderos y factibles.

• Finalmente, la etapa de acuerdos es también de importancia capital por sí misma si se desarrolla en un ambiente que garantice una creciente tranquilidad, certidumbre y compromiso mutuo; de lo contrario, existe el riesgo de retrocesos en el proceso de negociación, poco recomendables, puesto que dificultan el proceso mismo y su conclusión. • Dicho proceso de negociación es planteado ahora en términos de las metas y actividades correspondientes a cada una de sus tres etapas: planeación, gestión y acuerdos.

• Veamos las relaciones funcionales que guardan estas partes entre sí: PLANEACIÓN GESTIÓN ACUERDOS Identificar las causas del conflicto y evaluar las prioridades, fortalezas y estrategias de los participantes. Generar soluciones e identificar las bases para los acuerdos correspondien- tes. Establecer los acuerdos que resuelven el conflicto y los compromisos de ejecución. Metas en cada una de las etapas del proceso de negociación. • Ahora bien, qué sucede en cada una de las etapas y qué podemos hacer, se verá a continuación.

PLANEACIÓN • Esta primera etapa del proceso de negociación es muy importante, ya que es donde estamos en posibilidad de establecer cimientos sólidos para el resto del proceso. Por esto, se afirma con frecuencia que es en esta etapa donde se gana o pierde la negociación. • Uno de los principios de la negociación tiene que ver en primer término con la necesidad, y en segundo, con la capacidad de alcanzar objetivos y de persuadir. Con ello cada participante obtiene una ganancia. • Por tanto, la negociación se refiere a la utilización de la información y al poder para afectar comportamientos, en el campo en donde los conocimientos y las acciones tienen como objetivo llegar a acuerdos que favorezcan a las partes involucradas en el proceso.

• A partir de lo anterior, los negociadores deberán considerar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar de forma efectiva su función. 1. Los conocimientos tienen que ver con lo que debe saber el negociador, es decir, toda la información requerida. – Es importante recordar que el negociador debe conocer perfectamente todos los aspectos relacionados con su labor y hasta dónde se puede ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y que otros requieren autorización de los órganos superiores, así como, las políticas y reglamentos, operación y procedimientos; así como todos aquellos aspectos específicos que requiera saber o que en su caso, facilitarán la negociación. 2. Las habilidades, son: la habilidad para escuchar, argumentar, plantear beneficios, comunicar adecuadamente, persuadir e inclusive el carisma personal. 3. Las actitudes; es decir, como debe comportarse el negociador. • La planeación implica que el negociador lleve a cabo ciertas acciones, considere y aplique algunas herramientas que le permitan obtener un mejor resultado que satisfaga a las partes. • La manera adecuada para planear una sesión de negociación es determinar el objetivo.

• Objetivo: que se quiere lograr. • Todo objetivo de ser construido considerando las siguientes características: VALIOSO Debe tener significado, es decir, tener sentido para el negociador CLARO Cualquier persona que lo lea debe ser capaz de entenderlo REALISTA Tiene que estar fundamentado en la realidad y no en juicios de valor EVALUABLE Debe existir un parámetro de comparación que permita decir si se logró o no el objetivo. Debe ser cuantificable.

• Los objetivos están compuestos por una serie de elementos SUJETO ¿QUIÉN? CONDUCTA OBSERVABLE ¿QUE SE HARÁ? CONDICIONES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN TIEMPO, MEDIOS, RECURSOS, CÓMO SE VA A MEDIR EL LOGRO DEL OBJETIVO

EJERCICIO • Ramiro ha estado pensando en solicitar un ascenso. Dado que no lleva muy buena relación con el titular, solicita a sus compañeros le ayuden para que su jefe se entere, por medio de ellos, de sus logros y esfuerzos para que éste lo considere como un buen candidato para el ascenso. • En un momento en que la sucursal tiene mucha carga de trabajo, Ramiro encuentra la oportunidad de acercarse y habla con el titular de manera atropellada y torpe, por el nerviosismo que la situación le genera. • • ¿Que debió hacer Ramiro? • • ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes crees que debió considerar Ramiro para preparar su negociación? • • ¿Crees que estuvo bien adoptar esa actitud o debió de actuar de forma diferente? ¿Qué sugieres?

GESTIÓN. • Ahora que se conocen los elementos generales de la negociación, es importante estudiar a fondo las actividades que el negociador debe cubrir antes, durante y después de la negociación, pues esto determinará el nivel de preparación y el grado de efectividad de las estrategias.

• Antes: aunque parezca obvio, el negociador debe tratar a la otra persona, a partir de una serie de indagaciones previas sobre el estado actual de la relación, claro está, también deberá contar con la documentación necesaria para llegar a acuerdos o resolver alguna duda. • Durante: el negociador deberá tomar nota de todos aquellos aspectos que pueden ser útiles para negociar, llegar a acuerdos y documentarlos. Es, en este punto en donde la capacidad de escucha, de observación, de expresión y de lenguaje corporal salen a relucir. • Después: una vez establecidos los acuerdos, habrá que dar seguimiento a las acciones correspondientes, por tanto, tomó mayor relevancia la documentación de acuerdos. • • Una de las principales acciones que el negociador debe considerar para facilitar su labor, es la escucha activa, por ello a continuación se presentan las siguientes consideraciones. Es importante destacar que a partir de la información que obtenga el negociador podrá determinar variaciones en el objetivo de la negociación.

EJERCICIO • Autoinventario de la habilidad para escuchar. • Repasa dos veces este cuestionario de 15 puntos. La primera vez marca lo que consideres correcto según tu apreciación en el renglón sí o no junto a cada pregunta. Marca con toda veracidad a la luz de tu comportamiento en pasadas o presentes negociaciones. Cuando hayas terminado, la siguiente vez marca con el signo de (+) junto tu respuesta si está satisfecho con lo que dijiste, a un signo de (-) si preferirías haber contestado diferente. Al final consulta tus respuestas.

SI NO + o - 1. Con frecuencia procuro escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. 2. Me gusta que la gente me dé solamente los datos y luego me permito formular mis propias interpretaciones. 3. En ocasiones finjo que estoy poniendo atención a la gente (como en este momento). 4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales. 5. Por lo general, se lo que otra persona va a decir, antes de que lo diga. 6. Suelo terminar las conversaciones que no me interesan, desviando mi atención de la persona. 7. Con frecuencia asiento la cabeza, frunzo el ceño o hago alguna otra cosa para hacerle saber a la persona, como me siento acerca de lo que está diciendo. 8. Por lo general, contestó inmediatamente cuando alguien ha terminado de hablar.

SI NO + o - 9. Evalúo lo que la otra persona está diciendo mientras lo dice. 10. Por lo general, formuló una respuesta mientras la otra persona todavía está hablando. 11. El estilo de comunicarse del emisor, con frecuencia evita que escuche el contenido. 12. Por lo general, pido a las personas que aclaren lo que han dicho, en lugar de adivinar el significado. 13. Hago un profundo esfuerzo para comprender el punto de vista de la otra persona. 14. Con frecuencia escucho lo que espero oír, en lugar de lo que se dice. 15. La mayoría de las personas sienten que he comprendido sus puntos de vista cuando hemos estado en desacuerdo.

• RECOMENDACIONES AL ESCUCHAR. • Propicia un ambiente de confianza para que la otra persona se exprese abiertamente. • Destina un tiempo razonable para escuchar y analizar el mensaje. • Escucha con atención a todas las personas sin importar su apariencia o condición social. • No interrumpas a la persona que está hablando, déjela terminar y posteriormente expresa su opinión. • Si no has captado parcial o totalmente el mensaje, hazlo saber al emisor, expresa abiertamente tus dudas. • Pon atención a los mensajes no verbales como por ejemplo: gestos, movimientos corporales, ademanes, respiración, etcétera. • Capta los sentimientos de la persona a quien escuchas, entiéndela, e intenta ponerte en su lugar. • Realiza preguntas, pon ejemplos, comprueba que se comprenda el mensaje. • No té precipites al juzgar los comentarios de una persona, son tan respetables como los tuyos, aunque sean diferentes. • Expresa responsablemente tus sentimientos y opiniones sobre lo que escuchas.

ACUERDOS • El objetivo de toda sesión de negociación es lograr un acuerdo entre los involucrados. En otras palabras, el negociador profesional no pretende que una de las partes logre que sus intereses sean aceptados por encima de los de la otra, sino que cada uno exponga su punto de vista y se establezcan de acuerdo común soluciones que beneficien a ambos. • • A partir del manejo de objeciones que el negociador logre hacer, será fundamental que los acuerdos sean lo suficientemente claros y convenientes para ambas partes, de lo contrario, no sólo se generarán problemas en la comunicación, sino que nuevas objeciones.

• Establecer y mantener una comunicación fluida y constante, es la principal herramienta para desbloquear situaciones inconvenientes. Esto aunado a la capacidad de escucha y de expresión, darán un mejor resultado. • • Es importante identificar cuál es el motivo del bloqueo, el cual puede ser desde la postura de la otra parte, un malentendido, prejuicios, hasta las políticas corporativas. • • Una vez identificado el motivo del bloqueo, será más fácil para el negociador determinar que debe ceder para mantener una comunicación fluida con la contraparte. • • Adicionalmente, al desarrollar la capacidad de escucha, el negociador debe cubrir un requisito de planeación que, sin duda, le ayudará a generar acuerdos y sobre todo a cumplirlos.

• Es importante recalcar que la planeación de una sesión no consiste sólo en la preparación antes de que ocurran; durante esta, también habrán de cuidarse y controlarse la mayor cantidad de aspectos posibles. • A continuación, se sugiere un instrumento que facilitará la toma de acuerdos. • La minuta u hoja de acuerdos es un instrumento de control de la sesión de negociación. Se puede definir como una herramienta que permite establecer los asuntos a tratar durante la sesión, con el propósito de lograr acuerdos con otra persona. Puntos que se trata de la sesión: Puntos permanentes. Aspectos que forzosamente deben ser revisados durante las negociaciones. Puntos particulares. Aspectos que se realizarán en una sesión específica.

• Una minuta u hoja de acuerdos debe contener la siguiente información:  Fecha.  Asistentes y no asistentes.  Título del programa al que pertenece la reunión.  Número de la minuta.  Acuerdos.  Fecha de continuidad. • Al documento resultante de una negociación se le debe agregar los reportes y anexos de cada punto revisado, así como los programas de la próxima sesión. • Esta herramienta permite el negociador controlar la sesión, ya que al tener claro los aspectos relevantes por tratar, sus conductas estarán encaminadas al logro de los objetivos planeados.

CONCLUSIONES • Contesta las siguientes preguntas conforme a tu opinión y los contenidos realizados en el curso. • ¿Qué beneficios se obtienen al preparar las negociaciones? • ¿Has analizado en qué casos de negociación, has tenido más logros o resultados positivos? Menciona algunos de ellos. • ¿De qué otras formas podrías optimizar tus negociaciones?

POSTURAS DEL NEGOCIADOR. • Es importante referirse a la postura, las estrategias y las técnicas del negociador, pues estos elementos influyen en la negociación. • La postura, es el punto de vista de una persona a partir de la cual busca negociar y establecer la estrategia por utilizar, además de la información necesaria. La postura se centra en dos elementos: firmeza y/o flexibilidad. POSTURA DEFINICIÓN Ganar -ganar. Ambas personas buscan un equilibrio que les permita obtener algo a cambio de sacrificar alguna otra cosa, que no perjudique el objetivo de ninguna de las partes. Ganar - perder. Perder -ganar. Una de las personas está dispuesta a ceder y esperar salir beneficiado en la próxima negociación. Esta relación es delicada, ya que las dos partes deben estar de común acuerdo sobre lo que sucederá, para evitar abusos por la parte beneficiada. Perder –perder. Ninguna de las partes está dispuesta a otorgar nada, por tanto, no recibirá del otro nada.

EJERCICIO • De acuerdo a la dinámica gane tanto como pueda conteste las siguientes preguntas: • ¿Qué postura presentaron estos colaboradores? • ¿Qué postura debieron presentar? • ¿De qué otra manera pudieron haber resuelto esta dificultad por medio de la negociación?

ESTRATEGIAS PARA LLEVAR A CABO NEGOCIACIONES EXITOSAS. • Diferencia entre estrategia y técnica: • Estrategia: habilidad que permite establecer líneas de acción, posibilitando la creación de reglas o lineamientos generales que aseguran una decisión óptima en cada momento. • Técnica: conjunto de herramientas, procedimientos y recursos, y la pericia o habilidad para utilizarlos. • Durante la negociación, las personas utilizan diversas estrategias que les permiten obtener lo que desean de la negociación. Entre éstas se encuentra:

LA ESTRATEGIA MINI - MAX. • Se basa en la premisa de que la mayoría de las personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objeto de obtener o conservar alguna otra cosa. • Es probable que no todas las personas implicadas en una negociación deseen ceder. Pero la mayoría de las personas preferirían resolver la situación y dirigir sus energías a otros asuntos. • Los negociadores que utilizan mini – max, no comienzan a negociar hasta que han resuelto cuatro preguntas: • ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar? • ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin que se rían de mi o me pidan abandonar el trato? • ¿Qué es lo máximo que puedo ofrecer? • ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se reían de mí o me pidan abandonar el lugar?

DETERMINACIÓN DEL MINI-MAX DE LA CONTRAPARTE. • Cuando como negociador has determinado el mínimo que puedes aceptar y el máximo que puedes ofrecer. ¿Cuál es la situación de tu negociador? ¿Cómo puedes determinar tu mínimo y tu máximo?, Por supuesto, pueden ser bastante diferentes a lo que dices que son. Para responder estas preguntas a continuación se proponen algunas reglas: • a) Has preguntas acerca de tu negociador. • El negociador debe intentar determinar con exactitud, que es lo que la otra parte desea y por qué considera que tiene derecho a desearlo. • b) Nunca supongas que la otra persona será razonable. • No es necesario que un mínimo y máximo tengan sentido para todos, excepto para las personas que lo establecen.

• c) No supongas que los valores de la otra persona son los mismos que los tuyos en caso de encontrarse en su posición. • Esto puede parecer muy evidente, y aun así, en el desarrollo de la negociación con frecuencia se encuentran personas que erróneamente suponen que sus valores y los de otras personas son idénticos. • • Una de las armas más poderosas de los negociadores profesionales es el silencio. A la mayoría de las personas les disgusta el silencio e intentan llenarlo con información, que es precisamente lo que el negociador desea. • • d) Verifica lo que supones que comprendes. • Toda vez que la otra persona desde alguna información significativa, verifica que la comprendes bien, preguntando y pidiendo que determine si lo que entendiste es correcto.

DESCUBRIMIENTO O MÉTODO DE TEMAS MÚLTIPLES. • Esta estrategia parte del supuesto de que nunca existe una sola fuente de conflicto: se ha comprobado que cada negociación tiene cuando menos dos puntos de controversia e incluso puede tener docenas. • En toda negociación es prudente descubrir las inquietudes o quejas de la otra persona; es decir, determinar todos los componentes de las ideas a tratar. De esa manera se convertirá un tema único en temas múltiples. • En las negociaciones de temas múltiples los protagonistas tienen la oportunidad de intercambiar concesiones y de apoyarse entre sí, con otras formas de lograr sus diversas metas. Operando de esta forma, los negociadores no son combatientes sino, colaboradores. • Así, hasta no lograr esto, la tendencia de los negociadores será la de ver el asunto como uno solo y por consecuencia a asumir una posición de éxito total o fracaso general.

TÉCNICAS Y FACTORES PARA OBTENER EL CONTROL DE LA NEGOCIACIÓN. • El control de la sesión se fundamenta en el manejo que el negociador tiene de las objeciones y de su habilidad para establecer acuerdos. • Esta situación implica que el negociador tenga negociaciones en las que entren en juego una serie de objeciones, las cuales debe identificar y manejar de manera adecuada para que no obstaculice el desarrollo de sus objetivos.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN A LAS RESISTENCIAS MÁS COMUNES. • A continuación se mencionan las técnicas específicas para desvanecerlas: • Propuesta o flanqueo.– Consiste en hacer que la objeción pierda la fuerza inicial; en otras palabras, no precipitarse a contestar y esperar hasta que la resistencia sea menor y se dé el momento más favorable para hacerlo. • Neutralización.- Consiste en presentar referencias, cartas y toda clase de testimonios de otras personas que han pasado por una situación similar y han visto satisfecho sus intereses. • Retorno.- Consiste en "aceptar" la razón de la otra persona para no ceder, y retomar agregando razones. Ejemplo: "si y además…" (responder) "parece así, y si usted piensa en que…". • Compensación.- Consiste en desvanecer la objeción presentando ventajas superiores, a las desventajas que el proveedor señala. Se trata de desviar la atención de la contraparte hacia las características más ventajosas de la negociación.

FACTORES DE ÉXITO PARA UNA MEJOR NEGOCIACIÓN. • Planeación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo dominio del tema a abordar, nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo. • Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importantes), ser muy meticuloso en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejan nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales.

• Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite, además, lograr una atmósfera de colaboración que facilitara el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar a la otra persona. • Empatía: es la habilidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores, seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos. • Confianza: es esencial para la buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitaran información y se mostraron receptivas a los planteamientos de la otra parte. • Flexibilidad: la negociación hay que prepararla con profundidad, pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión.

• Creatividad: poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, con base en la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos. • Asertividad: eso es decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio que se puede aceptar y que no, a que está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. • Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta, ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. En ocasiones cuando ya se daba todo por perdido, inesperadamente, puede surgir el acuerdo.

EJERCICIO. • De las técnicas planteadas durante el proceso de gestión, ¿cuáles ya conocías o has utilizado antes? • • ¿Por qué crees que es importante utilizar técnicas para negociar? • • ¿En qué medida consideras que estas técnicas te ayudan a mejorar tu competencia como negociador? • • ¿Conoces otras técnicas que no se hayan mencionado?

• Roberto es el titular de la sucursal y quiere comunicar a Rosa que tiene previsto un cambio de área para el próximo mes, para que ella se ocupe del trabajo que ha venido realizando un empleado que está a punto de jubilarse; sin embargo, no puede ofrecerles ninguna compensación extra, aunque considera que será positivo para su futura promoción, ya que deberá asumir mayores responsabilidades. • • Para capacitarse en el nuevo puesto, ella necesita quedarse horas extras después de su jornada laboral, pues no cuentan con tiempo para dedicarle a su capacitación, ni quién la puede suplir. • • Rosa se caracteriza por ser uno de los mejores elementos de la sucursal, por su alto grado de sentido de responsabilidad, y por quedarse las horas necesarias para terminar su trabajo; sin embargo, tiene un carácter muy difícil, es madre de tres hijos y ya ha tenido altercados con Roberto, por tener que quedarse horas extras.

EJERCICIO • ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes deberá demostrar Roberto antes de reunirse a negociar con Rosa? • • ¿Qué elementos deberá cuidar Roberto durante su negociación? • • ¿Qué factores debe utilizar Roberto para lograr una negociación exitosa?

• Ser negociador no es una tarea fácil; sin embargo, no debemos dejarnos llevar por la idea de que somos malos negociadores o no tenemos esta habilidad. Cualquier habilidad puede ser desarrollada, y si logramos conocer en primera instancia, los elementos involucrados, nuestra situación y partimos de ese reconocimiento para aplicar herramientas concretas y las estrategias necesarias, lograremos adquirir de manera muy sencilla la habilidad de la negociación, mejorando así nuestras relaciones interpersonales, y logrando de una forma más racional nuestros objetivos.

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