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Makroumweltanalyse. Theorie und Praxis

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Information about Makroumweltanalyse. Theorie und Praxis
Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: martinstroh

Source: slideshare.net

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Vielen Dank. Martin Stroh, Saarbrücken.
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Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft Thema: „Makroumweltanalyse“ von Martin Stroh

I Inhaltsverzeichnis 1. Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt …. S.1 1.1. Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“ ... S.3 1.1.1. Die soziokulturellen Faktoren ……………….….….…………………..……...…. S.4 1.1.1.1. Werte und Lebensstile in der Gesellschaft ……………….….….…...……...…. S.5 1.1.1.2. Demografische Entwicklung ………….…….….………………….…...……...…. S.7 1.1.1.3. Einkommensverteilung ………….…………..….………………….…...……...…. S.9 1.1.1.4. Bildung der Gesellschaft ………….…….….………..…………….…...……...…. S.10 1.1.2. Politische/Rechtliche Faktoren ………….…….….....…………….…...……...…. S.12 1.1.2.1. Regulatorische und politische Stabilität ………….…….….....……….……...…. S.13 1.1.2.2. Subventionsproblematik in Forschungsbereichen ………….….…….……...…. S.15 1.1.2.3. Besteuerung der Produkte ………….….……………………………….……...…. S.17 1.1.3. Ökonomische Faktoren ………….….…….…………………………………....…. S.19 1.1.3.1. Wirtschaftswachstum - Nachfrage und Angebot ………….….……..…..…...…. S.20 1.1.3.2. Verfügbarkeit von Ressourcen ……………………………….….…….……...…. S.22 1.1.3.3. Wechselkurse ………………………………………………….….…….….…...…. S.24 1.1.3.4. Zinsänderungsrisiken ……………………….…………………….…….……...…. S.27 1.1.4. Technologische Faktoren …………………..…………………….…….……...…. S.29 1.1.4.1. Forschung und Entwicklung …….………….…………………….…….……...…. S.30 1.1.4.2. Neue Produkte …….………….…………………….…….…………………….…. S.32 1.1.4.3. Neue Prozesse …….………….…………………….…….…………………….…. S.33 1.1.4.4. Produktlebenszyklen …….………….…..………….…….…………………….…. S.35 1.2. Der Innenring: Das Wettbewerbsumfeld …….………….…..….…………….…. S.37 1.2.1. Konsumentennachfrage ………………………………….…..….…………….…. S.38 1.2.2. Markenimage …………………………………..………….…..….…………….…. S.40 1.2.3. Beschaffungsrisiko ………………………...…..………….…..….…………….…. S.41 1.2.4. Rechtliche Risiken ………………………...…..………….…..….…………….…. S.43 1.2.5. Qualitätsrisiken ……………..……………...…..………….…..….…………….…. S.44 1.2.6. Risiken hinsichtlich Branchenkonsolidierung ……………..…….……...………. S.45

II 1.2.7. Liquiditätsrisiken ………………...….……................................................….… S.47 1.2.8. Forderungsausfälle …………......….……..............................................……... S.49 1.2.9. Risiken im Personalbereich …………......….…….................................……… S.50 Literaturverzeichnis ………………………………………………………….….. S.52 Anhang: Makroumweltanalyse …………………....…………………………………..…... S.55

Seite 1 1. Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt Ziel ist es, die Unternehmensvita in einem dynamischen Umfeld zu stabilisieren: Dies erscheint schwierig und komplex, da nahezu unendlich viele Wirkungen mit entsprechenden Risiken existieren: (siehe Anhang: Makroumweltanalyse) Betrachten wir die Makrowelt, so stellen wir fest, dass eine Vielzahl von Faktoren auf das Unternehmen von Außen einwirken und von der Unternehmensführung nicht direkt beeinflusst werden kann. Dadurch befindet sich das Unternehmen auf einer Welle, die sich laufend fortbewegt: Die Makroumwelt, oder auch globale Umwelt genannt, ist eine Art rotierender Außenring um das Wettbewerbsumfeld und um den im Zentrum befindenden Unternehmenskern. Soziokulturelle, ökonomische, politische/rechtliche sowie technologische Einflussfaktoren wirken auf das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen. 1 Jeder Einflussfaktor bringt Risiken aber auch Chancen mit sich, die von dem Unternehmen erkannt, gegebenenfalls verändert und genutzt werden müssen. Andernfalls werden auf das Unternehmen beispielsweise gnadenlos und ohne Kontrolle die Risiken der vier Teilbereiche der Makroumwelt wirken: Aus dem ersten Teilbereich existieren Risiken soziokulturellem Ursprungs: Persönliche Werte verändern sich, der Lebensstil entwickelt sich weiter, demografische als auch einkommensbezogene oder aber im Zusammenhang mit der Bildung stehende Einflüsse werden sich zeigen. Im zweiten Teilbereich existieren desweiteren ökonomische Einflussfaktoren, die sich vor allem im Wirtschaftswachstum, bevorstehenden Konjunkturzyklen oder der Verfügbarkeit von Ressourcen offenbaren. Weiter befinden sich im dritten Teil des Außenrings die politischen und rechtlichen Faktoren, die die Rahmenbedingungen des Aktionsfeldes erzeugen: Gesetzgebung, politische Stabilität oder Steuerrichtlinien können positive als auch negative Wirkungen auf das Unternehmen besitzen. Als vierten Teilbereichs des Ringes bezeichnet man die technologischen Faktoren, die eine wichtige Rolle in der Entwicklung des gesamten Umfeldes einnehmen: Gerade wegen der unaufhaltsamen Forschung, der Innovationsfreudigkeit sowie der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen steigt stetig der Grad der Dynamik, der Komplexität als auch der Veränderungsschnelligkeit im Unternehmensumfeld. Die Makroumwelt, besitzt als Bewegungserzeuger des Unternehmensumfelds eine bedeutende Wirkungskraft auf die strategischen Ansätze der Unternehmung. 1 Vgl. Hungenberg, Wulf (2007), S.172.

Seite 2 Ziel der Unternehmensführung ist es vor allem, eine Stabilität und eine nachhaltige Positionierung des Unternehmens voran zutreiben. Betrachtet man das Wettbewerbsumfeld, erkennt man den direkten Wirkungsgrad auf den Unternehmenskern. Die Makrowelt an sich hat eine indirekte Wirkung auf den Unternehmenskern, wobei zu sagen ist, dass diese die Basis darstellt, von der aus Impulse gesetzt werden. Die Wirkungen aus der Makroumwelt, sei es beispielsweise politische oder rechtliche, zeichnen die Rahmen, in denen sich der Rest des Umfeldes bewegen soll. Das Wettbewerbsumfeld mit den Kunden, Konkurrenten, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen agiert eher als Mittelring des Umfeldes: Zusätzlich getrieben von den Effekten der Wirkungen der Makroumwelt verändern sich Angebots- und Nachfrageverhalten sowie damit verbundene Strategien und Denkweisen. Aufgrund des direkten Drahts des Wettbewerbsfeldes zu dem Unternehmen ist es möglich, die vom Wettbewerbsumfeld ausgehenden Risiken klar einzugrenzen und entsprechende Maßnahmen durchzuführen. So ist es für das Unternehmen einfach, zum Beispiel auf preispolitische Veränderungen des Wettbewerbers zu reagieren und Kunden zu halten. Der Unternehmenskern mit seinen eigenen individuellen Strukturen, Kulturen und Ressourcen ist im Zentrum der Makrowelt zu finden und damit ständigen Veränderungen und Wirkungen ausgesetzt. Risiken und Chancen von Einflussgrößen, Trends und Wirkungen sollen durch eine Analyse des Unternehmensumfeldes erkannt werden. Jeder Teilbereich eines Rings der Makroumwelt beherbergt unterschiedliche Faktoren, die in der Gestaltung und Fortführung einer Strategie relevant sind. 2 Für jede Unternehmung ergibt sich eine individuelle Positionierung im Umfeld und damit sind für jedes Unternehmen die Wirkungen von Risiken und Chancen unterschiedlich. Demnach gibt es keine allgemeingültige Lösung, jedoch mögliche Ansatzweisen in dem Vorgehen, die Makroumwelt mittels Beispielen zu durchleuchten und Entwicklungen zu identifizieren und entsprechend nutzbar zu machen. Nun sollen mittels der Darstellung der Makroumwelt Risiken und Chancen entdeckt, damit verbundene Probleme gelöst und in zukünftige Erfolgspotenziale umgewandelt werden. 2 Vgl. Hungenberg (2004), S.94.

Seite 3 1.1. Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“ Die globale Umwelt ist der Außenring, der das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen umschließt. Alle vier Teilbereiche der globalen Umwelt haben direkte Wirkung auf das Wettbewerbsumfeld und indirekt auf das Unternehmen. Verändern sich Parameter der soziokulturellen, ökonomischen, politischen / rechtlichen sowie technologischen Faktoren, so hat dies leichte oder starke Veränderungen in den ringinneren Bereichen zur Folge. 3 Diese Veränderungen bringen Risiken mit sich, die nun mit Hilfe des strategischen Managements identifiziert, analysiert und in Chancen umgewandelt werden sollen. Risiken in der globalen Umwelt sind „radikale“ Risiken, die unaufhaltsam auf die Unternehmung wirken. Sie sind Risiken, die nicht direkt von der Unternehmung beeinflusst werden, sondern lediglich durch geeignete Maßnahmen umschifft werden können. Diese Risiken sollen die Erfolgsfaktoren in der Zukunft bilden und die Unternehmensvita in diesem Gebilde aus Dynamik, Komplexität und Schnelligkeit stabilisieren. 3 Vgl. Hungenberg, Wulf (2007), S.172.

Seite 4 1.1.1. Die soziokulturellen Faktoren Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Shareholders, Kreditoren, Gewerkschaftsmitglieder oder andere Interessengruppen bilden als individuelles Objekt die Gesellschaft, mit der das Unternehmen in Verbindung steht: Die globale Umwelt. Die globale Umwelt gibt als Außenring stetige Impulse an das Wettbewerbsumfeld und den sich im Zentrum befindenden Unternehmenskern. Die Wirkungen stehen im Zusammenhang mit persönlichen Werten, veränderten Lebensstilen, fortlaufender demografischer Entwicklung, der Einkommensverteilung, dem Bildungsstand und –potenzial, Bevölkerungswachstum sowie der innen- und außenpolitischen Sicherheit. Die soziokulturellen Faktoren werden im folgendem aufgezeigt und erläutert. Anschließend werden die damit zusammenhängenden Risiken analysiert und die Chancen identifiziert.

Seite 5 1.1.1.1. Werte und Lebensstil in der Gesellschaft Die Hauptziele von Unternehmen sind Gewinnmaximierung, Expansion, Macht und Prestige. Der Faktor Kunde, der ausschlaggebend für Absatz- und Produktionserfolge ist, wird dabei oftmals vernachlässigt oder zweitrangig gepflegt. Es wird beispielsweise davon ausgegangen, dass Kunden immer vorhanden sind, ihre Bedürfnisse sich kaum verändern, und dadurch als konstante Größe in die Planungen und Strategien einfließen können. Das Bild ist ein Anderes: Kunden haben individuelle Werte, Wünsche, Bedürfnisse und Vorstellungen, sowie Nutzenerwartungen an Technik, Qualität und Preis der Produkte. Außerdem lebt jeder Kunde einen eigenen individuellen Lebensstil, der sein Konsumverhalten und Kaufpotenzial stark beeinflusst. Die zunehmende öffentliche Kritikmöglichkeiten von Konsumenten, die vor allem durch die digitale Revolution heran getrieben wurde, erhöht die Dynamik im Umfeld und erzeugt dadurch zusätzlichen Druck auf das Unternehmen: 4 Menschen sind vernetzte Einheiten in der Gesellschaft und tauschen Ihre Erfahrungen, Ideen, Wissen, und Meinungen aus: Sowohl positive als auch negative Äußerungen haben rasche Veränderungen im Umfeld als Ergebnis. Sie können dadurch in einer Gesellschaft wie eine Art Welle von heute auf morgen Werte und Lebensstile und damit auch das Konsumverhalten ganzer Gesellschaftsgruppen verändern. Deshalb muss auf diese individuellen Veränderungen flexibel und detailliert eingegangen werden, um Kunden die Produkte attraktiv zu machen, und sie zum Kauf zu animieren. Im Laufe der Jahre ging ein Wandel durch die Unternehmen und der „Faktor Mensch“ wurde eine „Ressource Mensch“: Unternehmen haben verstanden, dass der Erfolg eines Unternehmens größtenteils von den Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten ab hängt. 5 Das Unternehmen muss nicht nur die Position eines Zuhörers einnehmen, sondern auch die Rolle des Sprechers, in dem das Unternehmen mit seinen gegenwärtigen und potenziellen Kunden den Kontakt sucht, Ihre Interessen, Gewohnheiten, Werteempfinden und Lebensweisen erforscht und strukturiert segmentiert. Dadurch kann ein Überblick erhalten werden, in welcher Entwicklungsstufe oder welche Entwicklungsrichtung das angesprochene Kundensegment strebt. 6 Das Unternehmen kann mit diesen Informationen seine Prozesse ausrichten und langfristig in der Strategie Entscheidungen implementieren, die dafür sorgen, dass sich 4 Vgl. Wagner, Patzak (2007), S.327. 5 Vgl. ebd., S.327. 6 Vgl. ebd., S.327.

Seite 6 das Unternehmen parallel zu der individuellen Entwicklung der Kunde fortbewegt. Das Unternehmen bildet dadurch eine Einheit mit den Kunden und positioniert sich im Umfeld stabiler als ein Unternehmen ohne direkten intensiven Kontakt zu seinen Abnehmern. Durch die detaillierte Abfrage der Kundenwerte und –lebensstile ist es dem Unternehmen möglich, seine Prozesse und Produktpolitik entsprechend der Entwicklung der Kunden auszurichten und langfristig die Absatzpotenziale zu sichern. Dadurch stärkt das Unternehmen seine Position gegenüber den Wettbewerbern und ermöglicht bei erfolgreicher Einbindung in die Strategie, neue Erfolgspotenziale für die Zukunft zu entwickeln: Ein Unternehmen, welches mit seinen Kunden wächst und deren Werte und Lebensstile schätzt und einfließen lässt, kann nachhaltig und effektiv auf diesen Kundenstamm aufbauen.

Seite 7 1.1.1.2. Demografische Entwicklung Die demografische Entwicklung mit Ihren Wirkungen in die Gesellschaft ist ebenfalls zu thematisieren. Einer Vorausrechnung des Statistischen Bundesamtes zufolge, wird die deutsche Bevölkerung bis zum Jahre 2030 um 5 Millionen Menschen sinken. Dabei wird aufgrund der niedrigen Geburtenrate von 1,4 Kindern die Gruppe der über 65 Jährigen in den nächsten Jahren ansteigen und die Anzahl der unter 20 Jährigen sinken. 7 Diese Entwicklung hat Folgen hinsichtlich der verfügbaren Arbeitskräfte am Arbeitsmarkt, dem Fachwissen und Arbeitspotenzial sowie der möglichen Konsumenten. Unternehmen haben enorme Schwierigkeiten, geeignetes und gut ausgebildetes Personal zu finden. Ein regelrechter Wettlauf zwischen den Unternehmen entsteht: Mit der sinkenden Geburtenrate stehen den Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt immer weniger gut ausgebildetes Personal zur Verfügung. Möchte das Unternehmen fortbestehen und vor allem wachsen und sich weiterentwickeln, so sind diese Fachkräfte unerlässlich, zumal ältere Fachkräfte mit Erreichen der Altersgrenze ausscheiden werden. Verfügt das Unternehmen im schlimmsten Fall über keine geeigneten Mitarbeiter mehr, so kann es nicht mehr agieren und ist somit handlungsunfähig. Das Unternehmen kann, wie viele andere Unternehmen es heute schon tun, die Ausbildung und die fachliche Spezifikation der Mitarbeiter selbst in die Hand nehmen und seine eigenen Topleute ausbilden: Frühzeitiges Erkennen von Potenzialen in der Bevölkerungen können genutzt werden, um diese auszubauen und für das Unternehmen selbst zu nutzen: Workshops (Werkstätten) und Assessment Centers (Beurteilungszentren) helfen dem Unternehmen als Selektionsmöglichkeit die geeigneten Mitarbeiter auszubilden. Somit kann anschließend in eigenen Ausbildungsbetrieben oder dualen Studiengängen der Fachkräftemangel des Unternehmens gestoppt werden. Zu dem erschwert das Älterwerden des Personalstammes den Kreislauf der Unternehmensvita: Das Personal wächst mit seinem Unternehmen und wird dabei immer älter. Die Motivation, Anpassungsfähigkeit sowie Innovationsfähigkeit älteren Personals sinkt. Das nahe Ziel des Ruhestandes kann den Mitarbeiter demotivieren, wodurch das Unternehmen an Effektivität in seinen Prozessen verliert: Arbeitsschritte werden langsamer, vergessen oder gar nicht ausgeführt. Die Qualität sinkt und damit die Zufriedenheit der Abnehmer. Dadurch gerät das Unternehmen in seiner Position am Markt zunehmend unter Druck, wenn es nicht nachhaltige Personalpolitik betreibt: 7 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011). Demografischer Wandel in Deutschland: Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern. S.8/11.

Seite 8 Die Unternehmensführung muss langfristig und strategisch die Personalfrage in Angriff nehmen und Vorsorgemaßnahmen treffen. Eine Möglichkeit ist es, Mitarbeiterwechsel langfristig und detailliert durchzuplanen, damit eine Arbeitsplatzübergabe ohne Probleme fließend durchgeführt werden kann. Sukzessive Einarbeitung des neuen Mitarbeiters durch ältere Mitarbeiter ermöglichen einen konstanten Wissenstransfer. Zudem besteht auch die Möglichkeit, älterem Personal vor neue Herausforderungen zu stellen und dadurch entsprechende Motivation aufzubauen: Neue Bereichzuteilungen wecken eventuell neue Potenziale des Personals, welche zusätzlich dem Unternehmen nutzbar gemacht werden kann. Sind nicht genügend neue Personalkapazitäten auf dem Arbeitsmarkt verfügbar, können aufgrund der Globalisierung auch ausländische Kräfte in das Unternehmen integriert werden. Neue Arbeitsmethoden, Wissen, Techniken und Mentalitäten können so in das Unternehmen einfließen. Die demografische Entwicklung zeigt auch Wirkungen im absatzpolitischen Bereich von Unternehmen: Mit dem Älterwerden und dem zunehmenden Schrumpfen der Bevölkerung gehen potenzielle Kunden verloren: Kunden werden älter und verändern ihre Konsumverhalten und damit ihr Interesse an Produkten. Oder aber sie orientieren sich neu und suchen bei Wettbewerbern passendere Produkte. Unternehmen und ihre Produkte sind hierbei der Gefahr ausgesetzt, zu stark „jung“ zubleiben und die Altersentwicklung des Kunden in die Prozesse nicht zu integrieren. Zwar werden immer jüngere Kunden nachwachsen, jedoch gehen die alten vorhandenen Kundenstämme verloren. Unternehmen sollten deshalb flexibel genug sein, um in einem Markt „jung“ zu bleiben und parallel mit dem Kundenpublikum „älter“ zu werden: Erfahrungen, Entwicklungsstufen und Bedürfnisse erkennen und in die Prozesse einfließen lassen. Dadurch kann das Unternehmen aus der Entwicklung entsprechende Schlüsse ziehen und gleichzeitig beide Kundenstämme bedienen: Jung und Alt. Kann das Unternehmen langfristig und strategisch die Personal- und Kundenfrage beantworten, ermöglicht dies, neben seinen Wettbewerbern und im Fortbestand der Umfeldbedingungen zukünftige Erfolgspotenziale aufzubauen: Nachhaltige langfristige Integration von neuem Personal, eigenes spezifisch ausgebildetes Personal, parallel mit dem Kundenstamm wachsende Prozesse sowie das Sammeln von Erfahrungen werden der Unternehmensvita Stabilität verschaffen und die Positionierung der Unternehmung gegenüber Wettbewerbern positiv beeinflussen. Dadurch kann aus einem soziologischen Risiko eine neue Chance entstehen.

Seite 9 1.1.1.3. Einkommensverteilung Das Einkommen der konsumierenden Bevölkerung ist der Treibstoff im Absatzmarkt. Ohne Einkommen würden der Bevölkerung keine Mittel zur Verfügung stehen, Käufe zu tätigen. Befindet sich eine Wirtschaft in einem konjunkturellen Tiefstand, wird tendenziell auch das Einkommen zurückgehalten und gespart. Die Unternehmen leiden unter diesem Phänomen und können aufgrund des sinkenden Kaufverhaltens ihre produzierten Waren nicht mehr absetzen. Eine Kettenreaktion entsteht: Unternehmen, die auch in Krisenzeiten enorme Rohstoff-, Produktions-, und Personalkosten tragen müssen, sind auf den Verkauf ihrer produzierten Waren angewiesen. Sind die potenziellen Kunden jedoch aufgrund der Krise nicht bereit, Käufe zu tätigen, werden Unternehmen auf Ihren Waren „sitzenbleiben“. Bei lang anhaltenden Krisen und vor allem bei schlecht vorbereiteten Unternehmen kann dies letztendlich zum Unternehmenssterben führen: Das Unternehmen meldet Insolvenz an, Personal wird entlassen, Einkommen und Kaufkraft gehen verloren: Ein Teil des funktionierenden Kreislaufs ist außer Kraft gesetzt. Einkommensentwicklungen können berücksichtigt werden, in dem eine flexible strategische Absatzpolitik betrieben wird: Unternehmen müssen in guten Zeiten vorsorgen und Kapital als Sicherheiten zurücklegen, um in Krisenzeiten stabil weiter geführt werden zu können. Vor allem preispolitische Maßnahmen sind in Zeiten, in denen Einkommen nicht investiert werden, von entscheidender Rolle: Kurzfristige oder langfristige Preisreduzierungen können den Kunden anlocken und zum Kaufen bewegen. Das Unternehmen wird dabei eventuell keine oder nur geringe Gewinne tätigen, jedoch seinen Fixkostenhaushalt bedienen können. Fixkosten, darunter fallen vor allem Personalkosten, sind beschäftigungsunabhängige Kosten, die, egal wie viel produziert und abgesetzt wird, in gleicher Höhe und Fälligkeit entstehen8 . Durch den Erhalt des Umsatzes zur Deckung der Fixkosten und damit dem Einkommen, kann der Kreislauf zwischen Kunden und Unternehmen erhalten bleiben. Das Unternehmen sieht damit der Gefahr seine Positionierung im Umfeld zu verlieren mit einem starken Auge entgegen. Diese Risiken können vorzeitig behandelt werden und bei akuter Risikoeinwirkung mittels vorsorglicher Maßnahmen und Strategien entschärft werden. Nicht nur die Unternehmensvita kann dadurch geschützt werden, sondern Erfolgspotenziale gegenüber Wettbewerben, die nicht vorsorglich gehandelt haben, aktiviert werden. 8 Vgl. Stelling (2005), S.110.

Seite 10 1.1.1.4. Bildung der Gesellschaft In dem soziokulturellen Bereich der Makroumwelt befindet sich der Faktor Bildung als einer der wichtigsten Ressourcen für Unternehmen. Die Bildung der Menschen in einer Gesellschaft ist eine Kennzahl, die darüber aussagt, welchen Wissensstand die gegenwärtigen als auch die potenziellen Arbeiter besitzen. Bildung zeigt, wie einsatzfähig Menschen in Unternehmen sein können: Menschen mit wenig Bildung verstehen aufgrund sprachlicher Barrikaden oder eingeschränkter Denkfähigkeiten eventuell grundlegende Arbeitstätigkeiten nicht oder können diese nicht ausführen. Sie sind mit Anweisungen ihrer Vorgesetzten überfordert, interpretieren sie aufgrund fehlender Sprachkenntnisse falsch und setzen so die Anweisungen nicht zufriedenstellend um. Dies hat erhebliche Einflüsse auf die Qualität, die Bereitstellungszeit und den Prozessablauf in Unternehmen. Unternehmen, die global agieren und aufgrund von strategischen Entscheidungen verschiedene Standorte in Schwellenländern oder sogar in Entwicklungsländern besitzen und betreiben, müssen mit diesen Problemen zurechtkommen. Das Risiko besteht darin, dass die Bevölkerung aufgrund ihrer Bildung und Leistungsfähigkeit keine ausreichende Ressource im Hinblick auf die Personalfrage bereitstellt. Viele Unternehmen betreiben hoch komplexe Anlagen, die gut ausgebildetes und lern- beziehungsweise leistungsbereites und fähiges Arbeitspersonal benötigen. Betrachten wir Beispiele aus der Praxis, so überblicken wir eine Vielzahl von Unternehmen, die aufgrund strategischer Expansionsentscheidungen in Ländern des Nahen Osten, China und Malaysia Produktionsstätten betreiben. Diese Unternehmen stellen sich zur Aufgabe, an ihren vor allem ausländischen Standorten Bildung und Wissenschaft an die Menschen zu bringen. Schulen, Ausbildungsstätte, Universitäten und Labore werden eigens für die Bevölkerung errichtet und betrieben. Durch von den Unternehmen ausgebildete und bereitgestellte Lehrer können Menschen, die zuvor ohne Hoffnung auf Bildung waren, ein normales Leben und ein Stück Lebensvitalität erlangen. Das Unternehmen und das Land fördern dadurch die schulische sowie berufliche Bildung und gewährleisten zukünftige Personalressourcen für den Standort. Das Unternehmen sichert sich durch eigene Ausbildungsstätten die benötigten Fachkräfte und ermöglicht das Fortbestehen des Standortes. BASF bildete 2010 in 17 Ländern mehr als 800 Lehrer aus, und ermöglichte in eigens dafür eingerichteten Mitmach- und Schülerlaboren, dass 38996 Kinder und Jugendliche Bildung und Wissenschaft nahe gebracht wurden. 9 9 Vgl. BASF SE (2010). Konzernlagebericht. S.90.

Seite 11 Auch bei dem Konzern ThyssenKrupp AG wird soziales Engagement großgeschrieben: In Brasilien wurde die Erich Walter Heine Schule gebaut, um Bildung und Nachhaltigkeit am Standort zu sichern. Mit hochmodernen Lernkonzepten finden hier 500 Schülerinnen und Schüler in eigenen Schulungs- und Sporträume einen Platz. ThyssenKrupp CSA betreibt in Rio de Janeiro ein Hüttenwerk, welches zugleich eine der größten industriellen Investitionen der letzten zehn Jahre war. 10 Gerade deshalb ist es für das Unternehmen wichtig, diese Personal- und Bildungsfrage langfristig zu beantworten und so auch den Standort hinsichtlich dem Faktor „Personal“ zu sichern. Das Risiko einer fehlenden Bildung in der Gesellschaft mit Wirkung auf das ansässige Unternehmen kann mit den angesprochen Maßnahmen zu einer Chance für das Unternehmen und der Bevölkerung werden. 10 Vgl. ThyssenKrupp CSA Siderúrgica do Atlântico (2011). Pressemitteilung.

Seite 12 1.1.2. Politische/Rechtliche Faktoren Im weiteren Teilbereich der Globalen Umwelt wirken politische und rechtliche Faktoren mit Ihren Risiken auf das Unternehmen: Unternehmen sind von der regulatorischen und politischen Stabilität abhängig: Stabilität bedeutet eine gewisse Sicherheit, wohingegen Instabilität und Dynamik zu Unsicherheit führt. Gesetze, Richtlinien, Normen führen zu Veränderungen, die das Unternehmen hinnehmen und auf die es mit geeigneten Maßnahmen reagieren muss. Auch Handelsschranken oder instabile politische Systeme erschweren zudem die Tätigkeit von Unternehmen. Die aus diesen Faktoren entstehenden Risiken müssen erkannt und zu Chancen für die Zukunft entwickelt werden.

Seite 13 1.1.2.1. Regulatorische und politische Stabilität In dem Bereich der politischen / rechtlichen Makroumwelt können Risiken und Unsicherheiten hinsichtlich regulatorischen und politischen Stabilitäten auf das Unternehmen einwirken. Gerade weil diese Risiken nicht direkt von Unternehmen gesteuert werden können, sind sie mit starken Unsicherheiten und erhöhter Dynamik verbunden. Die Zukunft des Unternehmens ist fremden Einfluss unterworfen: Unternehmen in der Europäischen Union liegen hinsichtlich dieser Unsicherheiten nicht nur in der Hand der eigenen nationalen Regierung, sondern auch der EU Kommission. Unternehmen, die beispielsweise am Emissionshandel teil nehmen und Zertifikate erwerben müssen oder wollen, sind verunsichert bei der Vergabe von Emissionszertifikaten: Viele Unternehmen erhalten nicht genügend Zertifikate und müssen diese teuer kaufen. Zudem entstehen aufgrund der Erhöhungen von börslichen CO2-Zertifikatspreisen starke Auswirkungen auf die Kostenposition der Unternehmen, wodurch die Wettbewerbssituation zunehmend gefährdet erscheint. So erwartet BASF in der Handelsperiode 2008 bis 2012 keine Unterdeckung von Zertifikaten für Ihre Aktivitäten in Europa, jedoch sind die konkreten Ausgestaltungen des europäischen Emissionshandels ab 2013 noch unklar, wodurch ein möglicher Zukaufsbedarf mehrere millionen Zertifikate jährlich betragen wird. 11 Zudem beherbergen Novellierungen von EU-Richtlinien mögliche Mehraufwendungen, wodurch existierende Anlagen umgerüstet werden müssen und neue Anlagen erheblich teurer werden. Durch die indirekte Wirkung auf das Unternehmen und keiner direkten Steuerungsmöglichkeit der Unternehmen, diesen Risiken und Unsicherheiten entgegenwirken zu können, müssen langfristige und vor allem nachhaltige Entscheidungen getroffen werden: Durch die Schaffung eines stabilen Eigenkapitalstamms und frühzeitiger Umrüsttätigkeiten können plötzliche Kostensprünge sensibilisiert werden: Frühzeitige Beschäftigungen mit der Problematik ermöglichen langfristige Kostenbeherrschung, wodurch das Unternehmen parallel neben den Entscheidungen der Politik in seiner Positionierung stabilisiert werden kann. Gelingt es dem Unternehmen, vor der möglichen Mehrbelastung einen Zustand zu schaffen, in dem alle Bedingungen der zukünftigen Richtlinien erfüllt sind und ausreichend Kapital für den zusätzlichen Emmissionshandel bereit stehen, schafft das Unternehmen sich Erfolgspotenziale gegenüber dem globalen Wettbewerb. 11 Vgl. BASF SE (2010). Konzernlagebericht. S.107.

Seite 14 Weitere poltische Spannungen im Unternehmensumfeld gehen auch von Destabilisierungen politischer Systemen und existierenden oder neuen Handelsschranken aus. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist aufgrund der strategischen Überlegungen der Standortwahl bei vielen Unternehmen gering, jedoch jederzeit durch Umbrüche in der Gesellschaft möglich. Die Folge sind Betriebsausfälle, denen nur durch Versicherungen und Stabilisierung in anderen Standorten entgegengewirkt werden kann. Internationalisierung ermöglicht den Unternehmen, mittels unterschiedlicher Standorte die Kosten und entgangene Gewinne auszugleichen. Dadurch wird das Gleichgewicht wiederhergestellt, und Vorbereitungen ermöglichen die erneute schnelle Aufnahme der Tätigkeiten an den politisch und gesellschaftlich instabilen Standorten.

Seite 15 1.1.2.2. Subventionsproblematik in Forschungsbereichen Subventionen sind vom Staat an Unternehmen ohne Gegenleistung gewährte Einnahmeverzichte, Geldzahlungen oder geldwerte Leistungen. 12 Fließen Subventionen in Forschungsaktivitäten, kann dies zu nachhaltigen und langfristigen Problemen im Umfeld kommen: Grundlegend unterscheidet man zwei verschiedene Forschungsarten: „Grundlagenforschung“ und „Angewandte Forschung“. 13 Subventionen in „Grundlagenforschung“ sind weitestgehend bedenkenlos, weil sie keine direkte Vertriebsmöglichkeit für Unternehmen darstellen. Problematisch wird es, wenn die „Angewandte Forschung“ subventioniert wird: Ein Unternehmen erhält zum Beispiel staatliche Gelder, um neue Erkenntnisse in Hinblick auf Produkte oder Prozesse zu gewinnen. Wird hierbei nur ein Unternehmen im Umfeld bei seinen Forschungsaktivitäten subventioniert, erlangt es gegenüber den anderen Wettbewerbern Vorteile. Die übrigen Wettbewerber müssen aus eigenen Mittel ihre Forschungen finanzieren und erhalten keine staatliche Unterstützung. Dies führt langfristig zu der Situation, dass die Unternehmen ohne Subventionen im Umfeld ihre Positionierung nicht halten können. Um vorbeugend als einzigstes Unternehmen am Markt Subventionen zu erhalten, müssen Lobbyarbeiten getätigt werden. Wird durch Lobbyarbeit das gewünschte Ziel nicht erreicht, müssen langfristige strategische Entscheidungen dafür sorgen, dass das Unternehmen mit den subventionierten Unternehmen mithalten kann: Dabei muss ausreichend Kapital für Forschung und Entwicklung bereit gestellt, und mit Hilfe eigener Innovationen der Wettbewerb am Leben erhalten werden. Zudem können Verhandlungen mit subventionierten Unternehmen zu Kooperationen führen, wodurch Forschungsergebnisse geteilt und unter bestimmten Bedingungen von beiden Unternehmen erfolgreich am Markt angeboten werden können. 2012 wird die deutsche gewerbliche Wirtschaft 11,8 Milliarden Euro an Subventionen erhalten. Lufthansa sieht diese Art von Subvention als bedenklich an, und erwähnt die Problematik in seinem Risikobericht: Aufgrund ihrer Aktivitäten in einem wettbewerbsintensiven Markt wirken die vielerorts vorhandenen Subventionen sich nachteilig auf den Wettbewerb für Lufthansa aus: 14 Der Wettbewerb wird verzerrt und stellt das nicht subventionierte Unternehmen gegenüber den subventionierten Unternehmen schlechter. 12 Vgl. Welfens (2008), S.603. 13 Vgl. Hübner (2002), S.20. 14 Vgl. Handelsblatt (2011). Economy, Business & Finance: 'Spiegel': Subventionen des Bundes sinken.

Seite 16 Das Unternehmen versucht den Wettbewerb aufrecht zu halten und setzt verstärkt auf die Optimierung der Kostenstruktur: Durch die Sicherung der Ergebnisse und gleichzeitige stetige Senkung und Flexibilisierung der Kostenbasis im Tagesgeschäft sollen Erfolgspotenziale ausgebaut werden. Zudem wird Wert auf verschiedene Sanierungsprogramme gelegt: So wird beispielsweise die Austrian Airline saniert und vorhandene Synergieeffekte in der Kostensenkung oder Ressourcennutzung werden kurz- beziehungsweise mittelfristig positive Ergebnisse sowie einen Wertbeitrag liefern. 15 15 Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2010). Konzernlagebericht. S.134.

Seite 17 1.1.2.3. Besteuerung der Produkte Als zweiter Teil des Außenringes der Makroumwelt lässt sich der politische/rechtliche Bereich aufzeigen. Hierbei wirken Entscheidungen der Gesetzgebung, die Veränderungen in der politischen Stabilität sowie staatliche Subventionen auf das Umfeld und damit auf die Unternehmen. Viele Unternehmen sind hinsichtlich Veränderungen oder Entscheidungen aus den Reihen des Gesetzgebers anfällig: Veränderungen in der Umsatzsteuer haben zwar keine direkte Wirkungen auf das Unternehmen, da die Umsatzsteuer eine indirekte Steuer ist und keine Kosten darstellt, jedoch haben sie im Endpreis einen erheblichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden: Die Endverbraucherpreise steigen, und damit schmälert sich auch das Kaufpotenzial der Kunden, weshalb sie öfter ihre Kaufentscheidung überdenken werden. Der Hauptgeschäftsführer des Deutschen Einzelhandels Holger Wenzel bezeichnet Mehrwehrsteuererhöhungen als einen „gewaltigen Dämpfer“. Die damalige Mehrwertsteuererhöhung von 16 auf 19 Prozentpunkte kostete etwa 27 Mrd. Euro Kaufkraft. Nach einer Analyse des Statistischen Bundesamtes sind 56 Prozent der privaten Konsumausgaben von der Mehrwertsteuererhöhung betroffen. 16 Schwindet die Kaufkraft, so hat dies direkte Wirkungen auf die Absatzprozesse von Unternehmen. Zwar werden Mehrwertsteuererhöhungen langfristig von Kunden akzeptiert und angenommen, jedoch sind nach einer Mehrwertsteuererhöhung Reduzierungen im Absatzvolumen spürbar. Unternehmen haben keinen direkten Zugriff auf die Hebel der Mehrwertsteuer, können aber durch kluge strategische Entscheidungen dem Abwärtstrend des Kaufpotenzials bei Kunden entgegenwirken. Beispielsweise unterliegen Mehrwertsteuererhöhungen einem langen Entscheidungsprozess und können somit auch in der Unternehmensstrategie langfristig eingeplant werden: Das Unternehmen kann mittels Preisreduzierungen der Waren und einem parallelen Senken von Produktions- und Rohstoffkosten das Gleichgewicht wieder herstellen. Der Kunde wird von der Mehrwertsteuererhöhung nicht betroffen sein und seinen bisherigen Kaufgewohnheiten nachkommen. Oder aber das Unternehmen neutralisiert durch Qualitätserhöhungen und technischen Neuerungen/Weiterentwicklungen diese Preiserhöhung. Durch diese langfristige als auch nachhaltige Unternehmenspolitik, eröffnen sich neue Erfolgspotenziale, die gegen bestehende Wettbewerber im Umfeld eingesetzt werden können. Unternehmen, die nicht im Vorhinein auf Mehrwertsteuererhöhungen 16 Vgl. Handelsblatt (2006). Mehrwertsteuer-Erhöhung: Händler befürchten Massensterben.

Seite 18 reagieren und in ihre Ziele und Strategien einfließen lassen, haben klar das Nachsehen.

Seite 19 1.1.3. Ökonomische Faktoren Im Weiteren werden ökonomische Faktoren mit ihren Risiken und den daraus möglichen Chancen vorgestellt. Ökonomische Faktoren finden sich in wichtigen mikro- sowie makrobezogenen Transaktionen: Veränderungen in Nachfrage und Angebot sowie die Verfügbarkeit von Ressourcen spielen hierbei eine Rolle, ebenso makroorientierte Einflüsse aus Wechselkurs- und Zinsveränderungen. Nun werden Risiken aufgedeckt und behandelt, sowie Chancen aufgezeigt.

Seite 20 1.1.3.1. Wirtschaftswachstum - Nachfrage und Angebot Das Wirtschaftswachstum hängt zusammen mit der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage und dem Angebot von Produkten und Dienstleistungen. Sinkt das Wirtschaftswachstum beispielsweise aufgrund von konjunktureller Schwankungen, so verringert sich die Nachfrage am Markt und damit auch die möglichen Potenziale für Unternehmen, ihre Produkte abzusetzen. Befindet sich die Wirtschaft in einem Wachstumsprozess, erhöht sich die Nachfrage und entsprechend auch die Absatzbereitschaft für Unternehmen. Das Wirtschaftswachstums ist ein Faktor des ökonomischen Bereichs der Makroumwelt und dadurch auch für die Unternehmen lediglich indirekt steuerbar. Die Veränderung des Wirtschaftswachstums hat unterschiedliche Gründe: Jüngst war es die Wirtschafts- und Finanzkrise, die im Jahre 2007 mit der Subprimekrise / US- Immobilienkrise begann und sich als Resultat einer spekulativ durch Kredite finanzierten Massenspekulationen auszeichnete. Die Krise führte global zu Insolvenzen bei Unternehmen der Finanzbranche. Die Wirkungskette erreichte viele Branchen und damit auch das Nachfrage- und Angebotsverhalten an Märkten: Auftragseingänge gingen zurück, Kredite von Banken wurden nicht gewährt, Personalreduzierungen wurden durchgeführt und so weiter. Das größte Problem war der Einbruch der Nachfrage auf den Absatzmärkten, der zu einer regelrechten Kettenreaktion führte: Produktionsoutput und damit verbundene Rohstoffzukäufe reduzierten sich, oder gesamte Prozesse wurden stillgelegt. Auch die geringe Kreditverfügbarkeit im Finanzmarkt brachte erhebliche Probleme für die Unternehmen mit sich: Liquiditätsengpässe bedrohten die Existenz der Unternehmen. Ein ausreichendes und vorbeugendes Risikomanagement und Krisenmanagement kann dem Unternehmen hierbei helfen, die Risiken einzugrenzen und Chancen auszubauen: BASF erstellt in regelmäßigen Abständen Risikoszenarien, mit deren Hilfe Rezessionen in Nordamerika oder ein Wachstumsrückgang in China simuliert wird. Durch die Ergebnisse solcher Szenarien können Rückschlüsse getroffen werden, welche Entscheidungen das Unternehmen effektiv in seinem Umfeld stabilisiert, und entgegen den Risiken weiter die gewünschte Ziele verfolgen lässt. Nach den Erkenntnissen der Analyse ist mit einer weltweit verringerten Nachfrage, einer US-Dollar Abwertung und Rohölpreisreduzierung zu rechnen, wodurch die Betriebstätigkeit negativ beeinflusst werden würde. Entgegenwirkend reagiert BASF mit der Fortsetzung von Effizienz- und Restrukturierungsprogrammen, mit dem Ziel, nachhaltig im eigenen Hause Erfolgspotenziale aufzubauen, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen: Durch Erschließung von neuen Unternehmen wird das Portfolio um innovationsgetriebene Geschäften erweitert. Diese Vorgehensweise stärkt zunehmend

Seite 21 die Positionierung im Wettbewerbsumfeld. Durch Optimierungen in vorgelagerten Produktionsstufen wie der Erdölversorgung durch neue Erkundungsbohrungen, verspricht sich das Unternehmen zusätzliche Lagerstättenausbeute. Auch die Investition in 50:50 Gemeinschaftsunternehmen eröffnen neue Wege in Effizient, Kundenservice, Produktqualität und Wettbewerbsfähigkeit. 17 Durch diese Verbesserungen, Weiterentwicklungen und Risikostreuung wird der Unternehmenskern gestärkt, so dass die dadurch erarbeiteten Fähigkeiten zu Wettbewerbsvorteilen führen. Die Stahlbranche, in der die ThyssenKrupp AG agiert, wurde durch die Wirtschaftskrise stark erschüttert: Der Konzern legte vor allem starken Wert darauf, seine Geschäfte konsequent weiter zu Internationalisieren, um auf den Märkten mit den größten Wachstumspotenzialen präsent zu sein. 18 Außerdem sorgten, ähnlich wie bei BASF, Effizienzsteigerungs- und Restrukturierungsmaßnahmen für nachhaltige Kosteneinsparungen. Zudem sorgte das Unternehmen durch straffe Führungsprozesse, schlankere und effizientere Strukturen durchzusetzen, um damit marktnäher agieren und strategische als auch operative Maßnahmen unmittelbar umzusetzen zu können. Neue Technologien und Innovationen sowie Portfoliooptimierungen durch Desinvestitionen und Investitionen sowie Ausbau von Wachstumschancen durch Akquisitionen ermöglichen zukünftige Erfolge. 19 Das Unternehmen stabilisiert sich von innen heraus und ermöglicht dadurch ein gestärktes Auftreten in der Weltwirtschaftkrise. 17 Vgl. BASF SE (2010). Konzernlagebericht. S.115. 18 Vgl. ThyssenKrupp AG (2009/2010). Konzernlagebericht. S.92. 19 Vgl. ebd., S.92.

Seite 22 1.1.3.2. Verfügbarkeit von Ressourcen Ressourcen wie Rohstoffe sind Produktionsfaktoren der Unternehmen und damit wichtige Inputbausteine für den Produktionsprozess. Ohne Ressourcen können keine Produkte hergestellt und anschließend zum Wohle des Unternehmens veräußert werden. Die Dynamik im Umfeld eines Unternehmens erzeugt starke aber auch schwache Schwankungen in der Verfügbarkeit und Rohstoffpreisvolatilität: Wirtschaftserholungen und damit Wachstumsphasen nach einer Krise führen zu Beschaffungsengpässen und zu raschem Anstieg bei Rohstoffpreisen. Dieses Phänomen als auch mögliche Handelshemmnisse sowie Beschränkungen von Rohstoffexporten verschärfen die Situation im Beschaffungsprozess und damit auch für die nachlaufenden Prozesse. Die Erholungsphasen der Zulieferer hinken der Wirtschaftserholung nach und können zusätzlich aufgrund finanzieller Schwächen zu Ausfällen bei gesamten Lieferanten führen. Das Unternehmen ist auf Rohstoffe angewiesen, um am Markt existieren zu können. BASF regierte auf diese verschärfte Situation mit strategischen Maßnahmen: Ein breit angelegtes Portfolio ermöglichte den Rohstoffbedarf auf viele verschiedene Rohstoffe zu verteilen, und dadurch das Beschaffungsrisiko breit zu fächern. Zudem wurde vermieden, Rohstoffe nur von einem Lieferanten zu beziehen. Dadurch war die Abhängigkeit rapide gesenkt worden. Eine weitere Maßnahme bestand darin, zu versuchen, einen Wettbewerb zwischen den Lieferanten zu erzeugen, um mögliche eigene Verhandlungsstärken auszubauen. Die weltweiten Einkaufsaktivitäten führten zusätzlich zu Flexibilität, wodurch möglichen Rohstoffknappheiten ausgewichen und der Bedarf gedeckt werden konnte. Innerhalb und nach der Krise wurde die Bonität und Liquidität der Lieferanten und Kundenketten ständig analysiert und bewertet. Entsprechende individuelle Verhandlungen und Engagements wurden dabei getroffen, um die Beziehungen zu stärken. 20 Durch diese geeigneten und offensiven Maßnahmen gelang es BASF, ihre Position am Markt zu behaupten und durch gezielte Prozessoptimierungen und Verhaltensweisen ihr Unternehmenskern und näheres Umfeld zu stabilisieren. Gegen die Rohstoffpreisvolatilität, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben, können unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden: Die zunehmende Abhängigkeit spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Ist das Unternehmen von den Rohstoffen und Vorprodukten seiner Lieferanten abhängig, können langfristige Preisverträge oder komplette Expansionen in vorgelagerte Prozessketten durch Aufkauf der Lieferanten 20 Vgl. BASF SE (2010), Konzernlagebericht. S.107/108.

Seite 23 die Situation stabilisieren. Dadurch sichert sich das Unternehmen die Rohstoffzufuhr und kann ohne Zwischenhändler die benötigen Rohstoffe beziehen. Weitere Vorteile und damit Chancen liegen hierbei gegenüber anderen Wettbewerbern: Gehört einem produzierendem Unternehmen die Rohstoffversorgung, kann dieses den Zugang für andere Wettbewerber, die die gleiche Quelle schöpfen, schließen oder preispolitisch ausnutzen. Eine Möglichkeit, die Produktmarge zu sichern, ermöglicht die Verminderungen von Kostenrisiken durch Warenderivate: Beispielsweise bei stark steigenden Rohstoffkosten, die bei verminderter Nachfrage nicht oder nur begrenzt über Preise an Kunden weitergegeben werden können. Dadurch ist es möglich, dass sich das Unternehmen gegen starke Preisänderungen und Währungsrisiken finanziell absichert. Bei Rohstoffpreissenkungen können hierbei jedoch auch Aufwendungen entstehen. Gerade deshalb muss hier vorsichtig vorgegangen werden und klare Trends der Kostensituation herauskristallisiert werden. Andernfalls werden mögliche Erfolgspotenziale zu Risiken. Werden jedoch die möglichen Rohstoffrisiken intelligent angegangen, können erfolgsversprechende Verhandlungspositionen gegenüber Wettbewerbern und Lieferanten eingenommen werden.

Seite 24 1.1.3.3. Wechselkurse Unternehmen, die in globalen Märkten agieren und tätig sind, führen eine Vielzahl an Transaktionen mit unterschiedlichen Währungen durch. Gerade deutsche Unternehmen mit hohen Exportquoten sind stark von dieser Thematik betroffen. „Unter einem Wechselkursrisiko wird die negative Abweichung von einer geplanten Zielgröße aufgrund unsicherer zukünftiger Entwicklungen der Wechselkurse verstanden“. 21 Wechselkurse entstehen an Finanzmärkten und schwanken aufgrund volkswirtschaftlicher Einflussgrößen. Damit sind sie aus Unternehmenssicht exogene, und damit nicht direkt steuerbare Größen. 22 Die Internationalisierung bringt für die Unternehmen Wechselkursrisiken mit sich: Starke Schwankungen des US-Dollars und des Euros zeigen Auswirkungen in den Absatz- und Produktionsprozessen: Exportiert ein Unternehmen aus der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion in ein Land welches die US-Dollar Währung (United States, Panama, Ecuador, El Salvador,…) vertritt, hat dies eine positive oder negative Wirkung auf das Absatzgeschäft: Durch die Aufwertung des US-Dollars gegenüber einem beispielsweise gleichbleibendem Euro, kann das Unternehmen bei seinem Verkauf von Waren später mehr Geld in Euro einlösen. Nehmen wir die BASF Gruppe als Beispiel, so erzeugt eine ganzjährige Aufwertung des US-Dollars um einen US-Cent pro Euro eine Ergebnissteigerung von etwa 40 Millionen €. 23 Als weiteres Beispiel stellen wir uns ein Unternehmen vorstellen, welches Maschinen in die USA exportiert: Warenwert in Europa: 150 000 €. Bei einem Wechselkurs von 1,30 $/€ entspricht dies in den USA einem Verkaufswert von 195 000 $. Und damit einer Gewinnmarge von 45 000 $. Kommt es nun zu einer Aufwertung und einem entsprechendem Wechselkurs von 1,45 $/€ würde sich folgendes Szenario ergeben: Der mögliche Verkaufswert in den USA beträgt 217 500 $. Kann bei gleichbleibender Angebots- und Nachfragesituation jedoch nur ein möglicher Verkaufspreis von 195 000 $ erzielt werden. Dadurch würde es zu einem Schaden in Höhe von 22 500 $ (195 000 $ – 150 000 $) kommen. Wird die europäische Währung stärker, erschwert es den Export von Gütern in das Ausland. Die Menschen im Ausland müssen mehr Geld aufwenden als bei einer schwachen Währung. Für die Unternehmen, die exportieren, kann es jedoch durchaus 21 Wolke (2008), S.133. 22 Vgl. Wolke (2008), S.134. 23 Vgl. BASF SE (2010), Konzernlagebericht. S.110.

Seite 25 profitabel sein, wenn der mögliche Verkaufswert auch erzielt werden kann. Hierbei ergibt sich eine Gewinnmarge von 67 500 $. 24 Anders ist es bei einer Abwertung des US-Dollars: In diesem Fall kann der Exporteur nach der Transaktion weniger Geld in den Euro wechseln. Entsprechend sinkt das mögliche Ergebnis aus diesem Geschäft. Betrachten wir neben der Absatzseite nun die Produktionsgeschäfte eines Unternehmens, so sind aufgrund von globalen Standorten auch hier Wechselkursrisiken anzutreffen: Bezieht ein Unternehmen mit der europäischen Währung aus einem Land mit US-Dollar Währung Rohstoffe, Güter oder Dienstleistungen, hat eine Aufwertung des US-Dollars gegenüber dem Euro eine Erhöhung der Einkaufkosten zur Folge. Im Gegensatz bedeutet eine Abwertung die Senkung der Einkaufskosten importierter Rohstoffe. Einkaufswert in USA: 20 000 $. Bei einem Wechselkurs von 1,20 $/€ entspricht es in Europa einen Wert von 16 666 €. Kommt es nun zu einer Aufwertung und einem entsprechendem Wechselkurs von 1,35 $/€ würde sich folgendes Szenario ergeben: Der Einkaufswert in Europa beträgt, wenn die Markt und Preissituation gleichbleibend ist, 14 814 €. Die Abwertung führt demnach zu einer Kostenersparnis von 1 852 €. Die ThyssenKrupp AG, welche neben der BASF zunehmend mit Wechselkursschwankungen zu rechnen hat, besitzt klare interne Richtlinien zur Durchführung von Fremdwährungstransaktionen. Hierbei werden Leistungs- und Warengeschäfte mit Fremdwährungen einer zentralen „Clearing“-Stelle angedient: Laufzeitkongruent werden Sicherheitsmaßnahmen mit entsprechenden Derivaten abgesichert und bilanziell behandelt. Eine weitere Möglichkeit um die Währungsrisiken zu neutralisieren ist die direkte Durchleitung an Banken. 25 BASF begegnet dem Wechselkursrisiko ähnlich und sichert entsprechend mit derivaten Instrumenten ab. 26 Bei volatilen Wechselkursen können sich für die Unternehmen obwohl Chancen als auch Risiken ergeben. Steht die Währung besonders günstig, können vermehrt Rohstoffe aus der Fremdwährungsregion importiert werden. Dadurch ermöglicht die Internationalisierung einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die nicht international aufgestellt sind und auf regionalen Märkten zu teureren Preisen einkaufen müssen. 24 Vgl. Wildmann (2010), S.201/202. 25 Vgl. ThyssenKrupp AG (2009/2010), Geschäftsbericht. S. 240. 26 Vgl. BASF SE (2010), Konzernlagebericht. S.110.

Seite 26 Im Absatzprozess führen Währungsaufwertungen zu verstärkten Exporten, wo durch das regionale Absatzgeschäft durch die profitablen Exporte unterstützt und gestärkt wird. Reagiert das Unternehmen flexibel und intelligent auf Wechselkursveränderungen, kann es nicht nur im regionalen sondern auch im globalen Umfeld eine stabile Positionierung erlangen. Berücksichtigt das Unternehmen jedoch nicht die Schwankungen der Wechselkurse, so wird es seine Positionierung am Markt verschlechtern: Waren werden bei einer abgewerteten Währung von dem Unternehmen mit weniger Gewinnmarge ins Fremdwährungsland verkauft, oder aber zu erhöhten Einkaufskosten aus diesem eingekauft. Global tätige Unternehmen müssen immer auf dem aktuellen Stand der Wechselkurse sein, um erfolgreich im internationalen Markt agieren zu können. 27 27 Vgl. Wolke (2008), S.133.

Seite 27 1.1.3.4. Zinsänderungsrisiken In der Makroumwelt im Bereich der ökonomischen Faktoren können Zinsänderungsrisiken die Unternehmensvita belasten: Unternehmen tätigen unter anderem zum Beispiel Kapitalbeschaffungen an internationalen Geld- und Kapitalmärkten. Hierbei wird Kapital in verschiedenen Währungen mit unterschiedlichen Laufzeiten und Zinsvereinbarungen zur Liquiditätssicherung beschafft. Diese Kapitalbeschaffungsmaßnahmen (Finanzschulden), sowie Geldanlagen sind einem Zinsänderungsrisiko ausgesetzt: Nehmen wir als Beispiel die Kapitalbeschaffung über ein Darlehn, so muss das Unternehmen mit langen Laufzeiten und entsprechenden Zinsbelastungen rechnen. Während der Laufzeit kommt es zu Schwankungen des Marktzinses. Effekttreiber sind die Marktzinsvolatilitäten (Zinsschwankungen), die wie Wechselkurse exogene Größen sind, und von Unternehmen nicht gesteuert werden können. 28 Unternehmen in der Praxis gehen diesen Risiken offensiv entgegen und erstellen kontinuierliche Zinsanalysen: Die ThyssenKrupp AG verwendet zudem als Absicherungsmöglichkeiten derivate Finanzinstrumente, um Zinsvolatilitäten und Finanzierungskosten zu minimieren. 29 Die Unternehmensgruppe BASF geht mit sogenannten Zinsswaps und kombinierten Zins-/Währungsderivate gegen die möglichen Risiken vor: Ein Zinsswap ist eine vertragliche Vereinbarung zwischen zwei Partnern (Kunde und Bank), Zinsströme während einer vereinbarten Laufzeit (in der Regel zwischen 3 und 10 Jahren) zu tauschen. Ziel ist es, sich gegen steigende Zinsen aus einer variablen Finanzierung, beispielsweise einem Darlehen, zu schützen: Der Swap führt zu einer festen Kalkulationsbasis über die gesamte Laufzeit der Finanzierung. Zunächst wird der Zinsswap vertraglich zwischen dem Unternehmen und einer Bank A abgeschlossen. Während einer vereinbarten Laufzeit bezahlt das Unternehmen an die Bank A einen festen Zinssatz und erhält dafür einen variablen Zinssatz. Diesen variablen Zinssatz nutzt das Unternehmen zur Deckung der variablen Zinsen des mit der Bank B vereinbarten Darlehns. Durch diese Kombination aus einem Darlehn und einer Absicherung des Zinsens mittels Swap, hat sich das Unternehmen gegen steigende, aber auch gegen fallende Zinsen abgesichert. 28 Vgl. Wolke (2008), S.106. 29 Vgl. ThyssenKrupp AG (2009/2010), Geschäftsbericht. S.240.

Seite 28 Steigt der variable Zins, bleiben die Zinskosten dennoch aufgrund der festen Zinsvereinbarung konstant. Sinkt der Zins jedoch, entgeht dem Unternehmen einen Zinsvorteil in Höhe der Differenz zwischen variablen und festen Zinssatz. Auch hier ist anzumerken, dass Zinsschwankungsrisiken wohl überlegt angegangen werden müssen. Ähnlich wie bei Währungsrisiken sind Analysen durchzuführen und Trends bei Entscheidungen über die Risikobekämpfung einfließen zu lassen. Nur so kann das Risiko bekämpft und neutralisiert werden.

Seite 29 1.1.4. Technologische Faktoren Den wichtigsten Einfluss auf die Umwelt üben die technologischen Faktoren aus: Hier spielen Dynamik, Komplexität und Schnelligkeit eine besondere Bedeutung und tragen dementsprechend ihren großen Anteil an der gesamten Umweltveränderung bei. Forschung und Entwicklung, neue Produkte und Prozesse sowie die unterschiedlichen Produktlebenszyklen werden im folgendem erklärt und analysiert.

Seite 30 1.1.4.1. Forschung und Entwicklung Forschung ist ein zentraler Prozess, um ein Unternehmen in die Zukunft zu führen. Es gibt zwei Forschungsarten, die grob unterschieden werden: „Angewandte Forschung“ und „Grundlagenforschung“. 30 „Grundlagenforschung“ legt die Grundlagen für weitergehende Forschungen und ist damit nicht zu verwechseln mit der angewandten Forschung. Die „Angewandte Forschung“ findet man als Zweckforschung in vielen Unternehmen: Ziel ist es Produkte, Prozesse und Organisationen zu optimieren sowie bestehende Probleme zu lösen. Unternehmen in dynamischen und vor allem komplexen Märkten sind dem ständigen Forschungsdruck ausgesetzt: Wettbewerber forschen und entwickeln ihre Produkte und Prozesse weiter, um besser und fortschrittlicher am Markt aufzutreten. Dabei sind Unternehmen ohne Forschungsaktivitäten zunehmend gefährdet, ihre Positionierung am Markt zu verlieren. Die BASF Gruppe muss aufgrund der hoch komplexen und unsicheren Forschungen im chemischen und biologischen Bereich mit Risiken rechnen, die sich nicht direkt zu Beginn der Aktivitäten zeigen: Angestrebte Forschungsziele werden aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen nicht erreicht. Produkte können am Ende der Forschungsarbeiten aufgrund enormer Kostenanstiege, fehlender Marktzulassungsgenehmigungen, einem nicht mehr existierendem Absatzmarkt oder aufgrund eines fehlenden kommerziellen Erfolges den Abnehmern nicht mehr angeboten werden. 31 Um diesen Risiken entgegenzuwirken und frühzeitig Probleme erkennen zu können, setzt BASF auf weltweite Wissensverbunde und eine enge Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden. Auch der interne Innovationsprozess, mit fortlaufenden Überprüfungen der Effizienz, Erfolgschancen und Rahmenbedingungen in den Phasen der Ideenfindung bis hin zur Produkteinführung ermöglicht flexibel auf Zielabweichungen zu reagieren. Um den Wettbewerb aufrecht zu halten und die Positionierung im Umfeld zu stabilisieren, setzt das Unternehmen zudem auf die erfolgreiche Einführung neuer Technologien, die im direkten Dialog mit den Interessengruppen für den Markteintritt vorbereitet werden. Auch bei DAIMLER spielt Forschung und Entwicklung eine große Rolle: Inspiriert von Gottlieb Daimler und Carl Benz, möchte die Unternehmung als Pionier und Innovationstreiber in der Automobilindustrie fortbestehen. 30 Vgl. Hübner (2002), S.20. 31 Vgl. BASF SE (2010), Konzernlagebericht. S.108.

Seite 31 Hierbei setzen sie auf Trends, Kundenwünsche und Anforderung an die Mobilität in der Zukunft. Das Ziel ist es, diese Bedürfnisse und Wünsche fachgerecht und konsequent in serienreife Produkte umzuwandeln. 32 ThyssenKrupp AG beispielsweise setzt neue Möglichkeiten, und führt mit ihrem „InCar“-Projekt in der Automobilbranche neue Know-Hows des Konzerns zusammen. Neben vielen Experten unterschiedlicher Bereiche sind an diesem Projekt auch Kunden beteiligt, die ihre Bedürfnisse in die Forschung einfließen lassen können: Zum Beispiel Kosten, Funktionen, Nutzen und Emissionen. Auch durch die Zusammenarbeit mit technischen Universitäten verspricht sich der Konzern nachhaltige und langfristige Forschungsergebnisse: So wurden Grundlagen für ein Elektrofahrzeug in Ultraleichtbauweise (kohlenstofffaserverstärkte Kunststoffe (CFK) im Mix mit Metallen) erarbeitet. Die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind herstellerneutral und werden als Prototypen den Automobilproduzenten für Serienfertigungen angeboten. 33 Unternehmen können durch nachhaltige und fortlaufende Forschungstätigkeiten gezielt ihre Positionierung im Umfeld stabilisieren. Durch jeden neuen Forschungserfolg entstehen Erfolgspotenziale für die Zukunft, die ausgebaut werden können, um Abnehmern neue Innovationen und Prozesse zu präsentieren. 32 Vgl. DAIMLER AG (2010), Geschäftsbericht. S.82. 33 Vgl. ThyssenKrupp AG (2009/2010), Geschäftsbericht . S.148.

Seite 32 1.1.4.2. Neue Produkte Warum sprechen wir von Dynamik und Komplexität im Umfeld mit denen die Unternehmen kämpfen müssen, um am Markt bestehen zu können? Das Umfeld ist ein Konstrukt aus vielen verschiedenen unterschiedlich agierenden Einflussfaktoren: Anspruchsgruppen, Kunden und Unternehmen bewegen sich, und sind fortlaufend in Aktion: Neben Forschung setzen dabei auch neue Produkte und Innovationen am Markt klare Trends und Entwicklungswege. Unternehmen, die sich am Markt gegenüber ihren Mitstreitern behaupten möchten, müssen langfristig dafür Sorge tragen, von den technischen Entwicklungen, Neuerungen und Forschungsergebnissen entsprechend Früchte ernten zu können. Unternehmen des produzierenden Gewerbes unterliegen dabei dem Risiko, ihre Produkterzeugnisse nicht fortzuentwickeln: Veraltete Produkte mit nicht zeitgemäßen Funktionen treffen auf innovationsneugierige Kunden. Das Produkt wird dabei den Bedürfnissen der Kunden nicht gerecht und am Markt keine guten Ergebnisse liefern. Betrachten wir uns die Konzepte der BMW Group, erkennen wir klare Tendenzen zu einer zukunftsorientierten und nachhaltigen Innovationspolitik: In der Emissionsreduzierungsfrage beteiligt sich BMW mit Innovation und Nachhaltigkeit: Ziel ist effiziente Lösungen zur Reduzierung von Emissionen der Fahrzeugflotte zu finden. Dabei ist die Forschung in der Antriebstechnologie sowie der Fahrzeugentwicklung wichtig. BMW versteht die Problematik der Emissionsreduzierung und setzt auf intelligente Ansätze: „Ein Umstieg auf elektrisch betriebene Fahrzeuge hat vor allem dann eine positive Auswirkung auf die CO2 Bilanz, wenn auch die verwendete Energie regenerativ erzeugt wird.“ 34 Innovation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Wettbewerb und dabei essentiell für die Existenz von Unternehmen. Forschung und Entwicklung ermöglichen BMW, neue Antriebskonzepte wie Hybrid- und Elektroantriebe am Markt anzubieten und neue Maßstäbe im Wasserstoffantrieb zu setzen. Der im Jahr 2010 öffentlich präsentierte 1er BMW mit Hybridtechnologie in Verbindung mit einem Wasserstoffantrieb macht dies deutlich. Diese Innovation geht auf die Bedürfnisse der heutigen umweltbewussten Kunden ein: Stadtfahrten mit Wasserstoff und Autobahnfahrten mit Verbrennungsmotor. 35 Niedrige Emission, Reduzierung der Treibstoffkosten und Benzinabhängigkeit. Die Kombination in diesem neuen Markt ermöglicht zukünftige emissionsfreie Reichweiten und optimale Energieverwertung. Zukunftsorientierte Forschung mit weitem Blick in die Zukunft werden BMW ermöglichen, eine stabile Positionierung im Wasserstoffantriebsmarkt einzunehmen. 34 Vgl. BMW AG (2010), Konzernlagebericht. S. 37. 35 Vgl. ebd., S. 37.

Seite 33 1.1.4.3. Neue Prozesse Das Unternehmen ist ein Gebilde von vielen unterschiedlichen und vor allem komplexen Prozessen. Prozesse ermöglichen Unternehmen, Tätigkeiten auszuführen, Arbeiten zu erledigen, und im Markt aktiv zu werden. Prozesse sind wie pulsierende Adern in einem menschlichen Körper: Damit ein Mensch fit bleibt, betreibt er Sport und ernährt sich gesund. Ein Unternehmen dagegen führt Optimierungen durch: Prozesse werden analysiert, bewertet und wenn möglich verbessert. Das Unternehmen bleibt dadurch gesund und aktuell. Sowohl höhere Qualität als auch eine verbesserte Kostensituationen können durch Prozessoptimierungen oder durch die Schöpfung neuer Prozesse erzielt werden. Das Unternehmen stabilisiert dadurch von innen heraus seine Positionierung im Umfeld. Die übrigen mitagierenden Unternehmen verfolgen ähnliche Ziele, und erhöhen dadurch die Dynamik im Umfeld: Ständige Verbesserungen, Optimierungen und Erneuerungen von Prozessen sorgen dafür, dass sich der Wettbewerb verschärft: Kosten werden gesenkt, Kapazitäten erweitert und Qualität verbessert. Diese Hebel ermöglichen, flexible Preispolitiken und aggressive Wettbewerbsstrategien durchzusetzen. So können die Unternehmen erhebliche Rabatte bei gleicher Gewinnmarge am Markt anbieten und Kunden an sich ziehen. Dabei verlieren die Unternehmen, welche keine Rabatte anbieten können, ihre Kunden und verschlechtern ihre Marktposition. Das Effizienzsteigerungsprogramm von Henkel AG & Co. KGaA verbesserte konzernweit das Produktionsnetzwerk und damit die Prozesse: Produktionsstandorte wurden reduziert und damit der standortübergreifende Komplexitätsgrad. Das Zusammenspiel untereinander wurde gesenkt. Hierbei wurden überwiegend Produktherstellungsprozesse und Lieferantenbeziehungen optimiert. Dadurch wurde die Effizienz erheblich gesteigert und Kosten entsprechend gesenkt. Weitere Aspekte wurden dabei auf die Umweltverträglichkeit der Produkte gelegt: Nachhaltig und ressourcenschonend soll der Energie- und Wasserverbrauch reduziert werden, und damit zur Klimaverträglichkeit der Herstellprozesse beitragen. Direkte operative Optimierungen im Verpackungs- und Lagerungsprozess durch neue Verpackungsmaterialien und neue Lagerkonzepte leisten zusätzlich einen Beitrag zum Klimaschutz. 36 Betrachten wir die Ziele der Mineralbrunnen AG, erkennen wir auch hier klare Richtungen in Effizienz, Qualität und Emotionen: Neben Kostensenkung, 36 Vgl. Henkel AG & Co. KGaA (2010), Konzernlagebericht. S. 64.

Seite 34 Rohstoffeinsatzoptimierung, Qualitätsverbesserung wird auch auf die emotionale Positionierung der Marke Wert gelegt: Die Geschmacks- und Lifestyle-Bedürfnisse der Konsumenten tragen hierbei einen entschiedenen Einfluss auf die Produktentwicklung bei: Durch effizientes Ideenkonsumieren der Unternehmen wird es möglich sein, die Bedürfnisse der Kunden mit anspruchsvollen und innovativen Markenprodukte zu befriedigen. 37 Unternehmen müssen zukunftsorientiert denken und dabei laufend neue Maßnahmen zur Verbesserung planen. Es ermöglicht den Unternehmen, Kostenoptimierung sowie gleichzeitige Steigerung der Nachhaltigkeit zu erzielen, und damit ihre Positionierung gegenüber anderen Unternehmen zu stabilisieren und Dynamik zu reduzieren. 37 Vgl. Mineralbrunnen AG (2008), Konzernlagebericht . S.28.

Seite 35 1.1.4.4. Produktlebenszyklen Produkte unterliegen einem ökonomischen Zyklus, dem Produktlebenszyklus. Der Produktlebenszyklus unterteilt sich in mehrere Bereiche: Das Produkt durchlebt zunächst die Einführungsphase in den Markt durch das Unternehmen. Anschließend befindet es sich in der Wachstumsphase aufgrund erhöhter Nachfrageimpulse durch Kunden am Markt. Sind die Nachfrageimpulse gedeckt, wird das Produkt in die Reife- und Sättigungsphase eintreten: Hierbei erreicht der Umsatz seinen Höhepunkt mit anschließenden Rückwärtsbewegungen. In der Rückgangsphase wird das Produkt immer unattraktiver sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen selbst. In einem Umfeld mit erhöhter Dynamik und Schnelllebigkeit sind die Produktlebenszyklen nie fest definiert. Die Zyklen können kurz aber auch lang sein, je nach der technologischen sowie gesellschaftlichen Entwicklung. Gerade wegen der digitalen Revolution, die Anfangs angesprochen wurde, ist es der Gesellschaft möglich, kontinuierlich Meinungen auszutauschen und Diskussionen zu führen. Resultate sind sich ständig verändernde Trends und Modeerscheinungen. Bedient das Unternehmen einen aktuellen Trend mit Erfolg, kann schon morgen der Trend vorbei sein, und aus dem Erfolg ein Misserfolg werden. Ein erhebliches Risiko für ein Unternehmen, das auf dem Trend Produkte aufbaut und die Dynamik im Umfeld unterschätzt. Gerade in Branchen, in denen es sich um Geschmack und Aussehen dreht, sind Unternehmen zunehmenden Trendveränderungen ausgesetzt. Die Mineralbrunnen AG geht diesen sich immer schneller verändernden Lebens- und Konsumverhalten der Menschen entsprechend entgegen: Mitarbeiter und externe Partner schöpfen neue Geschmacks- und Sortimentsinnovationen, die der jeweiligen Marktpositionierung und dem gewählten Vertriebskanal entsprech

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