Liderazgo y valores

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Published on March 5, 2014

Author: luis2977

Source: slideshare.net

LIDERAZGO Y VALORES “No trates de convertirte en un hombre de éxito. Trata de convertirte en un hombre con valores.” Albert Einstein Uno de los grandes desafíos que se plantean aquellos que tienen la responsabilidad de conducir personas, puede resumirse en el siguiente interrogante: ¿cómo liderar efectivamente en un contexto como el que ofrece la Argentina actual, pleno de desesperanza y preocupación? Quizás una de las pocas respuestas a esa pregunta sea tratar de construir una relación de liderazgo basada en valores. Las tradiciones se han edificado sobre la base de ciertos valores que han cumplido el rol de contratos sociales. Dichos valores no son tangibles como la Constitución de un país, sino, por el contrario, están codificados en el comportamiento humano y en los rituales y pasan de generación en generación. Además, constituyen las estructuras sobre las que se organiza una cultura específica. Si le preguntamos a un gerente en el mundo occidental: “¿a qué se dedica?”, las respuestas habituales son: “soy Gerente de Marketing”, “soy ingeniero industrial”, etc. La misma pregunta hecha a un gerente japonés, generaría respuestas tales como “trabajo para Sony”, o “soy un empleado de Toyota”. Mientras que una cultura se basa en el individualismo, la otra valora el aspecto comunitario. Las organizaciones actuales son estructuras complejas capaces de responder con agilidad a los cambios del entorno. Sin embargo, toda estructura organizacional requiere un cierto porcentaje de estabilidad, el cual es provisto por la tradición y los valores. No puede cambiarse lo que no se conoce. Los líderes no deben transformar las organizaciones simplemente imitando a otras que han tenido éxito, sino mirando de manera profunda a las tradiciones y valores de sus propias organizaciones. Deben escuchar las voces de las personas que han estado allí durante mucho tiempo, las historias que ellos cuentan, las razones de los fracasos, las aspiraciones que persiguen y los valores que detentan. Los líderes deben, simplemente, estimular y facilitar el surgimiento espontáneo de ideas dentro de la organización. Los valores constituyen la estructura del liderazgo Existen dos tipos de líderes en las organizaciones: los que siguen el camino del deseo y los que siguen el camino de lo deseable. Los últimos son pilares de sus organizaciones, mientras que los primeros son los que arrasan con todo. Los valores humanos se encuentran en el camino de lo deseable y constituyen la estructura profunda de la conciencia, que determina todo el resto de los valores (científicos, artísticos, etc.).

Los valores humanos constituyen las raíces invisibles de los valores organizacionales. La tarea clave del líder en una organización consiste en nutrir esas raíces, las cuales se sostienen en una aspiración humana básica: la voluntad de dar. Los valores humanos surgen de lo más profundo de nuestro ser, donde no nos preguntamos “¿qué puedo conseguir?”, sino “¿qué contribución puedo hacer?”, “¿qué puedo compartir con los demás?”. Cada persona que trabaja en una organización, busca conseguir su propio desarrollo y la libertad para poder brindar sus capacidades al máximo. La aspiración más profunda de los seres humanos no es conseguir más y más para ellos, sino poder dar lo mejor de sí mismos. El líder es la proyección de esta aspiración común. Valores compartidos: el liderazgo como una relación Cuando se analiza una relación que realmente funciona bien, se observa que las personas se tratan con respeto, comparten determinados valores y se tienen confianza mutua. La confianza es la piedra basal de las relaciones. Cuando no existe confianza, las personas persisten en actitudes defensivas, las que se constituyen en el principal obstáculo para que esa relación se profundice. La confianza surge a partir del momento en que las personas dejan caer las defensas y se abren a los demás. Cuando no tenemos nada que defender, nos convertimos en invencibles. La filosofía de Gandhi se basó en la vulnerabilidad total, que le permitió desarmar a los más temibles oponentes. Cuando se construyen relaciones en una organización, es impensable que los líderes logren consenso total. En toda comunidad de personas van a existir voces disidentes y desacuerdos. Si los líderes intentan atacar cualquier punto de vista diferente al suyo, lo único que conseguirán será construir enormes muros de resistencia. Si adoptan una actitud abierta y transparente, al igual que Gandhi, desarmarán a sus oponentes, quienes no tendrán nada que atacar. Los líderes tienen sobre sus hombros la nada envidiable tarea de alinear miles de mentes y corazones para poder así conseguir los objetivos de la organización. Un camino para ser efectivo en esta dura misión es “liderar desde atrás”. Al elegir una actitud de servicio se eliminan la parcialidad y los prejuicios y el poder surge de sus propias acciones. Identidad y cambio: una perspectiva basada en los valores humanos En la naturaleza, todos los procesos de cambio tienen lugar en un contexto de continuidad. El otoño sigue al verano y el día se convierte en noche, siguiendo la continuidad de los ciclos del tiempo. Sin embargo, en las organizaciones, los cambios muchas veces ocurren como respuesta a situaciones particulares, sin observarse ningún indicio de continuidad.

Los cambios que se perciban como una amenaza, generarán resistencia. Con esta hipótesis en mente, la administración de los procesos de cambio debería tener en cuenta los siguientes postulados: 1. Cualquier proceso de cambio en el que preponderen los aspectos técnicos y económicos sobre los valores humanos va a afectar las relaciones interpersonales dentro de la organización. 2. El responsable de administrar un proceso de cambio debe velar por el mantenimiento de la armonía básica que debe existir entre los seres humanos que comparten una comunidad de trabajo. 3. La resistencia al cambio es una reacción natural de las personas y es inherente a los procesos de transformación 4. Los procesos de cambio no solo deberían tener como objetivo la modificación de comportamientos, habilidades y actitudes, sino también deberían buscar una profunda transformación basada en los valores. Esta transformación incluye tanto la innovación como la restauración y reafirmación de las buenas ideas del pasado. 5. El cambio necesita un enfoque holístico e integrado de la organización, lo cual no puede lograrse solo desde una perspectiva tecnológica o económica. 6. La innovación debe estar precedida por una clara definición del objetivo que se persigue. Es más importante definir claramente el rumbo que establecer cómo vamos a transitarlo. 7. Los valores organizacionales que reflejan creencias y códigos de conducta expresan la razón de ser de la existencia de la organización. La administración del cambio debe redescubrir y recrear los patrones de comportamiento que subyacen debajo de la estructura de la organización. 8. El cambio genera una tensión entre el orden de cosas existente y la situación futura deseada. El líder debe tener la habilidad de canalizar esta tensión hacia una mayor efectividad. 9. Los líderes que son agentes de cambio deben operar desde un estado de conciencia que permita su propia transformación y renovación, antes de intentar cambiar a los demás. Una organización tiene una identidad compuesta por las creencias, supuestos y valores de cada una de las personas que forman esa comunidad. Las estructuras pueden ser rediseñadas y los sistemas y procedimientos cambiados, pero la identidad es muy difícil de borrar. Para que sea exitosa, la administración del cambio debe renovar esa identidad en forma permanente, brindando significado y construyendo espacios para que cada individuo pueda dar lo mejor de sí mismo. Los líderes como agentes de cambio necesitan explorar las raíces sobre las que crece la identidad de la comunidad que tiene la responsabilidad de modificar. Para aquellos que ocupan posiciones de liderazgo y que aún son escépticos acerca de la necesidad de lograr un equilibrio entre la innovación y la regeneración de lo mejor del pasado, ofrezco estas maravillosas líneas del libro de Bertrand Russell, denominado “The Scientific Outlook”: “Los hombres del pasado tenían una mirada estrecha respecto del espacio, mientras que los hombres de nuestro tiempo tienen una mirada estrecha respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y un respeto por el presente que lo es aún más” (Russell. 1931)

AUTOR Luis del Prado Doctor en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina). Licenciado en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina). Executive Program for the Americas (M.I.T. Sloan School of Management) Director de la Fundación Empresa Global. Socio de Marble Tree Group SA, grupo especializado en formación y consultoría en temas de comportamiento humano, estrategia e innovación. Profesor Invitado en el Master en Administración de Empresas de la Université de Pau et des Pays de l´Adour (Institut D´Administration des Enterprises) PauBayonne (Francia). Director del MBA de ESEADE Profesor en Universidad de Palermo Ex Secretario Académico de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina. Ex Profesor de UADE Business School Ex Profesor Titular de Administración General en la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina. Ex Director del Departamento de Administración de la F.C.S.y E. (UCA) y del Programa de Desarrollo Gerencial (UCA) Autor de “Liderazgo y Gestión de Personal” (Fundación OSDE. 1998), “Dirección Estratégica” (Fundación OSDE. 1999), “El desafío de la administración del cambio” (Fundación OSDE. 2000) y “Comportamiento Organizacional” (EDUCA. 2001) Coautor de “Gestión del cambio. El desafío de los próximos escenarios” (Fundación OSDE. 2000) y “Administración” (Editorial UCA. 2ª. Edición 2005). Autor de numerosos artículos publicados en revistas especializadas y expositor en varios Congresos Nacionales de Administración. Director y miembro del tribunal examinador de tesis de maestría y doctorado

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