Liderazgo Estrategico

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Published on November 5, 2007

Author: Estelle

Source: authorstream.com

Liderazgo Estratégico:  Liderazgo Estratégico Clase 10 El mal líder es aquel que la gente desprecia El buen líder es aquel que la gente respeta El gran líder es aquel que hace que la gente diga: “lo hicimos nosotros mismos” Lao Tsé Agenda:  Agenda Resultados CC Liderazgo estratégico Como manejar la cultura El líder y la organización que aprende Caso British Airways Liderazgo estratégico:  Liderazgo estratégico Determinar la visión Explotar y mantener las aptitudes centrales Desarrollar el capital humano Sostener una cultura organizacional efectiva Enfatizar prácticas éticas Slide5:  ESTRATEGIA Como manejar la cultura :  Como manejar la cultura La estrategia como PLAN La estrategia como PERSPECTIVA Desarrollo de nuevas ideas Consideración y ponderación de opciones Respuesta a cambios en el entorno Como manejar la cultura :  Como manejar la cultura Motivacional cultura, mística, atmósfera, química, carácter, estilo CULTURA (IDEOLOGÍA) significado de un sistema rico en valores y creencias y acerca de una organización comparten sus miembros la distingue de otras organizaciones (posible aptitud central) Partes básicas:  Partes básicas Vértice es- tratégico Línea intermedia Núcleo de operaciones Tecnoestructura Personal de apoyo Ideología Ideología Núcleo de operaciones Desarrollo de la ideología:  Desarrollo de la ideología 1) Raíces misionarias Misión: fuerza motriz- creencia del líder Comparten valores asociados/Escala de valores Relaciones interpersonales 2) Desarrollo a través de tradiciones y leyendas 3) Reforzamiento a través de las identificaciones (lealtad) natural, selección, evocación (socialización informal y adoctrinamiento), y calculada Slide10:  Decentralización pura Implicaciones para la estrategia:  Implicaciones para la estrategia Espíritu competitivo Perspectiva a largo plazo Énfasis en la participación en el mercado Crecimiento interno Innovación competitiva (implementación) Construyendo OQA:  Construyendo OQA “Nuestro sistema predominante de gestión administrativa ha destruido a nuestra gente. La gente nace con motivación intrínseca, autoestima, dignidad, curiosidad por aprender, alegría para aprender. Las fuerzas destructivas comienzan con los niños más pequeños- un premio para el mejor disfraz de Halloween, notas en la escuela, estrellas doradas, y así durante toda la universidad. En el trabajo, la gente, los equipos, las divisiones son rankeadas- recompensa para el que está en la cima, castigo al que está en el fondo. MBO, cuotas, paga por incentivos, planes de negocios, ... todo eso causa pérdidas mayores de carácter desconocido. W. Edwards Demming Construyendo OQA:  Construyendo OQA En el largo plazo, el desempeño superior de una organización depende de una capacidad superior para aprender Aprender por la organización vs. OQA Gran desafío del líder Cómo desarrollar el genio colectivo de la gente Construyendo OQA:  Construyendo OQA Si este tipo de organización es ampliamente preferida, por qué la gente no las crea? Visión sobre liderazgo- Héroe Nuevo rol del líder en OQA Rol del líder en OQA :  Rol del líder en OQA Responsable por la construcción de organizaciones donde la gente expande continuamente sus capacidades para crear su futuro- Líder es responsable por el aprendizaje Tensión creativa: principio integrador:  Tensión creativa: principio integrador VISIÓN REALIDAD ACTUAL Tensión creativa: principio integrador:  Tensión creativa: principio integrador Conocimiento ADAPTATIVO vs. Con. GENERATIVO Motivación para el CAMBIO: Extrínseca vs. Intrínseca Rol del líder en OQA:  Rol del líder en OQA Diseñador Servidor Maestro Chief Marketing Officer Líder como diseñador:  Líder como diseñador Supongamos que su organización es un crucero de línea, y Ud. es “el líder”. ¿Cuál es su rol? Importancia del diseño Líder como diseñador:  Líder como diseñador Diseña las ideas gobernantes de propósito, visión, valores centrales Credo de J&J el servicio a los clientes viene primero, el servicio a los empleados viene segundo, el servicio a la comunidad viene tercero, el servicio a los accionistas viene último Líder como diseñador:  Líder como diseñador Diseña las políticas, estrategias, y estructuras que traducen ideas en decisiones de negocios TMT vs. gente en todos los niveles Líder como diseñador:  Líder como diseñador Diseña procesos efectivos de aprendizaje Shell Líder como servidor:  Líder como servidor Sirve a la gente que lidera Sentido de responsabilidad sobre sus efectos en la gente Sirve al propósito estratégico “la verdadera alegría de la vida consiste en ser usado para un propósito que uno considera muy poderoso, el ser una fuerza de la naturaleza en vez de un conjunto afiebrado y egoísta de dolencias y sufrimientos, que protesta porque el mundo no se dedica a hacerlo a uno feliz.” George Bernard Shaw Líder como maestro:  Líder como maestro Define realidad y ayuda a la gente a alcanzar una visión de la realidad más exacta, más reveladora, y más “empowering”. Modelos mentales Líder como Chief Marketing Officer:  Líder como Chief Marketing Officer Orientación al marketing Orientación al mercado Función TOTAL de marketing vs. función de marketing + Toda la compañía :  Toda la compañía TODAS las áreas de la empresa tienen información sobre qué influencia la compra Decisiones se toman entre diferentes funciones y divisiones Decisiones coordinadas y se comprometen con ellas Orientación al mercado: Liderazgo:  Orientación al mercado: Liderazgo Ilusión Filosofía y cultura Compromiso y poder del líder Líder como Chief Marketing Officer:  Líder como Chief Marketing Officer Or. al mercado: Problemas:  Or. al mercado: Problemas Función total de marketing:  Función total de marketing Habilidad del líder para sentir al mercado:  Habilidad del líder para sentir al mercado No una idea nueva Dominio de ventas y marketing Orientación al mercado: Liderazgo Habilidad para sentir al mercado :  Habilidad para sentir al mercado Capacidad instintiva para lograr empatía y ganar información clave sobre los consumidores Utilidad de la información:  Utilidad de la información Crítico para determinar una posición estratégica da a la alta gerencia el panorama completo necesario para tomar decisiones precisas e informadas sobre nuevos productos, posicionamiento, etc. Problemas para sentir al mercado:  Problemas para sentir al mercado Alta gerencia ajena a esto Contacto limitado y rutinario con clientes (?) Información de (?) segunda y tercera mano Problemas para sentir al mercado:  Problemas para sentir al mercado Aún con información sobre cada nivel Demasiada información GENERAL Resultados promedio, borra límites, pasa por alto oportunidades de mercado Problemas para sentir al mercado:  Problemas para sentir al mercado Enfoque PELIGROSO Información útil viene de la fuente correcta No entienden la diferencia entre información y conocimiento Alta gerencia ignora el enfoque en el mercado y no lo establece como prioridad estratégica

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