Les Basiques du Lean

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Published on February 19, 2014

Author: vincent-datin

Source: slideshare.net

Description

Peter Klym - 13 Sep 2013

Cette présentation a servi de support à une formation d'un jour lors du lancement d'une démarche Lean dans un laboratoire de contrôle.

Les Basiques du Lean 1

Lean Management - 200 années d’évolution F.W.Taylor Scientific Management Royal Navy, Maudslay/Brunel Chaînes de production Standardisation 1800 Henry Ford Lignes d’assemblage Training Within Industry Job Instruction Job Improvement Job Relations Reengineering Schonberger Identification waste Japanese Outils qualité Manufacturing (pareto, SPC) Techniques Juran Deming (1982) 1900 2000 Shiego Shingo Sakichi Toyoda Création de Toyota 2 Goldratt Le But (1984) Womack/Jones The Machine That Changed the World (1990), Lean Thinking (1996) Taiichi Ohno Ishikawa Faiblesses de la productiion par lots Flux tirés , Cellules en ‘U’, Andon, Pokayoke, Cercles de Qualité

Sommaire 1. Une approche par processus 2. Résolution de problèmes 3. Stabilité et standards 4. Mesurer et rendre visible 5. Développer l’Amélioration Continue 6. Ateliers Kaizen 3

1. Une approche par processus 4

La réalité des processus Ce qui est en théorie….. … est probablement plutôt …. … mais pourrait être 5

Les 7 (+1) gaspillages (muda) Tout processus implique normalement des gaspillages conséquents en termes de temps ou d’activités Stocks / en cours Mouvements / déplacements superflus Attentes Transport Processus inutiles, Surqualité Sous-Utilisation Ressources et Compétences Surproduction Erreurs, Retraitements Défauts Valeur ajoutée Gaspillage Optimiser le fonctionnement (« être au plus juste ») implique d’identifier et d’éliminer ces gaspillages 6

Les 7 (+1) gaspillages (muda) 1. La Surproduction : Produire ou faire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le procédé suivant ou par le client. Ceci est le pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres. 2. L’Attente : Des analystes qui attendent devant une équipement, équipement en panne, attente de réactifs, d’un document, ou d’une autorisation, etc. 3. Le Transport : Déplacement d’échantillons, de matériel, de documents, 4. Les processus inutiles : Accomplir des tâches non-nécessaires ou incorrectes, pas demandés par le client et n’ajoutant pas de valeur. 5. Le Stock : Avoir plus que le stricte nécessaire pour répondre aux attentes du client. 6. Les Mouvements Inutiles : Des mouvements ou des déplacements de personnes fatigants ou inutiles, par exemple, chercher des échantillons, des réactifs, des outils, des documents. 7. Les Défauts : Erreurs, retraitements, inspections, réparations, rebuts. 8. La sous-utilisation des ressources : Le manque de connaissance de la contribution potentielle de chacun 7

Les gaspillages : mura et muri Mura = variabilité 8 Muri = surcharge

Analyse des Processus Analyse de processus Page Point de départ Point de fin Observateur Date d'Observation Etape (Nom ou #) 9 Description VA/NVA Facilité  de correc‐ tion Surproduction Attente Transportation Sur‐Traitement Stocks Mouvement Défauts High Medium Low Facile Moyenne Difficile Catégorie Gaspillage Priorité Processus observé de

Les 5 principes de base du Lean Identifier la « valeur » définie par les clients. Identifier la chaîne de valeur et éliminer les activités sans valeur ajoutée pour le client Normal VA vs Anormal NVA Kaizen Viser la perfection en éliminant perpétuellement les gaspillages. 10 ‘Tirer’ le flux au rythme de la demande Transformer la chaîne de valeur en flux continus

Value Stream (Chaîne de Valeur). La Chaîne de Valeur actuelle inclut toutes les activités (qu’elles rajoutent de la valeur ou non) qui existent aujourd’hui pour livrer un produit ou un service à un client. Besoin Préparation Etude Vérification 11 Réception Echantillons Rapport Analyse Archivage

La notion de « Client–Fournisseur Interne » est tout important 12

2. Résolution de Problèmes 13

La Résolution de Problèmes est un travail sur les processus  Un problème existe quand il y a un écart entre le niveau de performance actuel d’un processus, d’un produit ou d’un service, et celui qui est visé ou nécessaire.  La Résolution de Problèmes peut prendre trois formes  Réparer le processus puisqu’il est cassé  Il fonctionnait mieux avant que maintenant  Améliorer le processus même s’il fonctionne bien aujourd’hui  Créer un nouveau processus  Soit parce que l’ancien n’est plus capable  Soit puisque le processus nécessaire n’existe pas encore

L’importance des Causes Racines • La Résolution de Problèmes est une approche systématique à l’analyse d’un processus pour identifier la Cause Racine de l’écart, et de lui empêcher de se reproduire • La Cause Racine est un facteur à l’origine d’un problème ou d’une situation donnée qui, si corrigée, empêcherait que le problème ne se reproduise Problème visible Causes racines

L’analyse des causes racines  L’Analyse des Causes Racines est un processus standard et structuré qui permet de:  Identifier et décrire un problème (ou une situation) ne donnant pas satisfaction,  Contenir le problème  Identifier la cause racine  Définir et mettre en oeuvre les actions nécessaires pour éliminer les causes  Vérifier et valider que les actions correctives ont en effet empêché que le problème ne se reproduise

La Résolution de Problèmes nécessite un changement d’esprit Aller droit à la première solution Se satisfaire d’étouffer le feu Ne pas comprendre le problème de base Ne pas savoir si le problème est vraiment résolu Se donner le temps de penser et planifier Définir le bon problème Développer des hypothèses des causes racines Tester et suivre des options de solution

Méthodes de résolution de problèmes DMAIC Definir Mesurer Définition du problème Définition indicateurs et mesures Impact et attentes clients Description contexte et objectifs Allocation ressources Description des processus Collecte de données sur la performance actuelle du processus Recherche d’information permettant une analyse des causes racines Analyser Innover Contrôler Evaluation des données Définition plan d’actions correctrices Mise en place contrôle et suivi Identification sources de variation Détermination moyens de suivi Analyse causes racines Mise en place des solutions Définition cibles d’amélioration Mise en place outils de prévention Nouvelle évaluation stabilité et capabilité du processus Risques connus et contrôlés

DMAIC - Définir

DMAIC - Définir  Le SIPOC vient des mots anglais  Fournisseur (Supplier)  Entrées (Inputs)  Processus (Process)  Sorties (Outputs)  Clients (Customer)  C’est une façon ‘macro’ de décrire un processus, en tenant compte de ses entrées et sorties et des clients et fournisseurs de celles-ci. S S I I I O C P O

DMAIC - Mesurer Collecte et présentation des données Dans un premier temps, ‘Les 7 outils de la qualité’ doivent satisfaire la vaste majorité des besoins Cartographies Comment ça se passe? Diagramme causes / effets (Ishikawa) Diagramme de Pareto Qu’est-ce qui se passe et à quelle fréquence? Feuilles de relevés Pourquoi est-ce que ça se passe ainsi? Qu’est-ce qui se passe et comment? Histogramme Diagramme de corrélation Quelle est la norme et la variabilité? Quelles sont les interrelations? Cartes de contrôle Quelles sont les évolutions dans le temps?

DMAIC - Analyser La phase d’Analyse comporte : - l’analyse des mesures et autres données obtenues, - le développement d’hypothéses sur les causes racines, - une phase de test de ces hypothèses pour les éliminer ou les valider. Un problème peut avoir plusieurs causes racines Une cause racine peut contribuer à plusieurs problèmes ‘Quoi’ et ‘comment’ plutôt que ‘qui’

DMAIC - Analyser

DMAIC - Analyser

DMAIC - Innover  Trouver les bonnes actions correctives n’est pas toujours facile  Souvent il faut faire preuve de créativité, d’où l’importance d’un travail en équipe.  Plusieurs solutions peuvent se présenter  Il faut ainsi savoir prioriser et sélectionner les meilleures, en tenant compte des risques associés à chacune.  Dans cette phase, on doit aussi savoir planifier la mise en place des actions, tenant compte des ressources disponibles, et mener à bien les améliorations dans les timings prévus.  Enfin, ce plan de mise en place doit inclure des actions pour aider le personnel à empêcher qu’un problème ne se produise.

DMAIC - Innover Notre approche à la prévention des problèmes  Rendre les actions incorrectes plus difficile à accomplir  Rendre plus facile l’identification des erreurs  Rendre plus visible la meilleure façon connue pour effectuer une tâche.

DMAIC - Innover

Méthodes de résolution de problèmes PDCA

Méthodes de résolution de problèmes PDCA

3. Stabilité et Standards 30

Lean et Standard Work  Il ne peut y avoir qu’une seule ‘meilleure’ façon de faire.  Le ‘standard work’ (« standards » en français?) vise  l’identification par un travail en équipe de cette meilleure façon de faire  la documentation de celle-ci  La recherche permanente d’une encore meilleure façon de faire (base de l’amélioration continue).  Il contribue à  La formation et l’apprentissage  Le développement de la polyvalence  La performance et l’efficacité  L’identification des écarts et des actions correctrices  Aider visuellement à bien effectuer les tâches 31

Les composants du Standard Work La procédure – le « Quoi » 32 Le cycle– le temps La disposition – le « Où »

Démarche Standard Work 1. Identifier les activités clés 2. Prioriser 3. Définir l’équipe 4. Observer le processus  Identifier les gaspillages, les différences, et les opportunités d’amélioration 5. 6. Documenter (visuellement) 7. Former 8. 33 Obtenir le consensus Surveiller / contrôler

5S – Définition et Objectifs ORGANISATION Une méthode de création et de maintenance d’un lieu de travail / fonctionnement organisé, propice à une meilleure performance. 34 Satisfaction du personnel Augmente la sécurité Identification gaspillages Standardisation des activities Encourage le discipline et la qualité Facilite les contrôles visuels

S1 – Seiri Trier, Débarrasser En cas de doute, jetez-le ! 35

S2 – Seison Ranger La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde 36

S3 – Seito Nettoyer 37

S4 – Seiketsu Conserver en ordre, Standardiser, Revoir fréquemment 1 à 3 Si l’on ne la salit pas, pas besoin de la nettoyer! 38

S5 – Shitsuke Formaliser et impliquer CHECKLIST 5S Atelier Total # Questions Moyenne 39 Atelier 1 SEIRI 11 6 1,8 DATE: SEITO 9 11 0,8 SEISO N 7 8 0,9 SEIKETSU 1 4 0,3 SHITSUK E 5 5 1,0 TOTAL 33 34 1,0

4. Mesurer et Rendre Visible 40

Tableau de Bord et Mesures de Performance Les indicateurs sont un lien entre la stratégie et les objectifs d’un côté, et les actions de l’autre. Ils ne doivent pas donc être décidés en isolation. Il y en a deux types : Stratégie Objectifs Facteurs Clés de Succès Indicateurs - indicateurs de performance - indicateurs de pilotage Actions

Caractéristiques d’un ‘Bon’ Indicateur Fond Important pour le lecteur, qui peut influencer Forme A jour Facile à comprendre et à calculer Visuel Impact sur la performance globale Engageant Un levier de l’amélioration Dynamique

Management visuel Même un étranger comprend ce qui se passe 43

Suivi de production, heure par heure Heure Réel / Plan Cumul Difference 7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0 8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 Raison Action Takt Time = 120 secondes 7 unités refusées CQ Faire analyse des causes racines Temps de Cycle = 590 secondes 10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0 11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe = 12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0 5 personnes 7 135 / 135 0 Heures Suppléme ntaires 15 minutes

Suivi des anomalies No 13 14 Problèmes Cartons non collés Rupture notices Action Qui Tri Analyse cause racines avec fournisseur Contrôles renforcés Pilote Changement de plan Appro urgent Planning Quand Statut Aujourd’ hui En cours Aujourd’ hui En cours Achats Chef d’équipe Achats

Management Visuel et Amélioration Continue Contrôles Gérer les entrées Affichages Maîtriser le processus en résolvant les problèmes Mesurer les sorties Identifier les opportunités et améliorer le processus Outils d’Analyse Outils d’Amélioration Processus

5. Développer l’Amélioration Continue 48

Kaizen Documenter la Réalité Recommencer Célébrer les Succès En faire le standard Identifier Gaspillages Kai – Analyser et Améliorer Zen – Réfléchir à comment aider les autres Planifier Améliorations Obtenir Consensus 49 Mesurer Résultats Apporter Changements Vérifier Changements

Kaizen : rôle des managers Responsable de l’atteinte des objectifs 1. Etablir correctement le standard 2. S’assurer que le standard est bien suivi 3. Améliorer le standard avec l’équipe Former et motiver les collaborateurs

Gemba 現場  En japonais, “l’endroit réel”.  En termes Lean, “aller sur le terrain, regarder les processus, discuter avec les gens”.  C’est au ‘Gemba’ que  le manager/leader remplit au mieux son rôle d’enseignant  on voit mieux l’environnement, les processus, et les personnes  des relations de confiance s’établissent  le manager/leader peut illustrer son engagement sur la démarche Lean

Caractéristiques du Gemba Fait d’une façon régulière et planifiée Peut être structuré (par thème) ou informel Focalisé sur les processus, les mesures et les améliorations Intègre de l’observation et des discussions. Sert de base de l’amélioration • Quels problèmes sont visibles? • Quelles méthodes fonctionnent ou pas? • Est-ce que les objectifs sont trop ou pas assez ambitieux? Donne une parfaite opportunité de Coaching • “Qu’est-ce que vous feriez?” • Permet de renforcer des messages en posant les bonnes questions Montre l’importance donnée par le manager à la discipline

Etre devant plutôt que ‘derrière’  Etre ‘derrière’ une initiative est moins convaincant que d’être devant  Dans l’esprit Lean, on ‘tire’, on ne ‘pousse’ pas  Quand les gens sont poussés, ils peuvent se demander s’il n’y a pas un ravin devant  Ils sont plus susceptibles d’être convaincus s’ils sont ‘tirés’ par le comportement de leurs managers

Participation active  La manager/leader du Lean doit participer activement et ne pas se contenter de souligner l’importance de la participation d’autres  Visites ‘Gemba’ du terrain  Coaching sur la résolution de problèmes  Motivation, encouragement, soutien permanent  En participant pleinement, les leaders comprennent comment la démarche Lean est comprise et appliquée  C’est bien plus puissant que des rapports ou des memos.

Soutien du risque  Un environnement Lean nécessite des actions, des expérimentations et une nouvelle façon de penser, qui contiennent toutes des facteurs de risque  De nature, nous n’aimons pas le risque.  Nous préférons le confort.  On évolue et on apprend mieux quand on quitte sa ‘zone de confort’ tout en se sentant protégé de changements hors de son contrôle.

La Discipline du Manager du Lean  Le Manager du Lean doit appliquer les principes à ses propres pratiques  Standardisation  Pas statique, évoluant avec les conditions, les besoins et les améliorations.  Structure  Etre prévisible, pas de surprises  Le Standard Work du Leader est un outil permettant au Manager du Lean de mettre en place ces principes

6. Ateliers Kaizen 57

Pourquoi des Ateliers Kaizen?  Focaliser l’attention sur des processus transverses en regroupant les fonctions concernées pendant un temps dédié  Mettre en place des améliorations si possible pendant l’atelier  Permettre au plus grand nombre de participer, et générer et mettre en œuvre des idées / améliorations.

Les trois phases de l’Atelier Kaizen Préparation (2-3 semaines avant) Atelier (1 jour à 1 semaine) Suite (Semaine suivante) •Identification des participants et un chef de projet •Mise en place dispositif de suivi et accompagnement •Communication aux participants et aux autres intéressés •Communication •Tirer les leçons (amélioration continue) •Collecte d’informations Minimum Idéal

Du travail de préparation est nécessaire  Définir et exprimer l’objectif  Définir l’étendu de l’étude  Se fixer un planning  Pour le Gemba, sélectionner un jour/période représentatif  Dessiner le macro-processus  Utiliser le SIPOC  Définir les informations à collecter avant  Former les participants au VSM  Décider de la communication avec le personnel du terrain  Finaliser la logistique du premier atelier.  Trouver un espace d’affichage permanente.

Sept étapes de base de l’Atelier Kaizen 1. Walk the Walls 2. Comprendre les attentes des clients du processus 3. Cartographier le processus / Value Stream (Etat Actuel) 4. Identifier les effets non-désirables et leurs causes racines 5. Analyser les améliorations potentielles et construire un ‘Etat Futur’ 6. Mettre en place des amélioration immédiates et planifier les autres améliorations nécessaires 7. Planifier les activités de la période ‘post-Kaizen’

Les objectifs du ‘process-mapping’  Comprendre le fonctionnement actuel et identifier là où il est différent….  … par rapport à la perception ‘théorique’  … entre personnes / services / produits  Identifier des opportunités d’amélioration en vue d’optimiser le processus  Redondances / Duplication d’activités  Dysfonctionnements  Informations / étapes manquantes  Activités sans valeur ajoutée  Mise en parallèle  Standardisation des activités / pratiques  Des outils mal adaptés ou mal utilisés  Définir les endroits critiques ou à risque, afin de renforcer le contrôle  Goulots d’étranglement  Prises de décision  Interface / communication  Transfert de responsabilité

Value Stream Mapping (Cartographie de la Chaîne de Valeur). La technique Value Stream Mapping (VSM) , ou l’Analyse de la Chaîne de la Valeur , permet de représenter graphiquement le processus, les flux physiques et les flux d’information. Production Control Pete ’s Bett y’s 1500 lb coils Daily Orders MRP 3 mo. Forecast 500 lb Box Weekly FAX Cen 11,400 super ter 3,500 regular 14,900 / mo. Box = 20 Weekly Schedule Daily Ship Schedule Sub Assy 1 Press I Material Warehouse 5 I 1 Sub Assy 2 I 1 Mark I 1 Ho me Assembly I 1 10,000 super 3,200 super 2,200 super 1,200 super 8,000 regular 1,100 regular 1,000 regular 4,000 regular 40 sec CT 71 sec CT 54 sec CT 59 sec CT 1.5 sec CT 5 min c/o 5 min c/o 10 min c/o 5 min c/o Coils,10 days 90 min c/o Handles,6 days 80% U/T 100% U/T 100% U/T 90% U/T 100% U/T 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts I 4,400 super SHIPPING Staging 800 regular Production Lead Time 10 days 63 24.2 days 1.5 sec 5.8 days 40 sec 4.3 days 71 sec 7 days 54 sec 7 days 59 sec 58.3 days Process Time 225.5 sec.

Cartographie de la Valeur Ajoutée Temps à valeur ajoutée Temps sans valeur ajoutée Préparation Fabrication Conditionnement Contrôle Libération 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Temps passé (heures) 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Diagramme Swim Lane Personnes ou fonctions Processus / Activités Temps

Quand utiliser chaque type?  Value Stream Map / Cartographie à Valeur Ajoutée – Pour une analyse VA / NVA où les activités sont plutôt linéaires  Logigramme – Pour montrer des décisions et des aller-retours  Diagramme Spaghetti – Pour montrer des mouvements physiques (de personnes ou de produits)  Diagramme Swim Lane Map – Un bon compromis des deux premiers

Bonne pratiques de cartographie de processus  Quel que soit le type de cartographie utilisé, la démarche est identique  Observer le processus sur le terrain  Documenter le processus tel que vous l’observez  Caractériser la cartographie avec des faits et des données

Peter Klym Management / Lean Business France Conseil et Formation, Excellence Opérationnelle / Lean Management Peter Klym  Nationalité anglaise, en France depuis 1985 (donc bilingue!)  Basé à Gaillac dans le Tarn, à 30 minutes de Toulouse  Missions auprès de clients directs ou en sous-traitance  Intervient en France et à l’étranger  30 année d’expérience dans l’industrie et les services  Consultant depuis 2008 Sites Web : www.leanbusiness.fr http://international.leanbusiness.fr Email : peter.klym@leanbusiness.fr Téléphone : +33 6 84 52 77 70

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