¿Lean Construction como innovación?

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Technology

Published on February 23, 2014

Author: JavierGodenziOrtiz

Source: slideshare.net

Description

Análisis que intenta validar considerar a la filosofía de la gestión de la producción en la construcción "lean construction" como un tipo de innovación.

Este trabajo es un punto de partida para no solo discutir si particularmente esta filosofía, que reúne a su vez técnica y metodología, representan un aporte de tipo innovador; sino que además permite cuestionar si es que actualmente debería existir un nuevo tipo de clasificación de innovación fuera de las cuatro presentadas en el "Manual de Olso" que abarcan: innovación de proceso, innovación de producto, innovación de modelo de negocio u organizacional, e innovación de marca o comercial.

Esta presentación se elaboró como parte del curso "Economía de la Tecnología e Innovación" del programa "Maestría en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología" de la Escuela de Posgrado de la PUCP.

PUCP Maestría en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología Economía de la Tecnología y la Innovación Javier M. Godenzi Ortiz ¿Lean construction como innovación?

Descripción ¿Qué es lean construction?

Lean construction, o construcción sin pérdidas, es una nueva filosofía de la gestión de la producción en la construcción que tiene como objetivo la maximización del valor y minimización de los desperdicios.

precio ¿ costo margen costo beneficio ? precio ¿ ?

Comparación de los enfoques de diferentes filosofías de producción Koskela (1992) VISIÓN CONVENCIONAL VISIÓN DE CALIDAD Costo de fallas en calidad Costo total del proceso NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN Costo de actividades que no dan valor (pérdidas) Costo de actividades que dan valor FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN Incrementar la eficiencia de los procesos Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia en los procesos Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que si agregan valor

maximizar el valor minimizar las pérdidas

Características fundamentales ¿Cómo funciona?

Las “4 P” del Camino Toyota Villaseñor (2007) FILOSOFÍA EMPRESARIAL Pensamiento a largo plazo, acciones de sostenibilidad PROCESO Eliminación de desperdicio, generación de flujo de producción PERSONAS Colaboradores y socios, enfoque de relaciones, trabajo colaborativo MEJORA CONTÍNUA Resolución de problemas, aprendizaje continuo, decisiones en consenso

La producción convencional y la producción sin pérdidas Campero & Alarcón (2008) Producción CONVENCIONAL Producción SIN PÉRDIDAS Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa Alcance Control Gestión, asesoramiento, control Modo de aplicación Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación Metodología Detectar y corregir Prevenir Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la empresa Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos La producción consiste de conversiones Conceptualización (actividades) Todas las actividades de la producción añaden valor al producto Control Mejora La producción consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al producto Costo de las actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos Implementación de nuevas tecnologías Reducción de tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología

11 principios Lean Construction Koskela (1992) Reducción de las actividades que no agregan valor. Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de los requerimientos del cliente. Reducción de la variabilidad. Reducción del tiempo de los ciclos. Simplificación mediante la reducción de los pasos, partes y relaciones.

11 principios Lean Construction Koskela (1992) Incremento de la flexibilidad del producto terminado. Incremento de la transparencia de los procesos. Enfoque en el control de los procesos completos. Introducción de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos. Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones. Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

Herramientas Lean Construction  Planificación general (planificación por hitos)  Look ahead planning (planificación anticipada de recursos)  Programación lineal (tren de actividades)  Programaciones semanales, diarias  Órdenes de trabajo: transmisión de la información a terreno  Control de rendimientos (informe de productividad)  Nivel general de actividad de la obra  Carta balance

Ejemplo: Tren de Actividades

Ejemplo: Tren de Actividades Obra Tren Eléctrico (Línea 1) • Frentes de trabajo: Está dividido en tramos: • Tramo J • Tramo K • Tramo L • Tramo M • Etc. Vía Ducto

Ejemplo: Tren de Actividades Obra Tren Eléctrico (Línea 1) • Proceso Constructivo: 1. Excavación 2. Solado Vía Ducto

Ejemplo: Tren de Actividades Obra Tren Eléctrico (Línea 1) • Proceso Constructivo: 5. Acero 4. Acero Zapata 2º 3. Acero Zapata 1º Vía Ducto

Ejemplo: Tren de Actividades Obra Tren Eléctrico (Línea 1) • Proceso Constructivo: 8. Relleno y compactación 7. Encofrado - Concreto Z2 6. Concreto Z1 Vía Ducto

Ejemplo: Tren de Actividades Obra Tren Eléctrico (Línea 1) • Proceso Constructivo: 11. Encofrado – concreto Cabezal 10. Acero Cabezal 9. Encofrado – Concreto Columna Vía Ducto

Ejemplo: Tren de Actividades

Origen ¿De donde viene?

Línea de tiempo: Lean Construction 1856 - 1915 1954 1969 1992 Frederick W. TAYLOR Taiichi OHNO Shingeo SHINGO Lauri KOSKELA Estudio de la productividad Director y vicepresidente de Toyota Líder de buenas prácticas de manufactura Toyota Production System Lean Manufacturing 7 Cero Control de Calidad Single-Minute Exchange of Die SMED Planteamiento de nueva filosofía de producción para la construcción Aumento del 3.5% anual compuesto (productividad x 50 en 100 años) tipos de desperdicios (MUDA) Aplication of the new production philosophy to construction

Línea de tiempo: Lean Construction 1992 1994 1997 2001 Lauri KOSKELA Glenn BALLARD Greg HOWELL Glenn BALLARD Greg HOWELL Virgilio GHIO CASTILLO Planteamiento de nueva filosofía de producción para la construcción Ampliación del enfoque a sistemas de gestión y actividades de planificación Fundación del Lean Productividad en obras de construcción diagnóstico, crítica y propuesta Aplication of the new production philosophy to construction Stabilizing Work Flow & Implementing Lean Construction Construction Institute para el desarrollo y difusión del nuevo conocimiento respecto la gestión de los proyectos de construcción

Línea de tiempo: Lean Construction 2001 2011 Virgilio GHIO CASTILLO Jorge Luis IZQUIERDO Productividad en obras de construcción diagnóstico, crítica y propuesta Preside a un grupo de empresas quienes unidas a la PUCP forman el Capítulo Peruano de Lean Construction Institute 2011 2012 Capítulo Peruano de Lean Construction Capítulo Peruano de Lean Construction Annual Conference of the International Group for Lean Construction en el Hotel WESTIN Congreso Nacional de Lean Construction Organiza la 19th Organiza el 1er enfocando a toda la cadena productiva: cliente, supervisión, contratista y subcontratista

Causas o motivos del surgimiento ¿Por qué surge?

PUSH - PULL PUSH LEAN CONSTRUCTION PULL

PUSH - PULL PUSH LEAN CONSTRUCTION investigación académica PULL

PUSH - PULL PUSH LEAN CONSTRUCTION PULL necesidad del sector

Sector Contrucción en el Perú Ghio Castillo (2001) 1980s Manejo contractual Manejo del tipo de cambio 1990s Incapacidad de adaptación al mercado Inicio de búsqueda de mayor eficiencia (sin resultados importantes) 2000s Enfoque de la productividad y la eficiencia Surgimiento de formas informales para aumentar la productivida

Expansión y difusión ¿Cómo se dan a conocer?

1997  Comité de Educación  Comité de Investigación  Comité de Estándars  Comité de Prácticas 2011

Mercado o sector de consumo ¿A quienes se dirige? ¿Quiénes lo utilizan?

Indicadores de infraestructura por sector APOYO (2012)

Brecha de infraestructura – Demanda para el puerto del Callaro AFIN (2008)

Principales necesidades del Sector Construcción Ghio Castillo (2001)  El alto nivel de variabilidad  El nivel de complejidad de los flujos de producción  El bajo nivel de estandarización de volúmenes de trabajo  Los emplazamientos errantes (dependiendo de los sitios de obra)  La temporalidad del personal (no se cuenta con una estabilidad laboral)

Impacto socio - económico ¿Cómo trasciende?

PBI Construcción VS PBI Global INEI (2013)

Perú: Población económicamente activa ocupada, según ramas de actividad (miles de personas) INEI (2010)

Análisis ¿Puede considerarse una innovación?

Sustento de la selección de la innovación Manual de Oslo Artículo 177. Una innovación de organización es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. Artículo 178. Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o reduciendo los costes de los suministros.

Sustento de la selección de la innovación Manual de Oslo Artículo 179. Lo que distingue una innovación de organización de otros cambios organizativos en el seno de una empresa es la introducción de un método organizativo […] que no haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la dirección. Artículo 180. Las innovaciones de organización en las prácticas empresariales implican la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos. Incluyen por ejemplo, la introducción de nuevas prácticas para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la empresa. […]

Sustento de la selección de la innovación Manual de Oslo Artículo 181. Las innovaciones en la organización del lugar de trabajo implican la introducción de nuevos métodos de atribución de responsabilidades y de poder de decisión entre los empleados para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración, en particular, la integración de distintas actividades.

PUCP Maestría en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología Economía de la Tecnología y la Innovación Javier M. Godenzi Ortiz ¿Lean construction como innovación?

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