La gestione strategica delle risorse umane

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Published on June 16, 2016

Author: openstyle

Source: slideshare.net

1. La gestione strategica delle risorse umane

2. La gestione strategica delle Risorse Umane 1) La pianificazione strategica nelle organizzazioni 2) La gestione delle risorse umane nella balanced scorecard 3) L'analisi delle capacità

3. Oggi, per essere competitive, le aziende devono fare leva su diverse risorse: ● Fisiche; ● Organizzative; ● Umane. Il vantaggio competitivo è la capacità di utilizzare in maniera ottimale tali risorse.

4. Quindi L'obiettivo di un'impresa è quello di individuare e collocare le risorse umane in modo che queste diano il vantaggio competitivo all'impresa. Cioè mettere la persona giusta al posto giusto.

5. Bisogna definire una strategia ●Definendo una strategia e poi trovare le persone giuste per perseguirla? ●Oppure partendo dalle persone, dal capitale umano a disposizione di un'impresa, per poi definire la strategia? E' nato prima l'uovo o la gallina?

6. La risposta è una mediazione tra le due domande: Una strategia valida richiede le persone capaci di implementarla MA gli obiettivi strategici di un'impresa nascono in gran parte dal capitale umano che si ha a disposizione

7. Jim Collins

8. 1) La pianificazione strategica nelle organizzazioni

9. Spesso si chi occupa di strategie in azienda ha un titolo altisonante e un buon stipendio, ma non ha responsabilità precise. Questo perché l'arco temporale della pianificazione strategica è piuttosto lungo. Quindi qualora vi siano degli sbagli clamorosi nella pianificazione, essendo l'arco temporale molto vasto, interverranno sicuramente fattori imprevisti che distoglieranno le colpe dai pianificatori e questi riusciranno sempre ad uscirne incolumi. La visione di uno Strategic Planning Manager

10. Cos'è e come si sviluppa un piano strategico La parola strategia deriva dal greco antico e significa “L'arte di condurre gli eserciti alla vittoria”

11. Cos'è e come si sviluppa un piano strategico In ambito militare la strategia è lo spiegamento delle truppe prima dell'impegno diretto col nemico. Avvenuto l'impegno, dalla strategia si passa alla tattica, dove le truppe diventano fondamentali. Se si sostituisce truppe con risorse si entra nel mondo del business.

12. Cos'è e come si sviluppa un piano strategico Il modo con cui si svilupperà un piano strategico in un'organizzazione dipende: ➔ dalla leadership; ➔ dalla cultura; ➔ dalla complessità e dalle dimensioni dell'impresa

13. La pianificazione strategica determina A) La meta verso la quale un'organizzazione intende muoversi nei 12 mesi a venire ed oltre; B) Come si intende raggiungere tale meta; C) Come potrà sapere se si muoverà nella giusta direzione e se rispetterà i tempi stabiliti.

14. MODELLO DELLE QUATTRO COLONNE

15. Colonna 1: Analisi dell'ambiente L'analisi comprende Sia l'ambiente esterno Sia i punti fermi definiti dall'azienda al suo interno (i valori aziendali) Il punto di partenza è una chiara comprensione dell'ambiente nel quale l'organizzazione opera.

16. Colonna 1: L'analisi dell'ambiente comprende: ●La definizione dei mercati (scopo, domanda, geografia, opportunità); ●Chi sono i principali attori in questi mercati (clienti, fornitori, infrastrutture, ecc.); ●L'analisi delle tendenze (trend) e delle incertezze delle tendenze (stime probabilistiche); ●L'analisi della concorrenza; ●La definizione dei principali soggetti sui quali impatta l'organizzazione; ●I valori aziendali (eticità, qualità, rispetto delle persone, ecc.);

17. Colonna 2: I fini strategici Definisce cosa l'organizzazione si prefigge in termini di visione a lungo termine, principali risultati, competenze da possedere e misure da adottare per monitorare i progressi e i risultati.

18. Colonna 2: i fini strategici ●La missione: definisce perché l'organizzazione esiste, qual è il suo scopo; ●La visione: definisce dove l'organizzazione vuole arrivare in un arco di tempo (1-5 anni); ●L'intento strategico: cosa vuole diventare l'organizzazione; ●Le competenze di base: l'insieme delle capacità e delle tecnologie che sono la base del vantaggio competitivo; ●Le aree chiave del risultato: sono le macro aree in cui verranno definiti i risultati da raggiungere; ●Le misure: l'insieme di misurazione che verranno adottate per monitorare lo sviluppo del piano strategico.

19. Colonna 3: I mezzi strategici Definisce come l'organizzazione realizzerà Quanto è stato definito nella colonna 2. Verrà definito il valore aggiunto che L'organizzazione porterà ai clienti. Infine si opereranno le scelte sull'architettura organizzativa (leadership, persone, management, business e cultura.)

20. Colonna 3: i mezzi strategici ●La proposta di valore: perché i clienti dovrebbero spendere i loro soldi con noi invece che con i nostri concorrenti? ●I programmi di prodotto: quali prodotti, servizi e programmi si intendono sviluppare ed offrire; ●Le capacità e le relazioni chiave: in quali capacità bisogna eccellere, e quali restare a livello medio rispetto alla concorrenza; ●L'architettura organizzativa: qual è l'organizzazione ideale per implementare con successo la strategia.

21. Colonna 4: Il piano operativo Il piano operativo indica come verrà eseguita la strategia nei prossimi 12-24 mesi. Tradurre il piano strategico in un Business plan operativo e del suo sviluppo. Si passa dal piano teorico alla messa in pratica della strategia.

22. Il piano operativo contiene: ●Gli obiettivi specifici delle varie componenti organizzative fino ad arrivare agli obiettivi individuali; ●I compiti ed i piani di esecuzione; ●Le risorse umane necessarie; ●Le risorse finanziarie. Colonna 4: Il piano operativo

23. Dalle 4 colonne al piano operativo

24. L'architettura organizzativa: è composta da diversi elementi collegati fra loro: ●La leadership: ossia la guida dell'organizzazione verso la visione; ●I processi: ossia le azioni di trasformazione necessarie per ottenere i risultati, ●La struttura: ossia la definizione di mansioni, competenze e relazioni; ●Le persone: ossia lo sviluppo professionale delle persone e la loro motivazione; ●La governance: ruoli, responsabilità e procedure di gestione; ●Gli strumenti: ossia i mezzi e i sistemi da impiegare; ●La cultura: ossia i valori e i comportamenti.

25. Architettura organizzativa

26. In sintesi la gestione strategica delle risorse umane Serve a definire gli elementi dell'architettura organizzativa e determinare le caratteristiche che devono avere le persone che andranno a popolare tale architettura, provvedendo allo sviluppo delle capacità necessarie, all'allineamento verso gli obiettivi comuni e alla motivazione a raggiungere tali obiettivi.

27. 2) La gestione delle risorse umane nella balanced scorecard

28. La balanced scorecard È uno strumento di gestione dell’impresa che considera aspetti diversi del valore dell’impresa stessa. Serve ad integrare le misure finanziarie.

29. La balanced scorecard Si fonda sul fatto che il valore di un’impresa non deriva solamente dai risultati finanziari ma anche da molti altri elementi che determinano i risultati a lungo termine. Per esempio • La relazione tra cliente ed impresa; • L’efficienza nei processi di business interni; • La capacità delle risorse umane. In essa si combinano un insieme di vari elementi e misure che possono dare una visione più completa del valore di un’azienda considerando gli aspetti che interessano a tutti gli attori coinvolti. (azionisti, clienti, impiegati)

30. È uno strumento di gestione che permette di: • Chiarire e tradurre la strategia in piani di azione concreta; • Collegare e comunicare gli obiettivi strategici e le misure; • Pianificare, stabilire obiettivi e allineare le iniziative; • Potenziare la strategia e l’apprendimento. La balanced scorecard

31. Qual è il suo scopo? Indicare al management come investire a lungo termine nei clienti, negli impiegati, nello sviluppo dei nuovi prodotti e nei sistemi, anziché investire per ottenere solo risultati a breve termine. La balanced scorecard

32. La balanced scorecard

33. 3) L’analisi delle capacità

34. L’analisi delle capacità Analizzare le capacità dell’organizzazione in termini di importanza per l’implementazione della strategia e in termini di valutazione di performance in relazione alla concorrenza.

35. 1. Di supporto: riguardano i processi che devono essere eseguiti, ma che non fanno parte degli elementi di differenziazione dell’organizzazione. Sono capacità in cui non è necessario eccellere perchè possono essere esternalizzate. (ex. contabilità) La classificazione delle capacità

36. 2. Strategiche: sono le capacità che devono essere eseguite in modo ottimale, in quanto fondamentali per supportare le capacità core. La classificazione delle capacità

37. 3. Core: solo le capacità che riguardano i processi critici. Sono le capacità fondamentali per la differenziazione con la concorrenza e per raggiungere gli obiettivi prefissati. La classificazione delle capacità

38. Le capacità vengono classificate mediante la comparazione con la concorrenza su una scala che va da inferiore a alla pari fino a superiore. La classificazione delle capacità

39. Il posizionamento all’interno della griglia permette di determinare quali sono le capacità da potenziare per meglio sviluppare il piano strategico dell’organizzazione. Le linee tratteggiate indicano le aree entro cui le capacità devono essere posizionate. La classificazione delle capacità

40. La strategia di sviluppo delle capacità persegue i seguenti obiettivi: • Mantenere alla pari le capacità ritenute di supporto essenziale e strategico; • Sviluppare fino all’eccellenza le capacità ritenute core. La classificazione delle capacità: obiettivi

41. Conclusione L’obiettivo della gestione strategica delle risorse umane è di basare su tali risorse il vantaggio competitivo, in quanto saranno loro a sviluppare sa strategia. Per gestire al meglio tali risorse è necessario definire una strategia d’impresa basandosi sull’analisi dell’ambiente circostante e sulla determinazione dei fini strategici e dei mezzi per raggiungere tali fini ed elaborare un piano operativo annuale

42. La gestione delle risorse umane rientra tra le componenti fondamentali della balanced scorecard di un’organizzazione. Infatti obiettivi e misure nell’ambito della gestione delle risorse umane rientrano in una specifica scorecard, la HR scorecard. Conclusione

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