La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti

100 %
0 %
Information about La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i processi...
Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: annesimone

Source: slideshare.net

Description

Officina del 27 Febbraio 2014
The Association for Supply Chain&Operations Management

Le Aziende sono sempre più orientate al mercato in un'ottica di rapidità ed efficienza, e ciò sta evidenziando quanto sia strategica la gestione globale e condivisa della supply chain: dalla formazione - e successivi aggiornamenti - delle previsioni di vendita e dal completo coinvolgimento di Fornitori e sub-Fornitori, fino all’efficienza ed eccellenza operativa in ogni fase per arrivare infine al Cliente finale.

Gestire la supply chain significa focalizzare tutte le funzioni aziendali ai processi e alle decisioni che governano i flussi di materiali e informazioni tra l’impresa e il mondo esterno, andando oltre il modello tradizionale di vendita e produzione.

Relatore: Carlo Bonato

Laureato in Ingegneria Meccanica nel 1990 presso l’Università degli Studi di Padova, inizia la carriera nel settore automotive, prima in FIAT e poi in Ferrari. Dopo una significativa esperienza nel mondo della consulenza, nel 2001 fonda la società “Productility srl – Operational Performance Improvement” per offrire servizi integrati di consulenza, formazione e assistenza specialistica nel campo dell’ottimizzazione delle prestazioni globali d’impresa. Lavora in aziende nazionali e internazionali nell’area EMEA e USA, e collabora a progetti internazionali per la CE - Commissione Europea e l’EBRD - Banca Europea dello Sviluppo e della Ricostruzione.

La gestione integrata della supply chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti

2 Obiettivi generali del progetto 1. Riduzione giacenze totali sugli stabilimenti : – prodotti finiti – semilavorati – materiali d’acquisto 2. Miglioramento livello di servizio: – riduzione tempi di consegna al cliente – rispetto delle date promesse 3. Riduzione dei tempi di attraversamento: – flessibilità alle richieste di mercato – riduzione rischio di obsolescenza

3 I rilievi dell’analisi pre-progetto

Analisi ABC 123 delle giacenze A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 1 2 3 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 1 2 3 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 1 2 3 Giacenza e fabbisogno allineati Alta giacenza, basso fabbisogno Diagonale virtuosa Rischio obsolescenza Rischio rottura di stock A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 1 2 3 1 2 3Fabbisogno a valore 75% 20% 5% Giacenza a valore A B C 75% 20% 5% Bassa giacenza, alto fabbisogno 4

Prodotti Finiti Stab. Emilia Criticità Copertura in mesi 1 2 3 1 2 3 A 1,8 5,8 250,6 2,2 A A1 A2 A3 Tot A Giacenza: B 0,4 2,1 31,6 2,3 B B1 B2 B3 Tot B C 0,0 0,1 1,5 0,3 C C1 C2 C3 Tot C Consumo: 1,4 1,5 6,9 1,7 Tot 1 Tot 2 Tot 3 Totale Numero Articoli Giacenza [ML] Fabbisogno [ML] 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A 459 216 157 832 A 7.004 1.024 853 8.881 A 3.810 176 3 3.989 B 170 876 1.269 2.315 B 243 978 1.148 2.369 B 559 457 36 1.053 C 286 1.817 12.249 14.352 C 12 99 481 592 C 1.007 802 319 2.128 915 2.909 13.675 17.499 7.258 2.101 2.482 11.842 5.376 1.435 359 7.170 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A 3% 1% 1% 5% A 59% 9% 7% 75% A 53% 2% 0% 56% B 1% 5% 7% 13% B 2% 8% 10% 20% B 8% 6% 1% 15% C 2% 10% 70% 82% C 0% 1% 4% 5% C 14% 11% 4% 30% 5% 17% 78% 100% 61% 18% 21% 100% 75% 20% 5% 100% 30-set-01 (Budget 2001)/12 Fabbisogno Giacenza 5

Gestione Materiali e Produzione - 1 Struttura Prodotto – numero livelli di DB (Distinta Base) molto elevato con cambio codice ad ogni cambio di linea di produzione: • molti Ordini di Lavoro in corso con conseguente difficoltà di controllo ed aggravio gestionale: n. 15.593 in Stab. Emilia, n. 25.392 in Stab. Marche • creazione di scorte di semilavorati ad ogni cambio di livello di distinta base Lead Time di Programmazione – tempi di attraversamento lunghi (minimo 2 gg per ogni fase interna, 10 gg per conto lavoro, 20-40 gg per acquisto) Dimensione Lotti – lotti molto grandi specie nelle operazioni di tranciatura ma anche nelle operazioni di ripresa, se paragonati alle necessità dei prodotti finiti (set-up molto lunghi, mancanza di definizione di tempo di lavorazione ottimale rispetto a set-up) Conto lavoro – molti flussi spezzati tra interno ed esterno con ovvie difficoltà di controllo – alta immobilizzazione di giacenze 6

Gestione Materiali e Produzione - 2 Programmazione e bilanciamento siti produttivi – programmazione MRP (Manufacturing Resources Planning) a capacità infinita: OK per il calcolo fabbisogni materiali componenti, NON per il bilanciamento della capacità produttiva, – determinazione dei piani di caricamento sulle macchine e linee totalmente manuale (Stab. Emilia1: 52 linee, Stab. Emilia2: 77 Centri di Lavoro, Stab. Marche: 134 Centri di Lavoro), – mancanza di dati storici relativi alle macchine ed ai principali vincoli produttivi (set-up, O.E.E., ecc.), Gestione Ordini – mancanza di una modalità per determinare la priorità degli ordini (ad es. data scadenza, importanza Clienti), – mancanza della tipologia dell’ordine, ad es. ordine cliente, ripristino stock, previsione, Frequenza di elaborazione – elaborazione settimanale MRP ma con piano degli ordini mensile non settimanalizzato. 7

Gestione Materiali e Produzione - 3 Sistema Informativo – sistema informativo inadeguato alle attuali esigenze di gestione della produzione (troppe elaborazioni ricavate da singole interrogazioni e/o da documenti cartacei e/o da elaborazioni su excel), Processo produttivo – processo produttivo tecnologicamente poco flessibile e troppo dedicato: realizzato per alti volumi e minime varianti di prodotto, ottenute con elevata specializzazione del macchinario e differenziazioni prodotti già dalle prime fasi di lavorazione, Lay-out – lay-out degli impianti organizzato per “isole tecnologiche” e non con una logica “a flusso”, che favorirebbe la riduzione dei tempi di attraversamento e il controllo. 8

Logistica Commerciale - 1 Previsioni: • la Ripianificazione Dinamica del Budget (RDB) conferma sempre le quantità complessive a Budget ribaltando in avanti le previsioni non coperte da ordini, • non esiste un sistema di misura della correttezza delle previsioni. 9 Budget – dettaglio troppo elevato (articolo) : oneroso, scarsamente significativo e controllabile – brevità finestra delle serie dei dati in ingresso (base anno corrente = 7 mesi consuntivo + 4 mesi previsioni) : insufficiente a fornire trend di mercato.

Le aree di intervento 10

Aree di intervento Le aree di intervento del progetto sono state: – Logistica Commerciale: • Formulazione delle previsioni • Definizione livelli di servizio • Pianificazione magazzino prodotti finiti – Programmazione Produzione: • Definizione di logiche, metodi e parametri (lead-time, lotti, lancio ordini, etc.) della programmazione produzione • Programmazione e schedulazione degli stabilimenti – Acquisti: • revisione rapporti e integrazione con i Fornitori • parametri di programmazione rifornimento • modalità di emissione ordini 11

Aree di intervento Budget Ordini Cliente Previsioni: Revisione Dinamica del Budget Scorte Obiettivo Prodotto Finito Programma di Produzione Scorte Prodotto Finito Scorte MRP Programma di Lavoro Richieste di Acquisto Distinta Base Cicli Programmazione Stabilimenti Ordini d’Acquisto Logistica Commerciale Programmazione Produzione e Materiali Acquisti Produzione Fornitori Stabilimenti 12

Area di intervento: Logistica Commerciale 13

Area Logistica Commerciale Le attività in ambito Direzione Commerciale sono state indirizzate alla revisione di due aree strategiche Strategie Commerciali e Modalità Produttive – definizione della politica di gestione degli articoli in funzione della loro classificazione strategica: • Pronta Consegna, • Consegna a breve termine, • Ordine su Commessa, e coerentemente con la politica di gestione sono state definite le modalità produttive: • Make to Stock: Produzione e Montaggio per Magazzino • Assembly to Order: Montaggio per l’Ordine, Produzione Componenti per Magazzino • Make to Order: Produzione e Montaggio per l’Ordine Previsioni Commerciali – revisione delle modalità organizzative ed informatiche per la definizione delle previsioni commerciali per Famiglie di Prodotto ed Articoli. 14

Strategia commerciale/produttiva Classe di Prodotto • Grande Serie • Piccola Serie • Commessa Modalità di Gestione Produttiva Assembly To Order (**) dai componenti al prodotto finito in 5 giorni Make To Order componenti e prodotti in 20 giorni Engineer To Order specializzazione sull’ordine cliente Modalità di Gestione Commerciale (*) 10 gg 20 gg data da tabella o da confermare (*) Tempo da data inserimento ordine a data spedizione (**) se lead-time di montaggio è inferiore a 5 giorni altrimenti Make to Stock Classificazione valida per Prodotto Finito 15

Previsioni Commerciali Prima … • Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget • Mix articoli sulla base del mix dell’anno solare precedente (fisso durante l’anno) • Ribaltamento su mesi futuri delle previsioni non coperte da consuntivi (salvo revisioni di Budget) • Previsioni elaborate solo da Logistica Commerciale … Dopo • Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget • Mix articoli sulla base del mix pesato dei 12 mesi precedenti (variabile durante l’anno) • Revisione mensile delle previsioni per i 3 mesi seguenti • Modifica previsione annua se scostamento su mesi consuntivi maggiore del 15% • Coinvolgimento della rete vendita per la revisione mensile delle previsioni 16

Area di intervento: Programmazione della produzione 17

Modello logistico-produttivo Mercato MP Lavorazioni Montaggio CP PF MP Stab. Marche Lavorazioni Stab. Oltremare MontaggioCP Grandi Clienti Fornitori Fornitori Stabilimenti Emilia Stabilimento Marche 18

FAB C/L Acquisto Stab. Marche Attività principali del progetto Classi Strategiche e Livello di Servizio Adozione nuove regole datazione e spedizione ordini Revisione Pianificazione Montaggio Definizione regole pianificazione montaggio Revisione procedure MRP Revisione parametri pianificazione componenti MRP (schedulatore?) Revisione procedura ordini intersezionali Revisione procedure MRP Revisione parametri pianificazione Revisione organizzazione Linee di Montaggio Definizione regole pianificazione MRP (schedulatore?) Revisione Pianificazione montaggio Revisione Pianificazione Stab. Oltremare A A A Stabilimenti Emilia Stabilimento Marche Definizione regole datazione ordini 1 2 3 4 5 6 19 Dir. Commerciale

Il nuovo modello di Supply Chain Grande Serie (80% fabbisogno) Mercato MP Stab. Emilia Lavorazioni Stab. Emilia MontaggioCP PF MP Stab. Marche Lavorazioni Stab. Oltremare MontaggioCP Grandi Clienti Fornitori Fornitori • Lotti di produzione frequenti • Dimensionamento capacità produttiva su previsione • Riduzione tempi di flusso • Lotti di consegna piccoli e frequenti • Riduzione tempi di consegna • Lotti di consegna frequenti • Riduzione tempi di flusso • Semplificazione handling • Lotti di montaggio frequenti • Dimensionamento capacità produttiva su previsione • Lotti di produzione frequenti • Dimensionamento capacità produttiva su previsione • Magazzino Spedizione • Prodotti già associati ad un ordine cliente • Possibile creazione giacenza con ordini commerciali • Programma settimanale • Produzione su ordine cliente • Dimensionamento capacità produttiva su previsione • Disponibilità componenti per montaggio a magazzino • Scorta di sicurezza per garantire il livello di servizio a fronte di variabilità domanda • Livelli di scorta su previsioni di consumo 20

Simulazione su Famiglia “XC” 1999-2001 Il modello di supply chain proposto è stato verificato e confermato attraverso una dettagliata simulazione riguardante la Famiglia “XC”. Si è analizzata la domanda dei prodotti della Famiglia “XC” e il suo andamento in funzione della tipologia della domanda: - 2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000 1999-03 1999-07 1999-11 1999-15 1999-19 1999-23 1999-27 1999-31 1999-36 1999-40 1999-44 1999-48 1999-52 2000-04 2000-08 2000-12 2000-16 2000-20 2000-24 2000-28 2000-32 2000-37 2000-41 2000-45 2000-49 2001-01 2001-05 2001-09 2001-13 2001-17 2001-21 2001-25 2001-29 2001-34 2001-38 2001-42 2001-46 2001-50 Anticipo 0 Anticipo 1 Anticipo 2 Anticipo 3 Anticipo >3 New ObsoleteLumpy Slow Erratic Fast Positive Trend Negative Trend Dying × 21

Famiglia “XC” - Risultati della simulazione MP Lavorazioni int/est Montaggio int/estCP PF Fornitori Stab. Marche WL WM Giacenza 30/9/01 Giacenza 31/10/02 Scorta di Sicurezza Giacenza Lotto Giacenza WIP Totale Simulazione Riduzione su giacenza 30/9/01 Riduzione su giacenza 31/10/01 MP + WL Materie Prime e Componenti 100 105 16 3 19 6 25 75% 76% WL Componenti solo WIP 100 152 43 43 57% 71% CP + WL Componenti per il Montaggio 100 135 82 23 105 51 133 -33% 2% Totale Acquisto e Semilavorati 100 123 39 10 49 28 69 31% 44% PF Prodotto Finito 100 74 63 37% 15% TOTALE 100 102 66 34% 35% 22

Stabilimento Oltremare Stab. ITALIA Stab. OLTREMARE • Tempi di attraversamento eccessivamente lugnhi rispetto alla media prodotti, • Scarsa risposta alla domanda commerciale, in termini di mix e volumi (il catalogo prodotti consiste in più di 30.000 voci), • Elevata giacenza lungo il processo produttivo, • Rotture di stock magazzino PF (Prodotti Finiti), • Fermi produttivi presso Stab. Oltremare causa mancanza componenti. Stab. ITALIA • produce dal grezzo i componenti attraverso lavorazione meccanica • assembla alcuni componenti in aree dedicate Stab. OLTREMARE • assembla i componenti in linee di montaggio Le spedizioni dei componenti verso lo Stab. OLTREMARE e i prodotti finiti di ritorno allo Stab, ITALIA vengono inviati in più spedizioni con frequenza settimanale. 23

Tflusso attuale per Stab. OLTREMARE Stab.ITALIAStab.OLTREMARE partenza giovedì arrivo sabato partenza martedì arrivo giovedì settimana 1 100.000 100.000580.000 Per ogni spedizione N. componenti pari a: prodotti finiti da assemblare 6 spedizioni /mese Tflusso = 28 gg LAVORAZIONI MECCANICHE + ASSEMBLAGGIO settimana 2 settimana 3 Preparazione componenti giovedì settimana 0 settimana 4 collaudo venerdì disponibilità martedì settimana 6settimana 5 6 spedizioni mensili 24

Saturazione montaggio Stab. OLTREMARE La saturazione del montaggio nello Stab. OLTREMARE avviene con i primi: ±10% 1.500.000 236 354 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 1600000 1800000 1 37 73 109 145 181 217 253 289 325 361 397 433 469 505 541 577 613 649 685 721 757 793 829 865 901 937 973n. articoli saturazione(min/mese) 354 codici 25

Analisi lotto minimo Attraverso il calcolo del fabbisogno di manodopera in minuti dei singoli codici, si è definito che il lotto minimo per codice/articolo debba saturare la capacità di almeno n. 1 addetto/giorno (pari a 480 minuti). I primi 354 codici soddisfano tutti a questa esigenza (min. 500 minuti). E’ stato determinato così il lotto minimo per il montaggio presso lo Stab. OLTREMARE: lotto minimo per codice = 200 pezzi/mese 26

257 codici basso volume mensile e elevato mix produzione mensile discontinua: piccoli lotti con saturazione da 1÷9 giorno/uomo necessità di risorse qualificate ORGANIZZAZIONE DI REPARTO CON LINEE FLESSIBILI PER PICCOLI LOTTI 97 codici elevato volume mensile e basso mix produzione mensile costante e continua utilizzo di risorse addestrate su poche tipologie di prodotto ORGANIZZAZIONE DI REPARTO “MONTAGGIO A FLUSSO” Organizzazione Stab. OLTREMARE I 354 codici di grande serie possono essere suddivisi in 2 gruppi, al fine di organizzare il montaggio in 2 reparti dedicati: 27

Riduzione Tflusso Le principali aree di riduzione del Tflusso sono, in ordine: – lavorazioni e montaggio presso lo Stab. OLTREMARE – bilanciamento della produzione in termini di: • numerosità dei codici (oggi 354) • volumi settimanale costante (algoritmo di programmazione) • mix di codici costante (algoritmo di programmazione) – preparazione materiale per la spedizione (direttamente da officina meccanica) – preparazioni componenti in contenitori adeguati (riduzione travasi e conteggi di verifica) – semplificazione attività di programmazione (algoritmo di programmazione codici/lotti e automazione documentazione) – riduzione/eliminazione controllo materiale in arrivo da Stab. OLTREMARE 28

Riduzione Tflusso partenza giovedì arrivo sabato partenza martedì arrivo giovedì settimana 1 100.000 100.000600.000 Tflusso = 28 gg LAVORAZIONI MECCANICHE + ASSEMBLAGGIO settimana 2 settimana 3 Preparazione componenti giovedì settimana 0 settimana 4 collaudo venerdì settimana 5 disponibilità martedì settimana 6 -3 gg preparazione -10 gg montaggio -2 gg collaudo 6 spedizioni mensili Limite inferiore 13 gg - 55% Per ogni spedizione N. componenti pari a: prodotti finiti da assemblare 6 spedizioni/mese Stab.ITALIAStab.OLTREMARE 29

Area di intervento: Area Acquisti 30

Area Acquisti Dati generali Acquisti • Fornitori di produzione: circa 500 • Incidenza del costo del materiale d’acquisto: 47 % del costo industriale • Modalità di acquisto: Stab. Emilia codici attivi acquisiti con ordine a programma: 900 32% codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.900 68% Stab. Marche codici attivi acquisiti con ordine a programma: 200 12% codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.400 88% 31

Attività in Area Acquisti (1) • Revisione modalità d’acquisto per gestire mediante Ordini a Programma tutti i materiali con frequenza di consegna uguale o superiore a 5 volte/anno Attuale Obiettivo Stab. Emilia codici ad ordine a programma: 900 32% 1600 57% codici ad ordine chiuso: 1.900 68% 1200 43% • Aumento delle frequenze di consegna al fine di ridurre le scorte interne e diminuire i tempi di reazione – Frequenza di consegna stabilita in base a classificazione ABC dei consumi – Obiettivo di riduzione scorte: • Scorte attuali (*) 36 giorni • Scorte obiettivo (*) 12 giorni -66% (*) Solo scorta dovuta a lotto di consegna • Riduzione, in accordo con i fornitori, dei lead-time d’acquisto per i principali materiali 32

Risultati del progetto 33

34 Risultati raggiunti nel primo anno Budget Giacenze Previsione Consuntivo Dicembre2001=BASE100 ValoreGiacenze 132 125 132 147 131 121 119 100 139 100 105 127 132135 107 100 128 128 100102 112 104 101 96 92 0 20 40 60 80 100 120 140 160 set-01 ott-01 nov-01 dic-01 gen-02 feb-02 mar-02 apr-02 mag-02 giu-02 lug-02 ago-02 set-02 ott-02 nov-02 dic-02 87 - 35%- 35%

Add a comment

Related presentations

Canvas Prints at Affordable Prices make you smile.Visit http://www.shopcanvasprint...

30 Días en Bici en Gijón organiza un recorrido por los comercios históricos de la ...

Con el fin de conocer mejor el rol que juega internet en el proceso de compra en E...

With three established projects across the country and seven more in the pipeline,...

Retailing is not a rocket science, neither it's walk-in-the-park. In this presenta...

What is research??

What is research??

April 2, 2014

Explanatory definitions of research in depth...

Related pages

AD-Net Event detail: La gestione integrata della Supply ...

27 Feb 2014 : La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti.
Read more

Presentazione: La gestione integrata della Supply Chain ...

La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti. ... Gestire la supply chain ...
Read more

La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i ...

1. La gestione integrata della supply chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti
Read more

la soluzione di TiQ per la gestione integrata della Supply ...

La gestione integrata della Supply Chain: come allineare i processi strategici e operativi per massimizzare i profitti Officina del 27 Febbraio 2014 The ...
Read more

⭐Pianificazione e controllo delle risorse - docplayer.it

... Monitoraggio dei processi per tenerli in ... massimizzare i profitti Massimizzare ... per la gestione integrata della Supply Chain.
Read more

Massimizzare il valore dell'investimento sull' ERP

... un prodotto della Supply Chain Division di ... devono cambiare i processi della Supply Chain e poi ... e Sviluppo per la ...
Read more

L'evoluzione nella dimensione organizzativa della supply chain

L'evoluzione nella dimensione organizzativa della supply chain. Uploaded by. Roberta Pinna. Views. connect to download. Get doc. READ PAPER.
Read more

LA GESTIONE DEI RESI NELLE CATENE DI FORNITURA Supply ...

... (supply chain) è quella di una ... LA GESTIONE DEI RESI NELLE CATENE DI FORNITURA Supply chain returns management. 196 Pages. LA GESTIONE DEI RESI ...
Read more

Management dell'innovazione, Schemi riassuntivi di ...

... (presentano moduli per la gestione integrata della supply chain e ... come la gestione integrata dei processi ... di processi: operativi, ...
Read more