La colaboración público/privada en sanidad: la logística

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Information about La colaboración público/privada en sanidad: la logística

Published on June 30, 2016

Author: iriesgo1

Source: slideshare.net

1. La colaboración público privada en sanidad: la logística abril 2011 www.pwc.com/es

2. PwC Índice 1.  Marco general 2.  Marco general de la colaboración público – privada en sanidad 3.  Concepto de logística. ¿Cuánto representa para la sanidad? 4.  La logística en la sanidad española. Punto de partida 5.  Nuevas experiencias en España 6.  Experiencias internacionales 7.  Posibilidades y ventajas de los modelos CPP en la logística 2 abril 2011

3. PwC Marco general 1 3 abril 2011

4. PwC Aumento de gastos públicos, con disminución de ingresos 4 abril 2011

5. PwC Razones de esta situación •  Aumento de gastos (2007-2009), del 39,2 al 45,9% del PIB •  Activación de los estabilizadores automáticos •  Aprobación de medidas discrecionales de expansión del gasto •  Disminución de los ingresos (2007-2009), 41,1 al 34,7% PIB •  Caída de la actividad •  Aprobación de estímulos fiscales para impulsar la demanda •  Práctica desaparición del enorme volumen de ingresos públicos asociados a la actividad inmobiliaria 5 abril 2011

6. PwC La reacción del Reino Unido en sanidad: una aproximación distinta y tal vez más realista, haciendo énfasis en la productividad 6 El presupuesto del NHS en Inglaterra (la sanidad en otras partes del RU está organizada separadamente) creció exponencialmente en los años del boom hasta 104 mil millones de £ (164 mi millones de $), y está protegido de los cortes de gasto de otros departamentos del Gobierno. Sin embargo, David Nicholson, el Director General del NHS, estima que el servicio tiene un déficit de hasta 20 mil millones de £ en los próximos tres años. Para abordar el incremento de la demanda, la productividad del NHS -que ha permanecido estática desde 1997- necesita aumentar un 4% al año. Ya se detectan las tensiones financieras. 13 enero, 2011 abril 2011

7. PwC En España se ha optado por bajar el presupuesto en el sector sanitario 7 Fuente:FADSP 1.003 1.0781.1031.1211.135 1.2321.2661.2831.2891.292 1.3461.3471.3481.3641.390 1.4951.5281.563 0,9% 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 -15% 0% 15% C.Valencia -5,0% BalearesCanarias -12,4% -0,5% Cantabr.Castilla- La Mancha -5,0% -5,9% Murcia -8,5% EspañaCataluña Galicia -4,7%-4,1% Extrem. -7,9% Castilla yLeón -0,9% Aragón La Rioja -6,7% -3,9% Navarra -1,0% País Vasco -3,7% -0,8% Asturias -3,9% Madrid -0,5% Andaluc. 560 Presupuestoper capita 2011Variación2010-11 abril 2011

8. PwC … en un contexto en la que ya existía una deuda importante del sistema sanitario 8 abril 2011

9. PwC 9 abril 2011 10 temas candentes de la sanidad española para 2011 Un momento de oportunidad para la colaboración público- privada La crisis económica no tiene por qué frenar las inversiones en salud Explotación de sinergias en el sector hospitalario Profundizar en modelos organizativo de servicios compartidos con gestión multihospital Hay que hablar de productividad del Sistema Nacional de Salud La productividad está bajando Sanidad no puede estar siempre sólo pidiendo más recursos Un ejercicio de austeridad y de evitar el despilfarro Un modelo de financiación que evite generar más deuda Una vez resuelta la deuda, hay que evitar que se genere más ¡Resolver la deuda! Un requisito imprescindible para abordar otros problemas del Sistema Nacional de Salud El sistema sanitario público gasta por encima de su asignación presupuestaria 1 2 3 5 7 8

10. PwC Marco general de la colaboración público privada en sanidad 2 10 abril 2011

11. PwC 11 abril 2011 Hay amplia experiencia en otros sectores CPP es un término genérico para las relaciones que se constituyen entre entidades públicas y el sector privado con el fin de introducir recursos o expertise privada con el fin de proveer servicios o infraestructuras públicas

12. PwC ¿Qué son las fórmulas CPP? •  Asociación entre el sector público y el privado para diseñar, desarrollar, financiar, construir y/o operar proyectos de infraestructura o de gestión de servicios públicos •  Ofrece soluciones al tomar la innovación y las eficiencias asociadas con el sector privado y llevando estas capacidades a los proyectos públicos •  El objetivo de las CPP es situar las responsabilidades y los riesgos en el socio que pueda manejarlos mejor y mitigar estos riesgos •  Situación “win-win” tanto para el sector público como para el privado 12 abril 2011 12

13. PwC De infraestructuras hard a socio-económicas abril 2011 13 Hard Socio - económicas Agua Energía Carreteras Transporte Público Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos Hard Agua Energía Carreteras Transporte público Socio-económicas Salud Educación Prisiones Equipamientos

14. PwC Características de los PPP •  La duración relativamente larga de la relación •  El modo de financiación, que combina la financiación privada con la financiación pública •  El importante papel del operador privado, que participa en diferentes etapas del proyecto (diseño, realización, ejecución y financiación) •  El reparto de los riesgos entre el socio público y el privado abril 2011 14

15. PwC 15 abril 2011 Características de los PPP Inversión estimada Costes de operación estimados Sobrecoste de operación Sobrecostes Fase de construcción Fase de explotación y mantenimiento Contratación pública tradicional El perfil del pago se puede dibujar del siguiente modo Los costes de capital y de explotación los paga el sector público, que asume el riesgo de los costes imprevistos, del retraso en la entrega, y sobrecostes de operación. Años 6 10 16 20 Pago basado en el uso Pago basado en la disponibilidad Fase de construcción Fase de explotación y mantenimiento Contratación mediante CPP El perfil del pago para el sector público El sector público sólo paga un largo plazo, cuando los servicios se llevan a cabo. El sector privado se autofinancia con una gran proporción de deuda y recursos propios. El rendimiento del capital dependerá de la calidad de los servicios. Años 6 10 16 20 No se hace ningún pago hasta la puesta en servicio.

16. PwC ¿Qué no es el PPP (P3s)? Los PPP tienen que ver con la compartición entre el sector público y el privado de objetivos y recursos, riesgos, beneficios y relaciones que pueden permitir abordar determinados proyectos. No es: -  Relaciones filantrópicas o de donación -  Esponsorización a corto plazo La razón para utilizar PPP es el interés mutuo abril 2011 16

17. PwC Características de los PPP •  Voluntarios y construidos sobre las fortalezas de cada socio •  Optimizan la asignación de recursos •  Permiten alcanzar beneficios mutuos en un largo período de tiempo •  Implican acuerdos escritos en los que se especifican el propósito y duración del acuerdo, la forma de gobierno, así como la finalización No son fáciles. Implican la mezcla de diferentes culturas y conllevan una inversión significativa en términos de tiempo y compromisos. Pero cuando funcionan, pueden significar mejores resultados para ambas partesNo son fáciles: Implican la mezcla de diferentes culturas y conllevan una inversión significativa en términos de tiempo y compromisos. Pero cuando funcionan, pueden significar mejores resultados para ambas partes abril 2011 17

18. PwC …este sistema presenta unas ventajas •  Las fórmulas de CPP hacen viables los proyectos •  La CPP maximiza el uso de las capacidades del sector privado •  Los riesgos se asignan a la parte que mejor los puede afrontar y gestionar •  La CPP ofrece seguridad presupuestaria •  El sector público sólo paga si se hace entrega de los servicios •  Las CPP fuerza al sector público a centrarse desde el principio en los resultados y en los beneficios abril 2011 18

19. PwC …este sistema presenta unas ventajas •  Con las CPP la calidad de los servicios deben mantenerse durante la vigencia de la CPP •  Desarrollo de habilidades especializadas •  Las CPP fomentan la inyección de capital del sector privado •  Las transacciones de las CPP pueden quedar fuera de balance de la Administración abril 2011 19

20. PwC …y unos retos •  Antes de decidirse por la CPP el sector público debe plantearse lo siguiente: -  ¿Tiene el sector privado experiencia suficiente para garantizar la CPP? -  ¿El sector público tiene la capacidad suficiente y las habilidades adecuadas para adoptar el enfoque CPP? -  No siempre es posible transferir el riesgo de coste del ciclo de vida -  Las CPP no permiten una transferencia total de riesgos abril 2011 20

21. PwC …y unos retos •  El sector público debe ser consciente de las desventajas de la CPP si se decide por esa opción -  La CPP implica una cierta pérdida de control público sobre la gestión -  La contratación de un proyecto de CPP es costosa •  El sector privado tiene un coste de financiación más elevado •  Las CPP son estructuras relativamente inflexibles a largo plazo abril 2011 21

22. PwC … pero la alternativa es peor abril 2011 22

23. PwC ¿Por qué son necesarios los modelos PPP en sanidad? •  Existe una limitación presupuestaria y una necesidad de estabilidad presupuestaria •  Necesidad de hacer importantes inversiones en infraestructuras, equipamientos y tecnologías de la información •  Los plazos con frecuencia se dilatan en las inversiones públicas, así como el presupuesto •  Los modelos PPP permiten que las inversiones se desarrollen: ◦  En presupuesto ◦  En plazo abril 2011 23

24. PwC Diferentes modelos de prestación de servicios sanitarios 24 abril 2011 Provisión pública tradicional Privatización CPPs Concesiones Contratos de gestión Joint ventures Privatización parcial DBFO BOT PFI DBFM Corporaciones públicas Mayor control público Menor control público

25. PwC Modelo Tradicional vs. PPP 25 abril 2011 Modelo Tradicional Modelo Colaboración público-privada (CPP) Proveedores Proveedores Infraestructura sanitaria Financiación Administración pública Contrato Financia Construye Equipa Explota Mantiene Actualiza Consorcio • Constructoras • Entidades financieras y aseguradoras • Proveedores de equipamiento médico • Otros Subcontratas • Hostelería (lavandería, restauración, etc.) • Gestión del edificio (mantenimiento, seguridad, etc.) • Sistemas de información (software, comunicaciones) Administración pública Infraestructuras y servicios sanitarios

26. PwC ¿Cómo funciona el modelo PPP? 26 abril 2011 CONTRATOCONTRATO SectorPblicoSectorPúblico SectorPrivadoSectorPrivado Fijación de Niveles de servicio Plazo de Tiempo Dinero Sistema de Pagos Penalizaciones Indicadores de Performance Salvaguarda Interés Público Posibles Mejoras Creación de Consorcios Prestación del servicio Flujo de capital Dotación de activos Dotación de Personal Costes Reales Asociados

27. PwC Beneficios para el sector público 27 abril 2011 Dotación de infraestructuras sanitarias, a plazo fijo y corto, con financiación a largo plazo Transferencia de riesgo del sector público al sector privado Determinación de niveles de prestación de los servicios objeto del contrato Experiencia y conocimientos de gestión del sector privado. Mejores prácticas BENEFICIOS DEL MODELO

28. PwC Prácticamente toda la actividad sanitaria es susceptible de modelos PPP 28 abril 2011 Infraestructura Servicios Clínicos Edificios hospitalarios Mantenimiento Mantenimiento especializado Servicios de soporte TI Equipos médicos Farmacia Laboratorio Gestión hospitalaria Prestación de Servicios Clínicos (médicos y de enfermería)

29. PwC Enfoque de la solución 29 abril 2011 ¿Quién contrata al contratista? ¿Qué aporta el contratista? ¿Qué gestiona el contratista? ¿Cómo se paga al contratista? + + + El concesionario puede ser contratado directamente o a través de una sociedad interpuesta. ¿Construye/ reforma el edificio y los nuevos centros de salud? ¿Equipa el nuevo hospital? ¿Mantiene el edificio? ¿Mantiene los equipamientos? Existen múltiples servicios de los centros sanitarios susceptibles de ser gestionados por el contratista. Distintos criterios para establecer el pago. En todos los casos es necesario asegurar: transferencia de riesgo, ahorros para la Administración, atractivo para el inversor.

30. PwC Elementos a tener en cuenta Aspectos financieros Modelo prestación de servicios Riesgos Aspectos contractuales Aspectos jurídicos Modelo de Construcción y Explotación (Modelo de Negocio) abril 2011 30

31. PwC El potencial de ahorro en los proyectos de colaboración público – privada aumentan en la medida en que se incluyen en los modelos más ámbitos o servicios 31 abril 2011 Medicamentos, dispositivos, atención domiciliaria y a crónicos Atención Primaria Hospital – Servicios clínicos y no clínicos Infraestructura Estimación del gasto sanitario acumulado para los países de la OCDE / BRIC, 2010 - 2020 Servicios/productos asistenciales (no infraestructura) $68.1 trillones Infrastructura $3.6 trillones * Porcentaje del gasto sanitario total Ahorropotencialeincrementodelaeficiencia 2-5% 30 - 45% 15 - 25% 25 - 45%

32. PwC 32 abril 2011 •  Los modelos PPP se establecen como una palanca para incrementar la competencia, el control de los costes y la innovación en el sistema público •  Los modelos PPP ayudan a cubrir los gaps existentes en el sistema sanitario •  Los modelos PPP pueden resolver problemas difíciles y complejos del sistema sanitario •  mejora la regulación gobiernos •  mejora la calidad del producto / servicio compañías privadas •  mejora los resultados / satisfacción del paciente individuos El rumbo de las colaboraciones público – privadas: la creación de un sistema de salud sostenible

33. PwC Concepto de logística ¿Cuánto representa para la sanidad? 3 33 abril 2011

34. PwC 34 abril 2011 Proceso de logística en el entorno sanitario Unidad peticionaria Depto. de compras Proveedores Catálogo de productos Transporte externo Almacena- miento central Preparado de pedidos Transporte interno Almacenes satélite/ Usuarios Gestión interna de residuos Gestión externa de residuos PROCESO LOGÍSTICO

35. PwC 35 abril 2011 En el ámbito de la sanidad, la logística – concretamente las compras – representa ~30% de los costes totales de los hospitales Gasto Hospitalario, 2008 % del gasto hospitalario dedicado a actividades de logística (compras) H. Públicos H. Privados Estimación del gasto hospitalario dedicado a logística (compras), 2008 35.312,7 mill. € 30 % 10.594 mill. € 2.259,3 mill. € 30 % 678 mill. € Fuente: OECD Health Data 2010 y análisis de PwC

36. PwC La logística en la sanidad española Punto de partida 4 36 abril 2011

37. PwC 37 abril 2011 La situación actual de la función de logística en los hospitales Complejísimo entramado logístico y burocrático al que se dedican muchos recursos humanos y materiales Las compras de suministros, la gestión de almacén, la distribución, la gestión de concursos y el aparato logístico en su conjunto, viene siendo realizado con medios propios de cada hospital Alto número de referencias (unas 10.000 en un hospital medio-grande) Muchos proveedores (alrededor de 1.000) Escasos criterios de selección y priorización de suministradores Función de compra basada en emplear la mayor parte del tiempo en pasar pedidos, con poca información sobre el mercado y los proveedores Planes de compra basados en extrapolaciones históricas de volúmenes anuales En ocasiones, con insuficiente soporte informático para manejar el volumen de datos necesario Calidad variable de la entrega (dirección equivocada, referencias equivocadas, …)

38. PwC 38 abril 2011 La situación actual de la función de logística en los hospitales Sin optimizar las frecuencias de entregas Con múltiples almacenes generales y un elevado número de almacenes “locales” en los puntos de consumo Alto nivel de stocks (5-10% de las compras, equivalentes a un almacenaje que representa de 30 a 60 días) No infrecuentes rupturas de stocks Sin utilizar tecnologías informáticas novedosas tipo “código de barras” Con diseños inadecuados de los almacenes para facilitar las entregas Distribuciones internas lentas y poco frecuentes Alto número de “pedidos urgentes” de las unidades asistenciales a los servicios logísticos Utilización decidida en un 80-90% por los médicos, introduciendo una gran variabilidad en el uso de productos y poca estandarización, y sin que se disponga de información detallada de consumos y costes totales

39. PwC La situación actual de la función de logística en los hospitales 39 abril 2011 No se trabaja en equipo1 Falta de profesionalidad en la toma de decisiones2 Compromisos débiles (comprador-vendedor), se buscan resultados a corto plazo3 Relaciones basadas en No Perder-No Perder4 No se intercambian conocimientos ni mejoras prácticas6 No están siempre bien contemplados los intereses de los clientes finales5 En resumen: insuficiente profesionalidad de la función de compras, que origina consecuencias importantes

40. PwC Nuevas experiencias en España 5 40 abril 2011

41. PwC Nuevas experiencias en España Sector público 5.1 41 abril 2011

42. PwC En el ámbito sanitario público, diferentes Comunidades Autónomas han creado centrales de compra para reducir los costes y mejorar la eficiencia de la propia función de compras 42 abril 2011 Compra mediante ofertas anuales centralizadas para todos los hospitales La Rioja La Subdirección Asistencial del Medicamento es responsable de la adquisición de medicamentos mediante concursos públicos centralizados Baleares Cataluña C. Valenciana Unidad de Aprovisionamiento Integral (UAI) Murcia Procedimientos negociados de manera centralizada para la mayoría de medicamentos hospitalarios Castilla-La Mancha Andalucía Castilla y León Se están impulsando centrales de compra provinciales Proyecto Saturno (Sistema Informático Integrado de Compras y Contratación en la Gerencia Regional de Salud ) Galicia Proyecto Integracom Central de compras para el ICS Central de compras en el Consorcio Hospitalario de Cataluña Central de Compras de Bienes y Servicios o Unidad Central de Logística (UCL)

43. PwC Plataforma Logística del SMS, operada por un ente externo, para gestionar de forma centralizada el almacenaje, preparación de pedidos y suministro a punto final de consumo. 44,6 millones de euros en 10 años Material fungible sanitario y no sanitario Presta servicio a toda la Región de Murcia 43 abril 2011 El Servicio Murciano de Salud (SMS) ha adjudicado a HEFAME la creación de una plataforma logística para dar servicio a las 9 áreas de salud de la Comunidad Autónoma • Material quirúrgico, asistencial y curas • Radiología, lab. y banco de sangre • Implantes y prótesis • Material de Medicina nuclear • Osteosíntesis • Instrumental y pequeño utillaje no sanitario • Lencería y vestuario • Otros (material limpieza, oficina, etc.) • 11 hospitales de referencia • 77 centros de salud • 189 consultorios • 27 serv. de urgencia de AP • 36 residencias • 14 centros de salud mental • 2 unidades centros de atención a drogodependientes

44. PwC Empresa participada por el ICS, el Banco de Sangre y Tejidos, y el Consorcio de Castelldefels Agentes de Salud (CASAP). Presta servicios logísticos, de almacenaje y distribución de todo tipo de material sanitario y de oficina en los hospitales y centros de atención primaria. Material sanitario, sin incluir medicamentos Ahorro económico – financiero y mejora de la calidad del servicio 44 abril 2011 En 2001 el Instituto Catalán de la Salud creó Logaritme Serveis Logístics, AIE, con el objetivo de mejorar la calidad y eficiencia del servicio de logística • Reducción del stock en los almacenes de los centros sanitarios con el consiguiente ahorro económico y financiero. • Unificación de los almacenes y liberación de espacios para dedicarlos a la atención sanitaria. • Mejoras en la cantidad y la calidad del servicio, con menos roturas de stocks y pérdidas por caducidad de los productos.

45. PwC Nuevas experiencias en España Sector privado 5.2 45 abril 2011

46. PwC En el ámbito privado, destaca la plataforma logística ULIS 46 abril 2011 Principales hospitales adscritos a ULIS •  Sociedad propiedad de hospitales privados cuyo fin es asesorar a hospitales, centros médicos y geriátricos, en todo lo relativo a sus compras de productos y contratación de servicios. •  Cuenta actualmente con un volumen de compras agregadas en torno a 57 millones de euros anuales, en todo el territorio nacional. HOSPITALES RESIDENCIAL Distribución de las compras de ULIS por tipología de producto

47. PwC Asimismo, destaca Plaza Salud 24, el portal de Adeslas que centraliza las compras de los centros sanitarios 47 abril 2011 •  Efectúa la labor de negociación y homologación de la mayor parte de los proveedores que son, en definitiva, los grandes fabricantes y distribuidores de fármacos, material sanitario y equipamiento, aspecto crítico en el aprovisionamiento hospitalario. Las principales funciones de la Central de Compras Plaza Salud 24 son: •  Agrupar la demanda de material sanitario, fármacos y equipamiento de los centros. •  Aprovechar las ventajas de negociación conjunta para todos ellos (en 2008 el volumen de compras fue aproximadamente de 70 millones de euros sólo en material sanitario y fármacos). •  Ordenar y clasificar las tareas de compra, seleccionando los proveedores con mejor relación calidad-precio, recibiendo y analizando ofertas, evaluando propuestas y probando los productos sin situ en los propios centros, antes de homologarlos.

48. PwC Bionexo es una comunidad de compras electrónica para la industria sanitaria 48 abril 2011 •  Ofrece una solución de compras electrónicas de rápida implementación, brindando una interfase amistosa para los usuarios, totalmente transparente porque registra, comparativamente, todos los precios transaccionados. •  Ofrece acceso on-line a toda la industria farmacéutica y de materiales fungibles, así como a sus principales distribuidores. Entre los beneficios que se pueden obtener a través de esta plataforma, destacan: •  Transparencia y ética en las decisiones de compra. •  Reducción de plazos de compra, de gastos de teléfono, fax, etc., en el proceso de compras. •  Aumento de la productividad del equipo de compras, además de reducir la visita de representantes y proveedores en más de 70%.

49. PwC Nuevas experiencias en España Últimas iniciativas 5.3 49 abril 2011

50. PwC B2B Salud es una plataforma integrada de compras y servicios compartidos Integra las funciones de compra, aprovisionamiento y suministro de productos farmacéuticos, médico-sanitarios, quirúrgicos, alta tecnología y otros servicios adquiridos o contratados por los centros sanitarios. B2B Salud es propiedad del grupo Ribera Salud y de las Cajas de Ahorros Bancaja y CAM. 50 abril 2011 El circuito tradicional El nuevo servicio: B2B Salud

51. PwC Experiencias internacionales 6 51 abril 2011

52. PwC NHS Supply Chain •  Acuerdo efectivo desde el 1 de octubre de 2006. •  Cuenta con 8 centros de distribución para toda Inglaterra. •  Productos incluidos: ⺷  Material quirúrgico ⺷  Productos dentales, audímetros, ortopédicos, oftalmológicos, rehabilitación ⺷  Cátering ⺷  Material para control de infecciones, patologías ⺷  Equipamiento médico •  Principales resultados: ⺷  $ 170 mill. de ahorros durante los tres primeros años ⺷  Más de 500.000 productos ⺷  Servicio a 450 hospitales, con 110.000 entregas por año NHS Supply Chain es una Joint Venture entre el NHS y DHL 52 abril 2011

53. PwC Hospital Logistics Inc •  El University Health Network (UHN) es una organización que apoya los programas de atención a pacientes, educación e investigación de 3 hospitales en Toronto (Toronto General Hospital, Toronto Western Hospital y Princess Margaret Hospital). •  A mediados de los años el UHC contrató a THiiNC Logistics Inc (proveedor de soluciones logísticas) y pocos años crearon una nueva compañía bajo un modelo PPP, Hospital Logistics Inc. •  La nueva compañía prestaba servicios a la cadena de suministros médicos y quirúrgicos de los 3 hospitales. •  Los principales beneficios obtenidos fueron un mejor nivel de servicios ofrecidos y e importantes ahorros en costes. Hospital Logistics Inc es una start-up del University Health Network y THiiNC Logistics 53 abril 2011

54. PwC Posibilidades y ventajas de los modelos CPP en la logística 7 54 abril 2011

55. PwC La CPP en sanidad ha venido para quedarse •  Distintas formas de CPP se dan en prácticamente todos los países de Europa •  La CPP no es una moda, sino que está en la naturaleza del tipo de servicio que damos •  La experiencia europea demuestra que son aplicables no sólo a infraestructuras, sino a cualquier servicio •  La CPP ofrece una alternativa de transformación a los sistemas de gestión pública •  Son acuerdos que obligan a una gran madurez tanto por parte de las Administraciones públicas como de las empresas privadas implicadas 55 55 abril 2011

56. PwC ¿Por qué la logística está en una situación ideal para abordar un proyecto de CPP? •  Representa una cantidad importante del gasto sanitario •  Está mal organizado y hay un gran potencial de ahorro •  Tareas sumamente complejas, difíciles de abordar para el sector público •  No es una actividad asistencial, con lo que verosímilmente las restricciones políticas serán menores •  Hay empresas con gran experiencia logística que pueden aportar mucho al sistema •  Hay ya amplia experiencia internacional 56 abril 2011

57. PwC Ventajas y condicionantes de los modelos CPP en logística Para la Administración •  Puede abordar determinadas inversiones ligadas a la implantación del modelo •  Incorpora a la actividad empresas con know-how •  Mejoras en la eficiencia •  La Administración debe estar en condiciones de construir un modelo de negocio atractivo para las empresas privadas Para las empresas de logística •  Amplían de forma notable su volumen de negocio •  Posibilidades de sinergias con las plataformas con las que ya cuentan •  Contrato a largo plazo con la Administración •  Las empresa de logística deben estar en condiciones de presentar el business case a la Administración 57 abril 2011

58. PwC (www.pwc.com) ofrece servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento legal y fiscal, especializados en cada sector, para dar confianza e incrementar el valor de sus clientes. Más de 161.000 personas en 154 países aúnan sus conocimientos, experiencia y soluciones para aportar nuevos puntos de vista y un asesoramiento práctico. © 2011 PricewaterhouseCoopers S.L. Todos los derechos reservados. “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.L., firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Utilizamos nuestro conocimiento del sector sanitario para aportar valor a nuestros clientes

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