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La Caida De Los Dioses

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Information about La Caida De Los Dioses
Automotive

Published on October 24, 2008

Author: ditman2

Source: slideshare.net

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24 de Octubre de 2008 LA CAIDA DE LOS DIOSES

24 de Octubre de 2008

LA CAIDA DE LOS DIOSES

INTRODUCCION EL AUTOMOVIL: CENTROS INSTALACIONES IMPRESIONANTES

INTRODUCCION EL AUTOMOVIL: MAQUINARIA MODERNÍSIMA

INTRODUCCION EL AUTOMOVIL: LOS EQUIPOS MAS FORMADOS Y MOTIVADOS

INTRODUCCION LOS DIRECTIVOS MAS “LEAN” LOS DEL AUTOMOVIL” !!!!

INTRODUCCION El sector del automóvil es actualmente un vivero de ejecutivos . El sector del automóvil se ha convertido en un referente de eficiencia y eficacia. Otros sectores menos evolucionados lo toman como modelo de operaciones. Hábilmente en estos sectores pretenden importar know how. La forma más rápida es la contratación de ejecutivos del automóvil: Directores Generales. Directores Industriales. (Lo más frecuente). Jefes de planta.

El sector del automóvil se ha convertido en un referente de eficiencia y eficacia.

Otros sectores menos evolucionados lo toman como modelo de operaciones.

Hábilmente en estos sectores pretenden importar know how.

La forma más rápida es la contratación de ejecutivos del automóvil:

Directores Generales.

Directores Industriales. (Lo más frecuente).

Jefes de planta.

INTRODUCCION DIRECION GENERAL DIRECCION INDUSTRIAL JEFE DE PLANTA SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR JEFE DE PLANTA SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

EN LA NUEVA EMPRESA Las empresas que contratan a estos ejecutivos contienen algunos de los siguientes ingredientes en proporción más que preocupante: Procesos de lanzamiento de producto lentos y desacertados. Improductividades en los procesos productivos. Stock excesivo y desequilibrado. Plazos excesivos para las necesidades de cliente. Falta de fiabilidad en las entregas a cliente. Problemas de calidad en las entregas a cliente.

Las empresas que contratan a estos ejecutivos contienen algunos de los siguientes ingredientes en proporción más que preocupante:

Procesos de lanzamiento de producto lentos y desacertados.

Improductividades en los procesos productivos.

Stock excesivo y desequilibrado.

Plazos excesivos para las necesidades de cliente.

Falta de fiabilidad en las entregas a cliente.

Problemas de calidad en las entregas a cliente.

EN LA NUEVA EMPRESA Todos estos ejecutivos vienen con la etiqueta LEAN en la frente: Toyota Production System Pull Manufacturing Just-In-Time Lean Manufacturing JIT/TQC/EI/TPM Short Cycle Manufacturing One-Piece-Flow Demand Planning Stockless Production Focused Flow manuf. Agility Value Adding Manufacturing Group Technology Time Based Management Synchronous Flow Manufacturing End-Lining Operations Continuous Flow Manufacturing

Todos estos ejecutivos vienen con la etiqueta LEAN en la frente:

EN LA NUEVA EMPRESA QUIERO VOLVER A CASA. SNIFF SNIFF…

EN LA NUEVA EMPRESA La incorporación de ejecutivos del automóvil es frecuentemente traumática. Se lanzan unos planes muy ambiciosos y optimistas. Sus expectativas chocan con la realidad del sector al que aterrizan. Las tasas de stress alcanzan en poco tiempo niveles elevados. Las cosas no evolucionan al ritmo previsto. Un 50% no superan los tres años en el nuevo puesto.

La incorporación de ejecutivos del automóvil es frecuentemente traumática.

Se lanzan unos planes muy ambiciosos y optimistas.

Sus expectativas chocan con la realidad del sector al que aterrizan.

Las tasas de stress alcanzan en poco tiempo niveles elevados.

Las cosas no evolucionan al ritmo previsto.

Un 50% no superan los tres años en el nuevo puesto.

CAUSAS DEL FRACASO Entró en el sector del automóvil cuando todo ya estaba hecho. El ejecutivo conoce los QUÉ pero no todos los CÓMO. La situación es peor de lo que se podía imaginar: Los procesos internos y externos no son nada fiables. La gestión/información no le proporciona visibilidad. Los mandos intermedios tampoco proporcionan visibilidad. Tus proveedores no han contratado a nadie tan “lean”. Pretende resolver los problemas desde el despacho. No existe una cadena de mando.

Entró en el sector del automóvil cuando todo ya estaba hecho.

El ejecutivo conoce los QUÉ pero no todos los CÓMO.

La situación es peor de lo que se podía imaginar:

Los procesos internos y externos no son nada fiables.

La gestión/información no le proporciona visibilidad.

Los mandos intermedios tampoco proporcionan visibilidad.

Tus proveedores no han contratado a nadie tan “lean”.

Pretende resolver los problemas desde el despacho.

No existe una cadena de mando.

CAUSAS DEL FRACASO La pieza que más frecuentemente falta

LA SOLUCION La pieza que más frecuentemente falta es el SUPERVISOR. El SUPERVISOR, el primer nivel de mando. Son los que se responsabilizan directamente de cambiar los procesos. Son los que pueden fiabilizar la información necesaria para gestionar. Conocen a la perfección la organización. Ponen en marcha el conocimiento de la organización para la mejora. Forman al personal directo. ¿DONDE ESTÁN? Se identifican al menos 5 perfiles diferentes de mando intermedio.

La pieza que más frecuentemente falta es el SUPERVISOR.

El SUPERVISOR, el primer nivel de mando.

Son los que se responsabilizan directamente de cambiar los procesos.

Son los que pueden fiabilizar la información necesaria para gestionar.

Conocen a la perfección la organización.

Ponen en marcha el conocimiento de la organización para la mejora.

Forman al personal directo.

EL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR Pero son difíciles de formar: No convierten la teoría en práctica. Tienen un día a día muy intenso. ¿Quién les forma?

Pero son difíciles de formar:

No convierten la teoría en práctica.

Tienen un día a día muy intenso.

¿Quién les forma?

LA FORMACION Conciencia . Trabajamos en automático. I gnorancia I nconsciente I gnorancia C onsciente C onocimiento C onsciente. C onocimiento I nconsciente. No hay acción. ¿Y ahora que hacemos para cambiar? Podemos explicarlo y formar. ASIMILACION CRISIS CAMBIO DESCUBRIMIENTO

.

Trabajamos en automático.

No hay acción.

LA FORMACION Cada perfil de mando requiere de un tratamiento personalizado. Dar la vuelta a una organización debe enfocarse como un proyecto. Dentro de este proyecto la formación es fundamental. El desarrollo del supervisor es el camino crítico en este proceso de cambio. Cada perfil requiere de un enfoque distinto para comprender: El manitas: debe de aprender a hacer a través de los demás. El bombero: debe aprender a planificar. Necesita sangre fría. El burócrata: debe bajar a planta y usar la información para decidir. El cansado: debe de ponerse las pilas y hacer todo lo anterior. Se requiere de acompañamiento en el proceso de ir de II a CI. Todo eso sólo se consigue a base de dedicar tiempo a estas personas. ¿QUIEN LO DEDICA?

Cada perfil de mando requiere de un tratamiento personalizado.

Dar la vuelta a una organización debe enfocarse como un proyecto.

Dentro de este proyecto la formación es fundamental.

El desarrollo del supervisor es el camino crítico en este proceso de cambio.

Cada perfil requiere de un enfoque distinto para comprender:

El manitas: debe de aprender a hacer a través de los demás.

El bombero: debe aprender a planificar. Necesita sangre fría.

El burócrata: debe bajar a planta y usar la información para decidir.

El cansado: debe de ponerse las pilas y hacer todo lo anterior.

Se requiere de acompañamiento en el proceso de ir de II a CI.

Todo eso sólo se consigue a base de dedicar tiempo a estas personas.

CONCLUSIONES CONSTRUIR DE ABAJO ARRIBA RAPIDEZ BAJAR A LA PLANTA A DESARROLLAR TU EQUIPO. CONTRATAR A QUIÉN BAJE A LA PLANTA. QUE ALGUIEN BAJE A LA PLANTA !!!

CONCLUSIONES !!! La productividad no es sólo un tema de producción. Menos tecnología. Menos sistema de información. Más gestión. Más trabajar con las personas .

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