Keynote (DE): Führen mit flexiblen Zielen, at Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar, Reutlingen/D, organized by FH Reutlingen

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Business & Mgmt

Published on December 19, 2008

Author: Gebhard_BBTN

Source: slideshare.net

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Keynote at FH Reutlingen

beyond Make it real! budgeting > transformation network. Führen mit flexiblen Zielen. Mit Performance Management nach Beyond-Budgeting-Prinzipien zu überdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb Niels Pfläging Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar 12.11.2008, Reutlingen

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 2

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 3

Die Welt hat sich verändert. hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten Beyond Budgeting • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Vortrag: Niels Pfläging 4

Unternehmen. Keine. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 5

Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Firmaing, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 6

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 7

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 8

Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Quelle: BBRT Pfläging Vortrag: Niels 9

In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Quelle: GerhardPfläging Vortrag: Niels Wohland 10

Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Vortrag: Niels Pfläging 11

Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Vortrag: Niels Pfläging 12

The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Vortrag: Niels Pfläging 13

Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement oder Performance Management in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 14

vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Vortrag: Niels Pfläging 15

Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag: Niels Pfläging 16

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 17

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 18

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 19

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 20

W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Vortrag: Niels Pfläging 21

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 22

Eine andere Beyond Budgeting 12 Prinzipien. Vortrag: Niels Pfläging 23

Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- Beyond Budgeting kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Vortrag: Niels Pfläging 24

Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska HandelsFirmaen – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmengruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Beyond Budgeting • Niedrigste Kosten Alexander V Dokukin Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vortrag: Niels Pfläging 25

Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 26

Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 27

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 28

Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins Abseits und provozieren schädliches Verhalten … Finanzielle Probleme • Prozess dauert zu lange Vision • Plan wird schnell obsolet • Plan ist wenig nützlich Ziele und strategische Guidelines Strategische Probleme Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa 600 500 • Zielverhandlung 400 Fixierter • Definition von Anreizen 300 Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200 Leistungsvertrag Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100 und “Auf-der- und “Auf-der- • Plankoordination 0 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Quelle: Chem Systems Spur-bleiben” Spur-bleiben” • Genehmigung Verhaltensprobleme Beyond Budgeting Budget Leistungskontrolle (Plan-Ist) Bonus (gegen Zielerreichung) Quelle: BBRT ... Vortrag: Niels Pfläging 29

Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 30

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 31

Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Niels Pfläging 32

Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ – ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte! Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12 Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran- Vor- vorang. Monate geg. Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate Wettbewerber C 20% Region B 6% Wir 18% Region F 4% KPI Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen Wettbewerber F 8% Region H 0% Zeit (Ist-Zeitraum) Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden (A) Maximalwert Wettbe- werber A Unsere Wir (B) Gleitender Beyond Budgeting Unit A Durchschnitt KPI 2 KPI KPI Wettbe- Wir werber B Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz Unit B KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum) Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 33

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 34

Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Beyond Budgeting Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 35

Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - niemals die Philosophie der „Anreizung“. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni. 3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei- ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“. 5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. Beyond Budgeting 6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung. Organisationen können durch den 7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – Abschied von konventionellen Formen niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie des “Pay for Performance” einfachere, Qualität oder Kundenzufriedenheit). transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne Quelle: BBRT „Motivierungsgedanken“! Vortrag: Niels Pfläging 36

Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Vortrag: Niels Pfläging kommt es an! 37

Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 38

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: Beyond Budgeting 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen Vortrag: Niels Pfläging 39

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Durchführung: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame • Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen & 2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation 3. Zentrale Dienste Beyond Budgeting Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur Vortrag: Niels Pfläging 40

Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO Vorstand Vorstand Vorstand CFO PM International Produktion Vertrieb st HIER Filiale Filiale Filiale Filiale d wo i Region Region Region Region Un 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Admini- HR Betriebs- Control- Admini- Weiter- Marke- Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke- OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure Assistenz MAWI stration Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI a r kt ? Vert-rieb de r M 9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15 Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden- Außendienst- FIBU VertriebsAssis-tenz zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik Beyond Budgeting Region Region Region RegionKunden-dienst AV zentrale Innendiensttion Innendienst dienst 16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23 Vertrieb Region Region Hotline Reklama- Vertrieb Projekte & Reklama- Projekte & Techn. Prozess- Region Region Werkzeuge & Einkauf & Techn. Hotline Konstruk-tion Großanlagen 26 & 27optimierungtionen 24 & 25 28 29 Großanlagen Angebote Instandh. tionen Disposition Angebote Vortrag: Niels Pfläging 41

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Region “Markt” Marketing/CI Nordost Region • Schulungen Region Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum Südost Techn. Dienst • Werkzeugbau P4 P5 • Facility Management Region Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen Region Europa Regionalzellen P3 P6 • Reklamationen West Techn. • Techn. Hotline ZD Dienst • Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft P2 P7 Region • Logistik • Vertrieb Material- • Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung Region Kd.: Alle P-Zellen • Vertriebs-Innendienst Shop Beyond Budgeting Nord Produkt Info P8 „Besitzen“ alle Kunden in Zelle 1 Shop Kernaufgaben der Ihrer Region Produktzellen Info Shop Region • •Produktion IT “Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung Org Shop Südwest … FIBU • HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung Controlling • Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen Wartung & Instandh. • Telefonzentrale • Interne Logistik Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung • Disposition Vortrag: Niels Pfläging • Entwicklung/ Konstrukt 42

„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Prinzipien Strategische „Kaskade” Firma zu Firma Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region relative Ziele & ent- Kosten über Umsatz koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz 1. Firma D 31% 2. Firma JJ 24%1. P-Zelle zu P-Zelle P-Zelle zu P-Zelle 2. Firma 24%1. Region A 38% Region A 38% Liefertreue etc. 3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc. kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27% Region 27% 4. Firma B 18%3. Firma B 18%3. Region H 20%1. Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28% P-Zelle 28% 5. 5. Firma EE 15%4. Firma 15%4. Region B 17%2. Region B 17%2. P-Zelle D 32% P-Zelle D 32% 3. P-Zelle EE 37% bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5. 6. Firma 13%5. Region FF 15% 3. Region 15% P-Zelle 37% 7. 6. Region EE 12%4. 12%4. P-Zelle A 39% Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6. Firma 12% Region P-Zelle A 39% 8. 7. Region JJ 10%5. 10%5. P-Zelle I I 41% 8. Firma H 10% 7. Firma H 10% Region P-Zelle 41% 9. Firma G 8. Region I I 7% 6. 8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45% P-Zelle 45% Beyond Budgeting dynamische 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% 7. P-Zelle CC 54% P-Zelle 54% Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65% 10. P-Zelle G 65% 9.9. P-Zelle H 72% P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% 10. P-Zelle B 87% Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! Vortrag: Niels Pfläging 43

Beyond Budgeting Konsequenzen für die IT? Vortrag: Niels Pfläging 44

Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Vortrag: Niels Pfläging 45

Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute

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