JFS - PEGG - Formulación Estratégica

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Published on February 17, 2014

Author: JoseFernandoSandoval1

Source: slideshare.net

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Presentación de Estratégia Competitiva y Corporativa

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

QUÉ NOS PREOCUPA? Cómo reducimos los costos de la empresa para poder pensar en bajar los precios? Cómo retrasamos los retos que imponen los nuevos competidores extranjeros? Cómo combatimos los descuentos de precios de los rivales?

QUÉ NOS PREOCUPA? Debemos aumentar el portafolio de productos de la empresa? Cómo mantenemos tasas de crecimiento de la empresa si el mercado esta decreciendo? Debemos comprar una empresa rival que tenga las fortalezas que nos hacen falta?

QUÉ NOS PREOCUPA? Debemos entrar en mercados extranjeros? Con rapidez o con cautela? Debemos reubicar la empresa en otro nicho de mercado? Qué hacemos con la permanente aparición de productos sustitutos? Qué hacemos para enfrentar el envejecimiento de los clientes actuales?

PREGUNTAS BÁSICAS 1. La estrategia actual funciona bien? 2. Los recursos y capacidades de la empresa tienen suficiente poder competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales? 3. La empresa está en capacidad de aprovechar las oportunidades comerciales y vencer amenazas externas? 4. Los precios, costos y propuestas de valor de la empresa son competitivos? 5. En general, la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? 6. Qué aspectos y problemas estratégicos merecen la mayor atención de la administración?

EFAS + IFAS = SFAS MATRIZ SFAS - SÍNTESIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS DE ANÁLISIS (STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY) Factores estratégicos (1) Peso (2) Calificación (3) Calificación ponderada (4) 1. 0,00 2. 0,00 3. 0,00 4. 0,00 5. 0,00 6. 0,00 7. 0,00 8. 0,00 9. 0,00 10 0,00 11. 0,00 12. 0,00 13. 0,00 14. 0,00 15. 0,00 16. 0,00 17. 0,00 18. 0,00 19. 0,00 20. Calificaciones totales 0,00 0,00 0,00 Duración (5) Comentarios (6) Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

DOFA/FODA – SWOT/TOWS ENTORNO EXTERNO Entorno Natural Entorno Social Entorno Industrial ENTORNO INTERNO Estructura Cultura Recursos OPORTUNIDADES FORTALEZAS Opportunities Strengths ANALISIS DEL ENTORNO AMENAZAS DEBILIDADES Threats Weaknesses

DOFA / FODA – SWOT/TOWS FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS FO Aprovechar oportunidades a partir de las fortalezas ESTRATEGIAS DO Aprovechar oportunidades para superar las debilidades ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA Evitar amenazas a partir de Evitar amenazas y las fortalezas minimizar las debilidades Enfoque prioritario en posición de PODER Enfoque prioritario en posición de SUPERVIVENCIA

DIFERENCIACIÓN Tipo de Ventaja Competitiva Elegida Bajo Costo LIDERAZGO EN COSTOS PARTICIPACIÓN DE MERCADO Objetivo Comercial RENTABILIDAD ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Diferenciación Objetivo Amplio Estrategia de bajos costos generales Estrategia de diferenciación amplia Objetivo Reducido Estrategia de bajos costos dirigidos Estrategia de diferenciación dirigida

LIDERAZGO EN COSTOS PRECIOS MAS BAJOS MAYOR RENTABILIDAD

LIDERAZGO EN COSTOS RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR VENTA DIRECTA A CLIENTES DELEGAR BAJAR COSTOS ACTIVIDADES DE EN LOS TRANSPORTE PROVEEDORES IMPULSORES DE COSTO • Sistemas y cultura de incentivos • Economías de escala • Aprendizaje y experiencia • Aprovechamiento de la capacidad • Eficiencias en la cadena de suministro • Costos de insumos • Tecnología de producción y diseño • TIC • Poder de negociación • Subcontratación o integración vertical

MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR Poner en marcha las mejores prácticas en toda la empresa, en particular las actividades de costos elevados. Ver si algunas actividades que se desempeñan dentro de la empresa se pueden contratar externamente Rediseñar el producto o algunos de sus componentes para eliminar partes de alto costo o facilitar una fabricación o ensamblado más ágil y económico. Adoptar tecnologías de menores costos o invertir en mejorar la productividad Reubicar actividades de alto costo hacia áreas geográficas donde resultan más baratas. Dejar de realizar actividades que añadan poco o ningún valor para el cliente ENFOQUE EN REDUCCIÓN DE COSTOS

LIDERAZGO EN COSTOS ESCENARIOS FAVORABLES Competencia de precios de los rivales Baja diferenciación de producto Amplia presencia en canales de distribución Producto “unifuncional” Bajos costos de cambio para los compradores Bajo poder de negociación frente a los compradores Nuevos competidores ingresan “rompiendo” precios Nula “lealtad” de marca GUERRAS DE PRECIOS QUE AFECTAN LOS MÁRGENES DE RENTABILIDAD OJO CON! EXCESIVA AUSTERIDAD PÉRDIDA DE CONTACTO CON EL CLIENTE

DIFERENCIACIÓN COBRAN MÁS POR SU PRODUCTO AUMENTAN VENTAS UNITARIAS OBTENIENEN LEALTAD DEL CONSUMIDOR

DIFERENCIACIÓN Incorporar atributos y características que generen menores costos al comprador Incorporar características tangibles/intangibles que aumenten la satisfacción del cliente Promover el valor del producto de la empresa RECONFIGURAR LA CADENA DE VALOR COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES CON DISTRIBUIDORES RELACIONES SÓLIDAS CON PROVEEDORES IMPULSORES DE CUALIDADES ÚNICAS • Características y desempeño del producto • Servicio(s) al cliente • I+D en producto • Tecnología e innovación • Calidad de los insumos • Recurso Humano • Mercadeo y ventas • Mejoras en calidad percibida

MEJORAMIENTO ACTIVIDADES CADENA DE VALOR Adoptar las mejores prácticas para la calidad en toda la empresa, en particular en actividades de alto valor Reasignar recursos para dedicarse más a actividades que tengan mayor impacto en el valor entregado al cliente y que aborden los criterios de compra más importantes para los clientes Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulen la innovación, mejoren el diseño y fomenten la creatividad Mejorar la eficacia de las actividades de la empresa que tienen mayor impacto en la eficiencia o eficacia de la cadena de valor del comprador Poner en marcha las mejores prácticas para dar servicio al cliente Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y mejorar las percepciones del cliente ENFOQUE EN MEJORAR DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN ESCENARIOS FAVORABLES Necesidades y usos del producto diversos Muchas maneras de diferenciar el producto Pocos competidores con estrategia similar Compradores sensibles a las diferencias Cambio tecnológico veloz DIFERENCIARSE SOBRE ATRIBUTOS FÁCILMENTE COPIABLES TIMIDEZ ABRUMAR A LOS CLIENTES OJO CON! INDIFERENCIA DEL MERCADO SUBIR DEMASIADO EL PRECIO AFECTAR LA RENTABILIDAD CON GASTOS EXCESIVOS

ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS

ESTRATEGIAS ENFOCADAS/DIRIGIDAS ESCENARIOS FAVORABLES Mercado objetivo rentable y con potencial de crecimiento Poca importancia del mercado objetivo para los líderes de la industria Dificultad para atender varios segmentos simultáneamente Industria segmentada Pocos rivales interesados Clientes leales GRANDES COMPETIDORES CON CAPACIDADES PARA ATENDER TODOS LOS SEGMENTOS OJO CON! CAMBIO EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HACIA EL PRODUCTO MASIVO

QUÉ CAMINO SEGUIMOS? TRASCENDENCIA DESARROLLO ASPIRACIONES Moderadas Escasos RECURSOS SUPERVIVENCIA Altas SUPERVIVENCIA STRETCH Abundantes CRECIMIENTO RELAX PODER

ATACAR O DEFENDERSE? OFENSIVA • Asalto frontal • Maniobra lateral • Ataque evasivo • Cerco • Guerra de guerrillas DEFENSIVA • Barreras estructurales • Amenazas de represalias • Disminuir incentivos

ATACAR CÓMO? A QUIÉNES? Aplicar ventaja en costos para atacar por precio o valor A líderes de mercado vulnerables Lanzar primero las nuevas tecnologías Empresas en dificultades a punto de rendirse Innovación continua para eliminar rivales menos innovadores Adoptar y mejorar buenas ideas de otras empresas Tácticas de guerrilla para quitar ventas y participación a rivales distraídos Dar un golpe preventivo Empresas en ascenso con debilidades Empresas pequeñas y locales con capacidades limitadas

CUANDO SE TRATA DE COOPERAR CARTELES ALIANZAS ESTRATÉGICAS • Consorcios • Joint Ventures FRANQUICIAS COOPETENCIA

PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR Ser primero es mejor si: Ayuda a mejorar la reputación de la marca Incrementa la lealtad en la marca Los costos de cambiar de proveedor son altos Derechos de propiedad intelectual dificultan la imitación Permite avanzar más rápido en la curva de aprendizaje Se convierte en el parámetro que los demás deben seguir

PRIMER MOVEDOR O SEGUIDOR Ser seguidor es mejor si: Los beneficios de ser el primero son marginales El producto del innovador no cumple con las expectativas del mercado Se requieren complementadores que aún no están disponibles La velocidad de cambio permite ser el primero en la próxima generación La incertidumbre caracteriza el mercado El mercado aún no está listo para incorporar el producto

ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia Direccional . Análisis de Portafolio Estrategia de Sombrilla

CRECIMIENTO FUSIONES / ADQUISICIONES 1. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO 2. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA FACTORES PARA CONSIDERAR LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL 1. 2. 3. 4. 5. Eficiencia de sus operaciones Diferenciación de producto Rivalidad del mercado Poder de negociación de la empresa Flexibilidad y capacidades dinámicas 3. INCURSIONAR EN NUEVAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS 4. OBTENER ACCESO RÁPIDO A TECNOLOGÍAS O A VENTAJAS COMPETITIVAS 5. LIDERAR CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS

CRECIMIENTO Materias Primas HACIA ATRÁS • Aumenta la exposición al riesgo • Demoras en adoptar nuevas tecnologías • Pérdida de flexibilidad operativa EMPRESA HACIA ADELANTE Consumidor Final • Menor capacidad de adaptarse a las preferencias del consumidor • Cambios radicales en habilidades y capacidades de la empresa • Conflictos de canales

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA CONGLOMERADO PRUEBAS 1. Atractivo de la Industria Costo de oportunidad 2. Costo de entrada Menor que los beneficios a obtener 3. Mejoría Generación de sinergias

SALIDA / REDUCCIÓN INTEGRARSE CON CLIENTES VENTA TOTAL DESINVERSIÓN QUIEBRA LIQUIDACIÓN

ALTA ESTRELLAS INTERROGANTES VACAS LECHERAS PERROS ALTA BAJA BAJA TASA DE CRECIMIENTO ANÁLISIS DE PORTAFOLIO PARTICIPACIÓN DE MERCADO

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