Intervention LMS surGRH dans secteur public2004

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Published on October 25, 2007

Author: Kestrel

Source: authorstream.com

Étude sur l’évolution et les enjeux de la fonction RH dans l’Administration Publique:  Étude sur l’évolution et les enjeux de la fonction RH dans l’Administration Publique Présentée par Monsieur Hassan CHRAIBI LMS Organisation & Ressources Humaines Colloque GRH au Maroc – 20 Mai Casablanca I. Rappel méthodologique:  I. Rappel méthodologique I. A. Objectifs:  I. A. Objectifs Faire le bilan des réalisations de la fonction RH au sein de l’Administration Marocaine Apprécier la place qu’occupe la fonction RH par rapport aux différents défis de la modernisation du secteur public Identifier ses principaux chantiers de développement et les placer par rapport aux contraintes statutaires et budgétaires Sonder les perspectives de la fonction RH I. B. Démarche de réalisation:  I. B. Démarche de réalisation Approche Enquête qualitative, par questionnaire structuré, auprès des DRH et Responsables Ressources Humaines de l’Administration Publique Profil des répondants Les réponses ont été obtenues auprès de 10 départements représentant l’essentiel des effectifs de la fonction publique, soit près de 600 000 Exploitation: Synthèse et analyse de contenu par LMS Organisation & Ressources Humaines II. Constats généraux:  II. Constats généraux Slide6:  La fonction publique reste, en général, un important employeur : la dimension des départements en termes d’effectifs est considérable Les structures RH, à partir des organigrammes, se sont développées partout dans l’Administration, s’ouvrant davantage sur les fonctions de planification et de développement La quasi totalité des Directions RH sont relativement jeunes avec une moyenne de 10 ans Le taux d’encadrement est largement en dessous de ce qu’exige la mission actuelle de l’Administration en tant qu’agent plus d’orientation et de régulation que de réalisation et d’exécution : entre 17% et 53% Slide7:  La fonction administration du personnel reste présente dans les chantiers des différents départements, soit par rapport à la déconcentration des actes administratifs, soit par rapport au renforcement du système de gestion intégrée. La formation continue est l’outil commun de développement le plus utilisé: davantage que les autres moyens de mobilisation des compétences. Toutes les fonctions RH sont au centre d’une dynamique profonde de changement même si les priorités et le rythme de concrétisation change d’un département à l’autre. Développement des outils GRH:  Développement des outils GRH III. Quel bilan ?:  III. Quel bilan ? III. A. Malgré des contraintes communes …:  III. A. Malgré des contraintes communes … La rigidité de la gestion statutaire limite la marge de manœuvre du management L’incompatibilité de certains textes en vigueur avec la logique RH La gestion par grade ≠ la gestion par emplois Le système de notation ≠ l’appréciation des performances Le poids de l’ancienneté ≠ la gestion de carrières La gestion collective ≠ l’individualisation des parcours professionnels et la détection des potentiels … L’annualité budgétaire et l’absence de concordance entre le budget de fonctionnement et le budget d’investissement Une culture interne qui valorise les volets techniques et passe au second plan le management des Hommes avec une forte résistance au changement III. B. Des expériences variées:  III. B. Des expériences variées Au delà des structures, les fonctions RH ne sont pas au même niveau de développement: Les fonctions RH cantonnées dans la gestion administrative du personnel Les fonctions RH en phase de transition pour se doter des outils de planification, de mobilisation et de développement des compétences Les fonctions en phase de rationalisation qui sont à la recherche de l’exploitation de toutes les marges de manœuvres existantes pour une utilisation et une affectation rationnelle des compétences III. B.1. Les fonctions RH limitées à la gestion administrative du personnel:  III. B.1. Les fonctions RH limitées à la gestion administrative du personnel Les efforts se concentrent sur les dossiers suivants : Informatisation des actes de gestion Régularisation de la situation du personnel occasionnel Organisation des promotions Déconcentration de certaines fonctions administratives (conseil de discipline, attestations, congés …) GIPE Les fonctions de développement sont quasi absentes à part la formation continue, mais qui n’obéit à aucune vision stratégique ni ingénierie des besoins Certaines fonctions ne gèrent pas entièrement la formation continue qui reste éclatée entre différentes directions dites «techniques» III. B.2. Les fonctions RH en phase de mise en place d’outils de planification:  III. B.2. Les fonctions RH en phase de mise en place d’outils de planification Ce sont des départements récemment engagés dans une logique de planification suite aux restrictions budgétaires : Construction d’un système de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences Analyse des situations de travail et intégration de la logique emploi Ingénierie et analyse des besoins de formation Des budgets en croissance sont destinés à la formation continue Les actes de gestion administrative sont largement déconcentrées ou en cours de déconcentration L’informatisation est suffisamment avancée et dégage les Responsables et Cadres de la DRH des tâches quotidiennes vers une fonction davantage stratégique Cependant, des difficultés sont rencontrées pour passer de la phase de planification à la phase de mise en œuvre III. B.3. Les fonctions RH en phase de rationalisation:  III. B.3. Les fonctions RH en phase de rationalisation Ce sont des départements qui ont réussi la mise en place d’outils performants d’organisation du travail et de planification des ressources humaines et qui sont passés à la phase de la concrétisation des recommandations en matière de rationalisation et de motivation : Normalisation de la mobilisation efficiente des effectifs Définition de circuits prédéterminés d’affectation des nouvelles recrues Création d’une bourse interne des emplois: appels à candidature pour les postes de responsabilité et évaluations de compétences Anticipations sur les réformes prévues de la fonction publique notamment en intégrant une procédure d’entretiens personnalisés Intégration de l’effort formation dans une logique de développement des potentiels et de gestion des carrières Cependant les mécanismes de motivation et de reconnaissance restent très limités III. B .4. Une typologie des DRH:  III. B .4. Une typologie des DRH Slide16:  Niveau de développement de la Fonction I II III T0 T1 T2 L’impulsion et la conviction des Hommes IV. La fonction RH dans les chantiers de modernisation de l’Administration:  IV. La fonction RH dans les chantiers de modernisation de l’Administration IV. A. Par rapport à la déconcentration/ Régionalisation:  IV. A. Par rapport à la déconcentration/ Régionalisation La majorité des départements ont entamé la déconcentration des actes de gestion administrative. Les transferts touchent : Les congés Les conseils de disciplines Les avancements d’échelon Les allocations familiales Des bureaux rattachés aux services administratifs, voire des services dédiés à la fonction RH, sont institués dans les services extérieurs; au niveau régional ou provincial/préfectoral Des pôles régionaux de gestion des ressources humaines sont mis en place dans quelques département : Ils ne gèrent pas que le volet administratif, mais également le volet développement des compétences Soit ils sont institutionnalisés par l’organigramme, soit ils fonctionnent sur la base d’un modèle collégial IV. A. Par rapport à la déconcentration/ Régionalisation:  IV. A. Par rapport à la déconcentration/ Régionalisation La formation continue apporte un appui majeure aux expériences, encore rares, qui sont menées en matière de contractualisation des rapports entre le Central et les Services déconcentrés. Même si le statut limite le champs de délégation vers les services extérieurs, la marge de manœuvre existante n’est pas entièrement exploitée : Par manque de compétences Par absence de structures régionales pour certains départements Par retard du chantier de l’informatisation et les difficultés rencontrées au niveau du GIPE dans certains départements IV. B. Par rapport à la politique de proximité:  IV. B. Par rapport à la politique de proximité Renversement progressif du ratio Effectif Central/ Effectif services extérieurs Affectation automatique des jeunes recrues dans les zones rurales Formation des Responsable au management public et à l’ouverture à l’environnement régional et local Mise en place de structures de communication Mise en place de structures d’accueil et d’information IV. C. Par rapport à la recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la célérité:  IV. C. Par rapport à la recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la célérité La réflexion sur l’organisation du travail est partout engagée, mais non obligatoirement finalisée ou même exploitée Beaucoup de Cadres diplômés sont encore cantonnés dans des missions d’exécution: l’adéquation poste profil reste un objectif lointain Malgré les efforts déployés, le déséquilibre collectif dans la répartition des effectifs est une réalité commune à la quasi totalité des départements Le contrôle de gestion est une fonction quasi absente au sein de la plupart des départements L’absence de normes est une caractéristique globale; et quand elles existent elles ne sont pas utilisées dans le processus de budgétisation La dichotomie entre le budget d’investissement et le budget de fonctionnement est un facteur explicatif important du manque d’efficience IV. D. Par rapport à la moralisation de la vie publique:  IV. D. Par rapport à la moralisation de la vie publique Partage des champs de décision et d’information et institution de commissions ad hoc Des exemples de transparence dans le mouvement des Agents existent mais ne sont pas généralisés à tous les départements Le processus d’affectation aux postes de responsabilités semble plus transparent dans certains départements, mais plus pour les niveaux (N-2 à N-3) que pour le niveau (N-1): la réconciliation entre l’Administration et ses fonctionnaires est encore à l’ordre du jour L’audit est une fonction encore mal perçue et est limitée à sa conception inspectrice V. Perspectives de la fonction RH dans l’Administration Publique:  V. Perspectives de la fonction RH dans l’Administration Publique V. A. Les défis du futur:  V. A. Les défis du futur Accompagner la Régionalisation et l’organisation administrative qui en découlera sur le plan de l’affectation des effectifs et des compétences Renforcer les compétences et libérer les énergies autour d’objectifs de performance du service public Sortir les hauts potentiels de l’anonymat et créer un système transparent d’évaluation, de reconnaissance et de motivation Sortir du déroulement de carrières vers la gestion de carrières Pouvoir gérer une véritable politique salariale qui prend en considération la responsabilité et la performance Intégrer les NTIC comme outils d’aide à la décision et de fiabilité du processus de gestion V. B. Quelles réformes pour la fonction publique ?:  V. B. Quelles réformes pour la fonction publique ? Éviter la rigidité : à un statut qui définit toutes les règles doit se substituer un statut qui s’arrête aux principes Reconnaître la notion d’emploi et ne plus s’arrêter à celle du grade Responsabiliser le Management dans la gestion de ses collaborateurs: le doter d’outils de motivation qui lui permettent de reconnaître l’effort et de sanctionner la défaillance Instituer un système d’évaluation des ressources humaines Contractualiser les rapports à l’intérieur de chaque département Imposer des mécanismes transparents dans les décisions d’affectation et de gestion des carrières

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