Innovación en marketing y comercializacion

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Business & Mgmt

Published on March 6, 2014

Author: urrizola

Source: slideshare.net

Description

Innovación en marketing , CANVAS Unidades de negocio, La propuesta de valor

Presentado por Fernando Fernández Urrizola

Breve historia del marketing 1945 -49 Después de la segunda guerra mundial Europa estaba devastada por causa de una guerra que afecto casi a todo el continente, la fuerza económica era débil en Europa, la fuerza económica y militar de Asia se centraba en Japón que también estaba devastada. EEUU no se vio afectado por la guerra, esto le ayudo a tomar la ventaja como productor y vendedor, se establecen sistemas de comunicación, de distribución y modernas fabricas. Se dan los primeros pasos en productos de consumo masivo.

1950 -59 Vende cualquier cosa que fabriques Europa y Japón se recuperan de la guerra, las fabricas americanas funcionan a su máxima capacidad con una producción a escala. Se empieza la distribución y publicidad masiva. Las fabricas podían vender casi cualquier cosa que fabricaran, así que la mayoría se concentraba en producir todo lo posible. ¿Era todo de la máxima calidad? NO, pero eso no era una prioridad. Todos los americanos tenían acceso a las mismas marcas (que eran contadas)

1960 -69 Europa lo hace mejor; Asia mas barato Las fabricas americanas seguían concentradas en producir grandes cantidades de productos, sin embargo, eran fabrican con mas de 20 años de antigüedad. Las fabricas europeas y asiáticas eran nuevas y mucho mas eficientes. EEUU tuvo competencia después de 20 años y no estaba preparado. Los europeos producían menos, pero de una calidad insuperable (Mercedes, BMW, Jaguar, Dior, Gucci, etc..) Mientras tanto Japón fabricaba productos mas baratos, el mercado nuevo de la electrónica migro a ASIA y desde entonces no se ha movido. EEUU enfrentaba una guerra, Japón entra al mercado americano con productos de una calidad aceptable y mas baratos que los fabricados en EEUU.

1970 -79 Ahora le toca al mundo!!! La búsqueda de nuevos clientes creo una tendencia nueva. La publicidad y la fortaleza de marca dieron paso a los descuentos con la idea de que los clientes comprarían mas. La cosa no funciono. Había tantos refrigeradores, cocinas y cámaras que no importaba el precio. Es así como se crea dentro de un “departamento de marketing” el área de ventas que se encarga de buscar nuevos mercados. Mientras que las empresas tradicionales entraban a una guerra de precios, las innovadoras creaban una nueva demanda.

1980 -89 La era de las producciones de bajo costo Al existir problemas con las ventas de los productos al no haber suficiente demanda, los directores financieros empezaron a tener el control de la situación. Era posible reducir tremendos costos de fabricación de los bienes, unas veces eliminando elementos ineficientes del proceso y otras reduciendo la calidad del producto. Casi todos los bienes de consumo se vieron modificados para obtener el mejor producto posible al menor costo. Surgen los departamentos de I+D.

1990 -99 El poder de la capacidad de adaptación Hay tres actores principales para que los productos lleguen a tus manos: 1) el fabricante que produce el producto, 2) el canal de distribución (tienda) que vende el producto, y 3) tu, el consumidor. Desde el inicio de la era del consumo el fabricante había dominado el juego del marketing a ciegas, a veces atinaban con un producto otras veces no. La tienda solo era el intermediario. Esto cambio con el nacimiento del código de barras y escáneres, que ofrece a las tiendas datos de ventas detallados al instante. A partir de este momento se le dota a las tiendas de un poder increíble y empezaron a intermediar en el proceso de producción y del precio.

2000 - 12 El consumidor en el asiento del piloto Hasta este punto no habían pensado en el consumidor (por mas que lo decían), esto cambie gracias a la fuerza de internet. Antes para comprar un libro, ibas a la librería de barrio o de la ciudad ( que habían pocas), escogías lo que había (si es que había) y lo compraban, luego llegaron cadenas grandes de libros, con mas variedad y a precios rebajados, ahora con el internet existen paginas como amazon.com, ebay.com, mercadolibre.com donde se puede encontrar cualquier libro en cualquier parte del mundo, sin olvidar que existen los nuevos libros digitales. Internet ha evolucionado a las empresas y al consumidor, el consumidor cada vez es mas exigente porque ahora hay mas variedad.

El marketing verdadero no es el arte de vender lo que produces, sino sabe que producir. Es el arte de identificar y entender las necesidades del consumidor y crear soluciones que generen satisfacción al consumidor, rentabilidad al fabricante y beneficios a los accionistas. Philip Kotler

Cuando se habla de marketing clásico se habla de:  Desarrollar un producto nuevo  Introducirlo con un importante gasto en publicidad  Trabajar en actualizar y mejorar el producto con actualizaciones mientras lo permita el mercado.

Google, es considerado el nuevo modelo de hacer marketing. Lo importante es la sencillez.    Ofrece productos e información de calidad. Precio simbólico por no decir que no hay precio. Experiencia gratificante para el usuario.

características personales factores socioculturales y ambientales NECESIDADES recursos disponibles DESEOS orienta identifica DEMANDA estimula MARKETING Satisfacción del consumidor OFERTA desarrolla 12

Marketing mix Producto Cartera de productos Calidad Características Marca Envase Etiquetado Garantía Otros aspectos relacionados con el producto Precio Precio recomendado Descuentos Financiación Período de pago Otros aspectos relacionados con el precio Promoción Publicidad Promoción de ventas Relaciones públicas Venta personal Marketing directo Comunicación en Internet Otros aspectos relacionados con la promoción Distribución Cobertura Surtido Localización Inventario Transporte y Almacenamiento Gestión de pedidos Otros aspectos relacionados con la distribución

Otros departamentos Productos y servicios Dirección Dpto. de Canales Comunicación marketing Precios Marketing Marketing interno operativo Marketing de responsabilidad social Ética relaciones Sociedad Medioambiente 14 Marketing de Canal Consumidor Colaboradores

“La innovación tecnológica es como el sushi. Al igual que los teléfonos móviles, si la tecnología no se innova o no se gestiona a tiempo, rápidamente puede volverse obsoleta, como ocurre con el Sushi cuando el Chef no lo trata de manera adecuada. Por eso hablamos de la “gestión de la velocidad”. Los negocios que hoy generan efectivo podrían desaparecer en 5 años. Necesitamos desarrollar constantemente nuevos motores de crecimiento. Creemos que el futuro no se pronostica. Tenemos que crearlo”. Yoon-Woo-Lee – Ceo de Samsung, empresa que invierte + del 8% de sus ingresos en I&D. Cerca del 40% del personal de la empresa trabaja en I&D. Lanzan 150 innovaciones por año

Benchmarking continuo de lo que hace la competencia Lanzamientos de producto en reacción a nuevos productos lanzados la competencia Ajuste de tarifas en función de lo que hace la competencia Búsqueda de personal con perfiles similares a los que emplea la competencia, copia de cada movimiento, siempre un poco más barato e intentando hacerlo un poco mejor…

Nos obsesiona la búsqueda de la eficiencia operacional, los procesos  y la calidad e incluso el precio, lo que en absoluto es diferencial. No digo que no sean importantes (son críticos),pero en 2013 no motivan, son factores de higiene y por tanto no genera diferenciación

La innovación en marketing supone crear un enfoque sistémico y sostenible (económicamente) de llegada al mercado, pero sobre todo, supone desafiar los límites del negocio tradicionales y arriesgarse un poco más allá, El abrazar el marketing de innovación en absoluto supone plantear un presupuesto millonario de I+D, ni abandonar el negocio actual y las competencias core de la organización, sino pararse a pensar (que es casi más difícil) y hacer un ejercicio de reflexión fuera de la zona de confort organizacional.

No se puede conectar de verdad con alguien si no sabes quién es esta persona, y desde luego no podrás vender nada a alguien a quien no entiendes. Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga que la gente tenga miedo Richard Teerlink (Presidente de Harley Davidson)

DEFINICIÓN Y CONTEXTO: IMPORTANCIA: FRECUENCIA: FRUSTRACIÓN:

DEFINICIÓN Y CONTEXTO: Lo más importante es identificar cual es el auténtico “trabajo” que el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio. Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aunque sin olvidar pensar en un cliente concreto. Una forma interesante puede empezar haciendo primero un perfil del cliente, incluso poniéndole nombre

IMPORTANCIA: Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pagar por ella.

FRECUENCIA: Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio que, aunque no resuelva completamente el “trabajo” sea suficiente para las pocas veces que lo use.

FRUSTRACIÓN: Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya que matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto mas frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.

EL ENLACE ENTRE TU PRODUCTO Y EL MERCADO El elemento básico de cualquier empresa: El enlace producto – cliente porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos, la propuesta de valor y las necesidades de tus clientes. Identificar un producto (que es tu respuesta a lo que crees son las necesidades del cliente y que representa tu propuesta de valor) que encaja perfectamente con un mercado (definido por un grupo de clientes con una necesidades específicas que tu producto resuelve).

¿Qué recursos necesito? ¿De cuales dispongo? Normalmente tendemos a asumir como infranqueable la barrera de los recursos: Aunque ésta es una reflexión necesaria, la realidad es que muchas veces nos limita: Conocer cuales son las competencias clave Materiales Humanas Inmateriales:

Tradicionalmente una proposición de valor se construye desde lo que tenemos (punto de vista de atrás hacia delante). y no a la inversa (de delante hacia atrás), es decir, empezando con el objetivo final y retrocediendo en la cadena de construcción del mismo. Se propone una aproximación inversa 1.- Validar el deseo del cliente 2.- Determinar la posibilidad de actividades y recursos necesarios para la actividad, con rentabilidad 3.- Realizar la actividad

IDENTIFICAR AL CLIENTE COMPRENDER LAS FASES DE LA RELACIÓN IDENTIFICAR SUS MOTIVACIONES Y DUDAS MAPEAR LOS PUNTOS DE CONTACTO EVALUAR LOS MOMENTOS CLAVE Y SUS MÉTRICAS AÑADIR LOS PROCESOS INTERNOS DE NUESTRA EMPRESA ENTENDER SUS “DOLORES” E IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES

Se trata de un diagrama que muestra los pasos extremo a extremo que sigue tu cliente al relacionarse con tu empresa

El Qué y el Por Qué El producto Mi Cliente Sus circunstancias, necesidades, deseos y demandas Como ayuda a ser “mas feliz” a mi cliente Alegrías del cliente Los “trabajos “ del cliente Productos Como ayuda a “Solucionar la frustración” a mi cliente Penas del cliente

PRODUCTO: Desde luego, debemos construir un gran producto que se dirija a los clientes… pero comprendiendo que el producto no es sólo el producto, el producto es El beneficio del cliente

¿Qué tipo de producto tienes? ¿VENDES VITAMINAS, ASPIRINAS, VACUNAS….O VIAGRA? Una de las cuestiones más importante para cualquier compañía, no importa su tamaño o antigüedad, es comprender perfectamente qué tipo de producto venden.

ASPIRINAS  Se trata de productos que resuelven una necesidad clara, acuciante y real. Realmente es fácil detectar si tu producto es una aspirina, ya que tus clientes los compran sin discutir demasiado el precio. Son productos que atacan directamente a la necesidades básicas de las personas y suelen mostrar curvas de crecimiento rápidas.

VITAMINAS  Son productos que hacen tu vida más fácil y cómoda, que te hacen sentir mejor, aunque puedes pasar perfectamente sin ellos (su uso no es urgente).  En éste tipo de productos el cliente suele ser muy consciente del precio, y por tanto es necesario hacerle ver de sus beneficios y valor.

VACUNAS  Realmente una variante de la aspirina, se trata de productos que aunque en el momento actual no son necesarios nos protegen contra un futuro dolor. Son mas difíciles de vender ya que cubren una necesidad futura que podría o no materializarse, pero que en caso de hacerlo produciría un dolor importante.

VIAGRA  Son productos que se encuentran a medio camino de la vitamina y de la aspirina, y que realmente conjugan lo mejor de ambos mundos: son necesario, (algunas veces no se ve su utilidad), cubren una necesidad clara y primaria, pero su uso, en lugar de ofrecer alivio ante un dolor, produce satisfacción y hasta puede enganchar

El modelo de negocios depende de productos que son necesarios para los clientes. Por supuesto detrás de ellos hay ciertas claves que lo hacen más o menos diferentes al resto: innovación, tecnología, equipo con experiencia, patentes, etc. Por favor detalle su producto sus características y beneficios para el cliente.

Se define MVP como una versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado de sus clientes con el mínimo esfuerzo. Es lo mínimo que hay que hacer para obtener feedback y completar un ciclo Tiene ventajas evidentes, donde destacaría dos principalmente: •Evita que desperdiciemos recursos en desarrollar un producto que los clientes no quieren. •Maximiza el aprendizaje por cada € invertido.

El lienzo CANVAS Creado por Alexander Osterwalder. e Yves Pigneur

Segmentos de clientes El bloque de Segmentos de Mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir. 1

▪ Mercado objetivo y sus características ▪ Mercado actual ▪ Tendencias del mercado y potencial de crecimiento

     Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares. Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos. Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones. Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos. Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez..

         ¿Quién o cuál es su mercado objetivo? ¿Cuál es el tamaño de su mercado objetivo? ¿Cuáles son los usos principales de su producto o servicio? ¿Cuál es el crecimiento de su mercado? ¿Cuál será el impacto en los clientes que usan su producto o servicio? ¿Cómo satisfará las necesidades y deseos de sus clientes? ¿Cuáles son las tendencias del mercado? ¿Cómo penetrará en el mercado? ¿Cómo cambiarán los segmentos del mercado durante los próximos 3-5 años?

¿Que ve nuestro cliente?  ¿Que piensa?  ¿Que siente?  ¿Que dice?  ¿Que hace?  ¿Que escucha?  ¿A que desafíos se enfrenta?  ¿Cuales son sus fortalezas?

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) El bloque de proposiciones de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. 2

La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes. Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios: • Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico. • Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad… • Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario. • Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple. • Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

• • • En este sentido, la Proposición de Valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes. Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente, pero con atributos y rasgos añadidos.

• Estas estrategias incluyen: • Estrategia de liderazgo en costo • Estrategia de diferenciación • Estrategia de enfoque

• • • La estrategia de liderazgo en costo requiere la producción y comercialización de un producto de calidad a un costo más bajo que el de sus competidores. Al realizar esto, su negocio tendrá márgenes de ganancia más elevados que el margen promedio de la industria. Un negocio puede reducir sus costos de producción mediante la mejora de eficiencias en el proceso, adquisición de materia prima más económica, utilización de fuentes externas, o evitando incurrir en algunos costos.

La estrategia de diferenciación consiste en la creación de productos que sean percibidos como únicos. • La estrategia selecciona uno o más atributos que los compradores de una industria perciben como importante, además se posiciona singularmente para satisfacer esas necesidades. Para que la estrategia de diferenciación sea exitosa, las características o beneficios únicos deben proveer un valor superior al cliente. • Considere que existen costos adicionales asociados con la creación de productos diferenciados; debido a esto es posible que requiera una estrategia de fijación de precios que incluya un recargo adicional. •

La estrategia de enfoque, conocida también como estrategia de nicho, se establece cuando un negocio enfoca sus recursos y esfuerzos en un segmento estrecho y definido del mercado. • Se enfoca en servir particularmente y preferencialmente a un nicho de manera que otros no pueden competir. • Debido a la poca competencia, los márgenes de ganancia pueden ser muy altos. • La lealtad del cliente normalmente también es muy elevada al utilizar esta estrategia. •

Canales El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor. 3

Canales Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes. Los canales centran su actividad en 5 fases: • Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca. • Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor. • Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos. • Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes. • Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.

Decisión de la ubicación La ubicación puede tener un fuerte impacto en su negocio, específicamente si opera en la venta al por menor. • Necesita determinar cuáles son sus necesidades en cuanto al local, así cómo también qué tipo y cuánto espacio necesitará. • Evalúe los pro y los contra de comprar versus alquilar el espacio. ¿Cuál escogerá? • La accesibilidad a la ubicación es un asunto importante para sus clientes, el cual debe ser considerado. •

¿Cómo establecemos contacto con los clientes? 1. Información ¿Cómo elevamos la percepción acerca de los productos y servicios y servicios? • 2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la proposición de valor de nuestra organización? • 3. Compra ¿Cómo permitimos que nuestros clientes compren de manera específica nuestros productos y servicios? • 4. Entrega ¿Cómo entregamos la proposición de valor a los clientes? • 5. Posventa ¿Cómo proveemos soporte post-venta a nuestros clientes? •

Relaciones con clientes El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento específico de mercado. 4

Relación con el cliente Existen diferentes tipos de relaciones      Asistencia personal: Basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa. Self-service: No hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos. Servicios automatizados: Es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados. Comunidades Las empresas están incrementando el uso de comunidades para envolverse con clientes actuales y potenciales y facilitar la conexión entre miembros de la comunidad. Co-Creación Algunas empresas incluyen la asistencia de los clientes en el diseño de productos nuevos e innovadores

 Tipologías de interacción, contacto y comunicación con cada uno de los segmentos de clientes  ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes mantengamos con ellos?  ¿Qué tipo de relación tenemos y cuanto cuesta? ▪ TIPOLOGÍAS ▪ ▪ ▪ ▪ Asistencia Personal Autoservicio Comunidad Co-Creación

Fuentes de ingreso El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado. 5

Fuentes de ingreso Si los clientes representan el corazón de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. Una empresa debe preguntarse a si misma, ¿Qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o más fuentes de ingreso para cada segmento de mercado. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente

La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos: Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago. Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago. Suscripción: pago recurrente por usar un servicio. Primas de Suscripción Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso continuo a un servicio Prestar Rentar Alquilar Esta fuente de ingresos es creada cuando le damos a alguien el derecho temporal de uso de un activo en particular por un periodo especifico a cambio de una prima. Licencia Esta fuente de ingreso es generada dándoles a los clientes el permiso para usar propiedad intelectual a cambio de una prima. Primas de Broker Esta fuente de ingreso se deriva de los servicios de intermediación realizados a favor de dos o más partes.. Publicitar Las primas resultantes de publicitar un producto, servicio o marca en particular son una fuente de ingresos.

Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos, fijos y dinámicos. “Menú” de Precios Fijos Los precios están predefinidos en base a variables estáticas Lista de precios Precios fijos para productos individuales, servicios u otras proposiciones de valor Dependiente de las características El precio depende del número o de la calidad de las características de la proposición de valor Dependiente del Segmento de mercado El precio depende del tipo y características del segmento de mercad Dependiente del volumen El precio está en función de la cantidad comprada.

Precios dinámicos Los precios cambian en base a las condiciones del mercado Negociación (regateo) El precio es negociado entre dos o más partes dependiendo del poder y/o las destrezas de negociación Gerencia del margen El precio depende del inventario y tiempo de compra (normalmente se usa para recursos perecederos como las habitaciones de hotel o asientos de aerolíneas Mercado de Tiempo Real El precio es establecido dinámicamente por la relación oferta/demanda Subastas El precio es el resultado de las ofertas en competencia

 La “caja” que una compañía genera a partir de cada cliente  ¿Por qué valor nuestros clientes desean pagar?  ¿Cómo están pagando actualmente? ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Venta de activos/cosas (autos) Por uso (telefono pre y post pago) Suscripción (diarios, revistas, gimnasio) Arriendo/Leasing (rent a car ) Licenciamiento (software a la antigua) Intermediación

Recursos clave El bloque de recursos claves describe los más importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocios. 6

 Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el Modelo de Negocios  ¿Qué recursos requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para poder funcionar de forma armónica? ▪ TIPOS DE RECURSOS ▪ ▪ ▪ ▪ Físicos (bodegas, servidores) Intelectuales (marcas, patente, derechos) Humanos (laboratorios farmaceuticos ) Financieros (Microcrédito)

Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue: Físicos Esta categoría incluye activos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y la red de distribución Intelectual Los recursos intelectuales como las marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor, sociedades y bases de datos de clientes son componentes cada vez más importantes de un fuerte modelo de negocios. Humano Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente importantes en los negocios. Financiero Algunos modelos de negocios requieren recursos financieros y/o garantías financieras como el efectivo, líneas de crédito, opciones de acciones para contratar empleados claves

Actividades clave El bloque de Actividades Claves describe las cosa mas importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de negocios funcione. 7

 Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el Modelo de Negocios  ¿Qué actividades requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para poder funcionar de forma armónica?  ACTIVIDADES TÍPO ▪ Desarrollo y Producción (empresas de manufactura) ▪ Resolver problemas (Consultoría - Hospitales) ▪ Gestión de Plataformas (ebay – Microsoft)

Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue: Producción Estas actividades están relacionadas con el diseño, realización. Y la entrega de un producto en cantidades substanciales y/o de superior calidad. La actividad productiva domina el modelo de negocios de las firmas de manufactura. Solución de Problemas Las actividades claves de este tipo se relacionan con desarrollar nuevas soluciones a problemas individuales de los clientes Plataforma / Red Los modelos de negocios diseñados con una plataforma como un recurso están dominados por actividades relacionadas con la plataforma o la red. Redes, plataformas de conexión, software, e incluso marcas pueden funcionar como una plataforma.

Red de Socios Estratégicos El bloque de describe Red de Socios Estratégicos, la red de socios que hacen que un modelo de negocios funcione 8

 Es la red proveedores y aliados que hacen funcionar el modelo de negocio  ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros proveedores?  ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? ▪ MOTIVACIONES PARA CREAR ALIANZAS ▪ Optimización y Economías de Escala (Pay Rol) ▪ Reducir el riesgo (desarrollo del Blu-Ray - itunes) ▪ Adquisición de recursos especiales (OS de celulares)

Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:  Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras  Coopetencia: Alianzas estratégicas entre competidores  Asociación de Empresas para desarrollar nuevos negocios  Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de materiales

Puede ser útil distinguir tres motivaciones para crear sociedades: Optimización y Economía de Escala La forma más básica de asociación o relación de comprador y proveedor se diseña para optimizar la disponibilidad de recursos y actividades. Es ilógico para una empresa poseer todos los recursos o realizar cada actividad por sí misma. Reducción de Riesgo e Incertidumbre Las asociaciones pueden reducir el riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es inusual de parte de los competidores formen una alianza estratégica en un área mientras compiten en otra. Adquisición de recursos y actividades particulares Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus modelos de negocios. En vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras empresas para suplir recursos específicos y realizar algunas actividades.

Estructura de costos El bloque de la estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocios. 9

 Son todos los costos “importantes” en los que se incurre para operar el modelo de negocio  ¿Qué actividades y recursos claves son los más caros?  ¿Cuáles son los costos más importantes de nuestro modelo?

De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de negocios. Pero las estructuras de costos bajos son mas importantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede se útil distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios: Las Impulsados por los costos y impulsados por el valor (muchos modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos): Impulsados por el costo Los modelos de ne3gocios impulsados por el costo se enfocan en minimizar costos donde sea posible. Este enfoque apunta a crear y mantener una estructura de costos tan reducida como sea posible, usando Proposiciones de Valor de bajo precio, automatización al máximo, y subcontratación extensa. Impulsados por el valor Algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones del costo en el diseño de un modelo de negocio en particular, y se enfocan en la creación de valor. Proposiciones de Valor de primera y un alto grado de servicio personalizado usualmente caracteriza los modelos impulsados por el valor.

Las estructuras de costos pueden tener las siguientes características: Costos Fijos Los costos que se mantiene iguales a pesar del volumen de productos o servicios producidos. Costos Variables Los costos varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos. Economía de Escala Es la ventaja de costos que obtiene cuando la producción aumenta Economía de Amplitud Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuando se realiza una operación de gran amplitud

Escuelas de Ciencias Universidades Harvard Ingenieros Científicos I+D Experimentos Gastro. Molecular Recetas únicas Gestión del conoc. Configuración de Alimentos Restóorant como laboratorio y testing Personas diversas, degustaciones. Tecnología Restaurante = Laboratorio, I + D PROPUESTA DE VALOR Innovación Gastronómica Conocimiento I + D Marca Como Sello de Calidad e Innovación Cheffs, Edición de Libros, RRHH Love Mark Estrecha con los cobranders Red Social (Telefónica) Restorant Co-Branding JoinVentures Web Red Social Cheffs Restaurantes Hoteles Empresas que quieran incorporar a El Bulli como sello de innovación gastronómica Co-Branding = Aceites, productos varios Conocimientos = Libros Fast Good = NH + Iberia Menú, etc

Un modelo de negocio

UN MODELO DE NEGOCIO CON “MARCHA” 1 . CREATIVO, (Agudizar el ingenio) 2.‐ OPORTUNIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS (Pensar como los chinos) 3., TENER CLARO EL OBJETIVO CREATIVO. (Meta compartida, clara y desafiante) 4.‐ RESILIENCIA (No sentirse acabado, intentarlo otra vez) 5.‐ EXPERIMENTACIÓN (Reconocer la incertidumbre como uno de los elementos básicos del entorno, experimentar y probar) 6. PERSEVERANCIA Y ESFUERZO (Saber con quien y como te enfrentas) 7 . UTILIZA LA TECNOLOGIA (Pero no se obsesiona por ella)

Más foco en ser creativos, evitando idas preconcebidas y los “siempre se ha hecho así”… y atrevernos a idear nuevas aproximaciones, por disparatadas que puedan parecer.

En nuestras empresas sucede algo similar: cuanto más tiempo llevamos metidos en nuestra zona de confort, cómodos y bien “alimentados”, menor es el incentivo para arriesgarnos y probar nuevas ideas… lo que nos conduce a una gradual pérdida de creatividad organizativa. No hay nada mejor que el hambre para agudizar el ingenio,

En las empresas tendemos a establecer muchos (a veces decenas) de objetivos con importancias relativas o pesos variables… lo que redunda en la fatídica dispersión organizacional, así como en equipos persiguiendo los objetivos que cree son más fáciles de alcanzar. Si toda la empresa siente un mismo propósito, nada la podrá parar… por eso es absolutamente crítico establecer una meta compartida, clara y desafiante.

No importa las dificultades que nos encontremos por el camino, debemos seguir probando nuevas ideas y aproximaciones sin caer en el pesimismo que parece envolver a todo el mundo.

Las organizaciones tendemos a intentar prever y modelar hasta la última posibilidad de lo que podría pasar dentro de x meses (o años!), cayendo a menudo en la mortal “parálisis por análisis”… En lugar de eso sería mejor reconocer la incertidumbre como uno de los elementos básicos del entorno de los negocios, y por tanto hacer más foco en experimentar y probar cosas que en planificar un futuro incierto.

Casi todo lo bueno en la vida requiere esfuerzo, y el mundo de los negocios no es diferente. Dicho esto, perseverar en un camino que se muestra poco fructífero es una mala estrategia, suele ser mucho mejor pivotar el modelo de negocio.

Utilizar las nuevas tecnologías y redes sociales aporta a la empresa capacidad de maniobra así como la rapidez de actuación en un mercado cada día mas “cambiante”

Muchas gracias fefeur1@gmail.com

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