Hands On Solutions Workshop em Gestao Empresarial Material do Participante

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Business & Mgmt

Published on June 30, 2009

Author: almeriobarros

Source: slideshare.net

Description

Material desenvolvido para o WORSHOP em GESTAO EMPRESARIAL realizado no Rio de Janeiro com verba destinada a trabalhos sociais.

A Hands-on Solutions tem buscado o treinamento de pessoas, motivacao de equipes, estrategia participativa com empresarios e empreendedores, e, alcancar metas em conjunto com nossos clientes.

Veja mais em www.handsonsolutions.com.br .

Wo rks ho p e m Ge s tão Empre s arial Uma Abordagem Prática Rio de Janeiro, 31de Janeiro de 2009. Este material foi utilizado como apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação

Almério Barros Apre s e ntaç ão WORKS HOP Jane iro 2009 Ge s tão Empre s arial 2

• Gestão Empresarial –Conceitos • Metodologia –Essência da Gestão Empresarial • Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas ag e nda • Finanças e Contabilidade – conceitos e aplicações • Empresas Familiares – ultrapassando barreiras •Melhores Práticas –tendências de mercado 3

Gestão Empresarial intro duç ão 4

DES AFIOS DO S ÉCULO 21 – GES TÃO EMPRES ARIAL apresentação Julho 2008 5

A estrutura atual da sua empresa lhe perm responder: ite • Com a diretoria interage com o resto da em o presa? • Quem são os responsáveis pelas áreas? Eles sabem desta responsabilidade? • Os relatórios financeiros e operacionais são claros, concisos e oportunam ente elaborados com dados e informações que venham perm a adequada tom itir ada de decisões ? • Com a em o presa se compara com os seus concorrentes? • Quais são os planos futuros da sua empresa para os próxim 3 os anos? 6

P: Um m odelo adequado de gestão em presarial m ajudará a e conquistar um a vantagem R: com petitiva? Sim (esse é o tem dessa a apresentação) 7

Qual a diferença entre Gestão e Administração? GESTÃO – do latim gerere, significa dirigir, conduzir ou governar. X ADMINISTRAÇÃO – do latim administrare, aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo o interesse dos que o possuem. No franc ê s (gestion x adm inistration) e no Ing lê s (Managem x Adm ent inistration), as palavras também se confundem m em am , as bos, adminis traç ão é usado para denotar atividades da adm inistração pública, enquanto g e s tão , é a voltado para a nossa gestão de em presas. 8

É om odelo de trabalho eficaz, orientado por um política de valores a O que é gestão culturais, no qual os em presarial recursos financeiros, tecnológicos e de capital hum ano são estrategicam ente geridos para alcançar o crescim ento sustentável da em presa. 9

Utilizar métodos analíticos e boas práticas de m ercado para garantir e aum entar a eficiência das operações Qual é o objetivo da •Minimizar o custo operacional e gestão em presarial? financeiro •M axim izar o com pliance • Decidir m elhor e m rápido ais • Utilizar os recursos com m aior eficiência • Aum entar a vantagem com petitiva e os lucros Objetivo Auxiliar os gestores a otim izar o custo operacional e financeiro em um am biente de incertezas, inovações e desafios com petitivos. 10

POR QUE AS PEQUENAS E MÉDIAS QUEBRAM? DADOS INTERESS Das empresas fecham suas portas antes de completarem 50% 2 anos de vida. 1) A falta de conhecimentos e cultura corporativa do candidato a empresário Fonte: Jornal do Commércio - 19/12/2006 Das empresas fecham suas portas antes de completarem 70% 4 anos de vida. 2) Incompetência para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negócios Fonte: pesquisa web - google Das empresas fecham suas portas antes de completarem 80% 5 anos de vida. 3) A falta de estratégia, que impede ao empresário enxergar o conjunto da empresa como um todo, não apenas os tão almejados lucros de curto prazo Fonte: pesquisa web – trabalhos universitários Os m otivos de quebras são inúmeros, pois na verdade, não existe planejamento e gerenciamento, e na maioria das vezes, a gestão é centralizada em um só pessoa. a 11

Metodologia –Essência da abo rdag e m dinâmic a Gestão Em presarial 12

Por que preciso de Metodologia? “Nenhum organização –Em a presarial ou Governamental –pode viver sem m étodo!” Vicente Falconi –Diretor do INDG 13

O que é Método? Método, em grego, é a som das palavras a me ta e ho dó s . M ⇒ É o resultado a ser atingido, e; eta Hodós ⇒ O caminho para atingi-lo.  Us ar fe rrame ntas de g e s tão s e m utilizar um mé to do , c o m c e rte za , irá pre judic ar a o rg anizaç ão . 14

Qual a importância do Método? “ m O étodo é a riqueza m bem distribuída no m ais undo, pois ninguém acha que precisa ter m do que já tem ais .” Re né De s carte s 15

Definindo o Método na sua Gestão 16

Processo da definição de um m a eta FRACAS S O! –A m aioria dos gestores não quer discutir e passar pelo processo inteiro, a preguiça, arrogância e vaidade tom conta deles, am vão direto das opiniões para as soluções/decisões. 17

Com garantir o sucesso de um Plano de Ação? o 18

Os resultados foram atingidos? S IM NÃO 1) Rever todas as fases do processo e a seqüência do m étodo definido; 2) Devem refletir e nos os perguntar: Por que a m não foi eta atingida? 3) Há necessidade de mudanças? 19

Resum Geral o Co nhe c ime nto Té c nic o • Buscar no m ercado •Cultivar internam ente •Desenvolver por m daeio pesquisa e inovação •Desenvolver e reter os talentos 20

A sua em presa atualm ente atua de maneira estratégica? Então vam analisar as perguntas os • Quais são as forças e fraquezas de sua empresa e de seu principal concorrente? • Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? • Qualé a vantagem com petitiva de seu produto ou serviço em relação aos concorrentes? • Existem ameaça de entrada de produtos ou serviços substitutos ao seu? 21

Ferram entas de Gestão intro duç ão Empresarial e Estratégicas 22

Os gestores atuais utilizam-se das seguintes ferram entas de gestão, são elas: Quais são as ferram entas  Planejam ento Estratégico utilizadas na Gestão  Planos de Negócio Em presarial?  Planos de Ação  Orçam ento e Fluxo de Caixa  Site Selection  Governança Corporativa e Tributária  Benchm arking  Com pliance –controles internos  Outras Ferram entas de Gestão (sw porter, IFRS, Gestão ot, conhecim ento, m udança, responsabilidade am biental e outras) 23

Mo de lo bás ic o de Ge stributária s arial Governança tão Empre Diag nó s tic o Mo de lag e m Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5 FINS Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o FORÇAS E AMEAÇAS E e s traté g ia FRAQUEZAS de lo atual mo mo de lo atual no vo mo de lo OPORTUNIDADES Estratégia (ambiente interno) (ambiente interno) – Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança Visões Gerenciais objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária VIABILIZA e princípios visando adequar Governança DEFINE – Avaliar a – Elaborar e divulgar o organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de – Validar a Modelo– Definir estruturae processos riscos e organizacional - organizacional – Identificar Governança estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular gestão decisório Infra-estrutura de TI indicadores sim ular – Identificar as processos – Desenvolver capacidades – Definir ferram entas de TI chaves para o indicadores de Pessoas – Detalhar as ações sucesso da desem penho para a em presa – Definir a nova MEIOS im plem entação da – Identificar o custo estrutura de nova estrutura tributário Governança Tributária 24

O Desdobramento do Planejamento Estratégico Planos Operacionais Planos Táticos 25

Hierarquia de Objetivos Objetivos Empresariais Objetivos Departamentais 26

O Desdobramento dos Objetivos Empresariais 27

Governança tributária Orç ame nto e Fluxo de Caixa Diag nó s tic o Mo de lag e m Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5 Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo Exis te m Dife re nç as e ntre e le s ? – Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de em presa – O que e le s de mo ns tram , qual a objetivos, m etas poder na em presa práticas e ferram entas im plem entação da vis ão ? nova estrutura de Governança Tributária e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o organizacionais om odelo atual Tributária – Validar a estratégia e o  Vamo s de finir e e nte nde r e s tas estrutura organizacional - m odelo, políticas – Definir estrutura organizacional – Identificar riscos e oportunidades Relatório de Governança Tributária m odelo de fe rrame ntas junto s ! e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular gestão decisório sim ular indicadores – Identificar as processos – Desenvolver capacidades – Definir ferram entas de TI chaves para o indicadores de – Detalhar as ações sucesso da desem penho para a em presa – Definir a nova im plem entação da – Identificar o custo estrutura de nova estrutura tributário Governança Tributária 28

The back of the napkin – repartindo a visão e os problemas com todos! 29

No que tange a tecnologia, no m ercado de hoje, as m ais utilizadas e atuais são: Quais são asTecnologias  Custum Relationship er utilizadas na Gestão M anagem - CRM ent Em presarial?  Business Intelligence - BI  Supply Chain M anagem - SCM ent  Risk M anagem ent  Estratégias de E-Business  Key Perform ance Indicators –KPI ´s  Balance Scorecard  Sim uladores de IA  Outras Tecnologias segm entadas 30

Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – A Ne c e s s idade Inte lig ê nc ia = fac uldade de c o mpre e nde r, de inte rpre tar. No mundo de ho je , ape nas ac umular info rmaç õ e s não é mais s ufic ie nte . Para s e r be m s uc e dida , uma e mpre s a de ve to rnar s uas info rmaç õ e s ac e s s íve is , c o mpre e ns íve is e fác e is de us ar. 31

Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – O Pro ble ma Típic o Vendas Informações Gerenciais Corporativas Produção Produção Manutenção Indicadores Departamentais Fornecedores Marketing Contabilidade Análises Ad Hoc Faturamento Controladoria • Inconsistência nos conceitos utilizados pelas áreas • Proliferação de planilhas, bancos de dados pessoais e “ interfaces” extração de • Limitações quanto ao nível de detalhe e ao tempo para obtenção de informações • Reduzida capacidade de simulação e análise de dados • Custos e dependência crescentes para a formatação de relatórios e análises 32

Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – A Expe c tativa Melhor acesso aos dados atuais 86% Informação m adequada para análises ais 76% Integração de dados de diferentes sistemas 72% Dados m consistentes ais 69% Melhor acesso a dados históricos 63% 33

Governança tributária Es c ândalo s Co ntábe is que Marc aram o s EUA e o MUNDO Diag nó s tic o Mo de lag e m Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5 Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo – Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de – Validar a organizacional - – Definir estrutura – Identificar riscos e Governança estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular gestão decisório sim ular indicadores – Identificar as processos – Desenvolver capacidades – Definir ferram entas de TI chaves para o indicadores de – Detalhar as ações sucesso da desem penho para a em presa – Definir a nova im plem entação da – Identificar o custo estrutura de nova estrutura tributário Governança Tributária 34

Ris k Manag e me ntGovernança tributáriaRis c o ) - His tó ric o (Ge re nc iame nto de 1946 ISO (Internation Organization for Standardization) 1966 Auditoria Analítica - Skinner/Anderson - Canadá FDICIA (Federal Deposit Insuance Corporation Improvement Act) e CADBURY 1991 (Internal Control and Financial Report) no Reino Unido 1992 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) 1994 KONG TRAG (Controle e Transparência das Empresas Alemãs) CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control 1995 Committee) e ANZ 4360 Risk Management (Standards Australia and New Zeland) 1996 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) 1997 G-30 (The Group of Thirty) 1998 BASILEIA (Mercado Financeiro) 1999 TURNBULL (Controle e Transparência para bolsa de Londres) 2001 BASILEIA 2 (Mercado Financeiro) 2002 SARBANES-OXLEY (SOX) e Standarts do PCAOB 2004 Nova Edição do COSO. Versão Final em 09/2004. 35

Ris k Manag e me ntGovernança tributáriaRis c o ) - His tó ric o (Ge re nc iame nto de D e velhos P aradigmas P ara novos Paradigmas Avaliação de riscos é uma Avaliação de riscos é eventual atividade continua Auditoria interna é responsável Todos devem aplicar o por verificar controles e riscos gerenciamento de riscos Avaliação e controle de riscos O gerenciamento de riscos é possuem metodologia departamental corporativa Controles com foco em riscos Controles com foco em garantir financeiros a sustentabilidade do negócio Inspecionar, detectar e reagir Monitorar controles em um aos riscos processo contínuo 36

O que as “ Estrelas”fazem? metas e objetivos Cases de Fracasso e Sucesso 37

ES TRELAS •Metas de Longo Prazo • Planejamento Estratégico Prem issas e Diretrizes para • Estratégia compartilhada obtenção de sucesso • Definição clara de papéis e em presarial responsabilidades • Executivos com petentes • Processo orçam entário - Budget •“ ERP” plantado e atualizado im • Bom nível dos controles internos - com pliance • Rem uneração variável • Boas práticas de governança corporativa • Auditoria interna e externa 38

• Lego (Brinquedos) –Narrativa do Case e da m udança de núcleo DESVIAR •Desviar x Opiniões de peritos no assunto • W Sm (jornais e revistas) H ith - Deriva ou expansão? DERIVAR •Visão dos Acionistas DESVIAR •Mattel –Caso Barbie, mesma conduta que a Lego! 39

ANOS DEPOIS –VEJAM O DESEMPENHO DELAS Resultados Anuais - US$ MM $1.585 $1.384 $1.117 RECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO $203 $253 $80 2007 2006 2005 Resultados Anuais -US$ MM RECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO $5.089 $4.480 $2.547 $61 $82 $-266 2007 2006 2005 40

• GE (Eletroeletrônicos) - Deriva ou expansão ? NOVO NEGÓCIO •M udança de núcleo e novos m ercados –novo foco! •NOKIA (Celulares) –Líder do Passado vivendo am eaças NOVOS PRODUTOS para o futuro (concorrentes) •Mudança necessária x Estratégia correta? •Expansão x Deriva x Desvio 41

Hands -o n Solutions - Cases • Organização e planejamento empresarial • Diagnóstico Financeiro e Operacional • Saneam ento Financeiro • Desenvolvim ento da Marca, Produtos e M ercados • Profissionalização, Treinam ento e outsourcing • Avaliação da carga tributária na cadeia de valor 42

Busque o Foco e a Direção! “…Não espere por uma crise para saber o que é importante em sua vida…” Platão 43

Empresas Familiares ultrapassando barreiras 44

OS 3 EIXOS – EMPRES AS FAMILIARES 45

Carac te rís tic as e de s afio s no e ixo Pro prie dade Estágio de desenvolvimento da Características Desafios - Chave Propriedade ⇒ Controle consolidado de uma pessoa ou ∞ Capitalizar a empresa casal Proprietário Controlador ∞ Equilibrar o controle unitário (tomada de ⇒ Outros proprietários, caso existam, decisão centralizada numa única pessoa) possuem somente participações simbólicas com a entrada de outros tomadores de decisão ∞ Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários ⇒ Dois ou mais irmãos ou famílias como controle acionário significativo ∞ Definir o papel dos acionistas executivos e não-executivos das famílias Sociedade entre irmãos e Multi- familiares (controladas por vínculos familiares) ∞ Reter o capital para a capitalização e investimentos, mesmo com demanda de acionistas não-executivos por dinheiro ⇒ Controle efetivo nas mãos de uma geração de irmãos ou famílias (amigos) ∞ Controlar a geração de facções nos ramos da família(s) 46

De s e nvo lvime nto da Pro prie dade Estágio de desenvolvimento da Características Desafios - Chave Propriedade ⇒ Estrutura organizacional informal, com o ∞ Sobrevivência (entrada no mercado, proprietário gestor no centro financiamentos, etc.) Início ∞ Análise racional vs. Sonhos (planos iniciais em ⇒ Um produto relação aos negócios vs. Decisões difícieis a serem tomadas para a sua sobrevivência) ∞ Evolução do papel do proprietário gestor e profissionalização da empresa (outros tomando ⇒ Estrutura cada vez mais funcional decisão) Expansão / Formalização ∞ Realização de um Planejamento Estratégico ⇒ Vários produtos e linhas de negócio ∞ Definição de sistemas e políticas organizacionais ⇒ Estrutura organizacional estável ∞ Novo foco estratégico ⇒ Base de clientes estável, com crescimento modesto Expansão / Formalização ∞ Comprometimento dos gestores e acionistas ⇒ Estrutura divisional dirigida por equipe de executivos ⇒ Rotinas organizacionais bem ∞ Reinvestimento estabelecidas 47

Melhores Práticas de tendências M ercado - PM E 48

Co mpras - Te ndê nc ias DE PARA  Única base de dados de fornecedores  Requisições e ordens manuais  Sistema integrado com requisições e ordens  Multiplas bases de dados de aprovadas on-line fornecedores  Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de  Termos e condições comerciais contrato complexos/variáveis  Requisições somente utilizando a política e  Numerosos fornecedores selecionados normas de compras acordadas, disponíveis pelo requisitante no sistema  Pagamentos e aceite realizados sem a  Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra correspondente ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal  Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o  Processos eficientes, permitem o cumprimento dos processos departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa 49

Pe s s o as - Te ndê nc ias Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros  Empregados isolados nos cargos  Colaboradores agrupados em equipes  Horários rigidamente estabelecidos  Metas negociadas e compartilhadas  Preocupação com normas e regras  Preocupação com Resultados  Subordinação ao chefe  Atendimento e satisfação do cliente  Fidelidade a organização  Vinculação à Missão e à Visão  Dependência da chefia  Interdependência dos colegas e equipe  Alienação à organização  Participação e comprometimento  Ênfase na especialização  Ênfase na ética e na responsabilidade  Executora de tarefas  Fornecedores de atividades  ~Enfase nas destresas manuais  Ênfase no conhecimento  Mão-de-Obra  Inteligência e talento 50

desafios futuros e oportunidades 51

• a gestão em presarial vem sendo e será a m elhor maneira de garantir a conclusão das m etas e dos conclusões resultados desejados • a globalização está induzindo as em presas a considerarem cada , vez m ais, tem com m as o: étricas para avaliação, otimização e m elhores práticas • Inovação tecnológica pode fazer com que um negócio ou produto desapareça da noite para o dia • Sem m etodologia , nunca teremos a garantia do sucesso e da auto- sustentabilidade do negócio 52

QUEM S OU? ⇒ Trabalhei na PriceWaterhouseCoopers por 6 anos, exercendo a função de consultor tributário e auditor, prestando serviços para em presas com Petrobrás, M o: ichelin, Glaxo, Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes em presas nacionais e m ultinacionais ⇒ Participei da reestruturação e do processo de saneamento financeiro de aproxim adam ente 18 empresas brasileiras de m édio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria ⇒ Sócio fundador da Hands-on Solutions –Consultoria especializada em gestão empresarial e desenvolvim ento de negócios apresentação Julho 2008 53

No s s o s S e rviç o s e Me to do lo g ia 54

Desafios da empresa Escopo da consultoria •Manter o crescimento sustentado dos • Entender e validar a estratégia e o negócios, m elhorar a rentabilidade e m odelo de gestão identificando m inim izar os riscos oportunidades para a otim ização • Financiar o crescim ento e otimizar a dos custos e despesas estrutura e o custo de capital • Elaborar um m odelo de gestão • Identificar novas oportunidades de (estrutura organizacional, processos atuação nos m ercados nacional e gerenciais, controles internos e internacional ferram entas de TI) • Prom over as capacitações • Identificar os fatores críticos de necessárias para o desem penho das sucesso e detalhar as ações para a atividades, param etrizados pelas im plem entação do m odelo aprovado m elhores práticas (COSO) • Operacionalizar o m odelo e elaborar • Otim izar os ativos intangíveis e reports gerenciais aum entar o estoque de capital • Investir no treinam ento do capital hum ano hum ano para a aceitação do m odelo • Fortalecer as alianças estratégicas proposto e aprovado 55

Co ns ulto ria e m Ge s tão Empre s arial Diag nó s tic o Mo de lag e m Imple me ntaç ão Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o Ope rac io nalizar e e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo divulg ar – Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar os – Operacionalizar o estratégia da estrutura de poder m elhores fatores críticos de novo m odelo de em presa – na em presa práticas e sucesso para a Gestáo Em presarial objetivos, m etas – Avaliar a estrutura ferram entas im plem entação da – Elaborar e divulgar e princípios visando adequar nova estrutura de organizacional - os reports para a organizacionais om odelo atual Gestão m odelo, políticas e tom ada de decisão – Validar a processo decisório – Definir estrutura Em presarial – Conscientizar e estratégia e o organizacional – Identificar riscos e – Identificar as treinar todo o m odelo de capacidades – Desenhar e oportunidades pessoal envolvido na gestão chaves para o sim ular – Avaliar e sim ular operação diária da sucesso da processos indicadores em presa em presa – Definir – Desenvolver – Identificar o custo indicadores de ferram entas de TI operacional desem penho – Detalhar as ações – Definir a nova para a estrutura de im plem entação da gestão nova estrutura 56

IMPORTANTE Esta apresentação foi elaborada exclusivamente para curso externo e é protegida pelas normas relativas ao direito autoral. É vedada a utilização, cópia e divulgação a terceiros sem autorização escrita dos sócios da Hands-on Solutions Consultoria Empresarial. 57

Re fe rê nc ias • GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios – texto e casos Porto Alegre. Bookman, 2000, 380 pp. • PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986, 362 pp. • HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes. Rio de Janeiro, Editora Record, 2004, 251 pp. • MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços– abordagem básica e gerencial. São Paulo. Editora Atlas S/A, 2003. • PriceWaterhouseCoopers. COSO – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada. Estados Unidos da América, 2007 (tradução). • PriceWaterhouseCoopers. Similaridades e Diferenças dos Princípios Contábeis. Brasil, 2007 (tradução). • Management. Entrevista com Vicente Falconi. Grupo HSM, no. 69, 20 pp, Julho e Agosto de 2008. • Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em empresas de controle familiar. IBGC, Brasil, 2006. • Mundo PM. Riscos Empresariais e os Projetos por Water Krause. Editora Mundo, no. 21, 76 pp, junho e julho de 2008. • CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4.ed. – Rio de Janeiro – Elsever, 2007. 58

Re fe rê nc ias • Longenecker, Justin G. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo. Editora Thomson Learning, 2007. • Born, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre. ESPM/SULINA, 2007. • Www.Sxc.hu, agradeço a este site, por todas as fotografias utilizadas. Livre de direitos autorais, 2008. • Phil, Rosenzweig. Derrubando Mitos. São Paulo. Editora Globo, 2007. 59

BALANÇO PATRIMONIAL Empresa Genérica Balanço Patrimonial Data de encerramento: 31 de dezembro de 2008 ATIVO PASSIVO ATIVO CIRCULANTE VALORES - R$ PASSIVO CIRCULANTE VALORES - R$ Caixa $253.663,76 Fornecedores $55.359,56 Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $15.847,00 Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $30.495,00 Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $129,00 Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $2.645,00 TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $104.475,56 REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $12.000,00 TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $12.000,00 ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $150.000,00 Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00 Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $1.719.885,36 Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $1.874.361,36 Equipamentos de computação $45.867,00 TOTAL PERMANENTE $203.352,00 TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92 60

DEMONS TRAÇÃO DO RES ULTADO DO EXERCÍCIO - DRE DRE VALORES EM R$ Receita Líquida $1.847.543,00 (-) Custo das mercadorias vendidas -$1.108.525,80 (=) Lucro Bruto $739.017,20 (-) Despesas operacionais -$369.508,60 (-) Depreciação -$53.845,00 Lucro Operacional $315.663,60 (-) Despesas Financeiras -$39.485,00 (=) Lucro Antes I.R. $276.178,60 (-) Imposto de Renda e cont. social -$91.138,94 (=) Lucro Líquido $185.039,66 61

LAJIDA (EBTDA) LAJIDA (EBITDA) VALORES – R$ Vendas $1.847.543,00 CMV -$1.108.525,80 COMPETÊNCIA Lucro bruto $739.017,20 OPERACIONAL Despesas operacionais -$369.508,60 EBITDA $369.508,60 Depreciação -$53.845,00 Despesas financeiras -$39.485,00 COMPETÊNCIA Lucro antes do IR e CS FINANCEIRA $276.178,60 IR+CS -$91.138,94 Lucro líquido $185.039,66 62

VALOR ECONÔMICO AGREGADO – VEA (EVA) DESCRIÇÃO DADOS DRE VALORES – R$ Imposto de Renda 34% Vendas $3.800.000,00 Custo de capital CMV -$1.693.600,00 13,90% próprio Lucro bruto $2.106.400,00 PL $12.900.000,00 Despesas com vendas -$294.800,00 Despesas administrativas -$231.400,00 Despesas financeiras -$838.400,00 Receitas financeiras $126.400,00 Lucro antes do IR $868.200,00 Imposto de Renda -$295.188,00 Lucro líquido $573.012,00 Resultado líquido $573.012,00 Custo do capital próprio 13,90% O valor do EVA é obtido através Patrimônio líquido $12.900.000,00 da seguinte fórmula: -$1.220.088,00 EVA = RL –(PL x CCP) EVA 63

MODELO DE ORÇAMENTO (DES PES AS – REGIME DE COMPETÊNCIA) Orçamento de Despesas EMPRESA 2009 Total Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%) - - - Pessoal Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%) Vendas / Comercial Administrativo Loja Outros Operacionais Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%) Aluguel Manutenção de imóveis Condomínio Água Luz (energia) Telefonia Internet e conexões Correios Material de escritório Cartórios Propaganda e Marketing Impostos e Taxas (IPTU, IPVA e outros) Honorários (diretoria) 64

MODELO DE FLUXO DE CAIXA (ANNUAL – REGIME DE CAIXA) fevereiro-09 02/02/2009 03/02/2009 04/02/2009 05/02/2009 06/02/2009 Então o que vem a ser segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira Fluxo de Caixa? Entradas É um instrum ento de controle que tem por objetivo auxiliar o em presário Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 a tom decisões sobre a ar Saidas situação financeira da em presa. Consiste em um relatório gerencial que inform toda a a m ovim entação de dinheiro (entradas e saídas), sem considerando um pre período determ inado, Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 que pode ser um a Saldo Anterior: sem ana, um m etc. ês Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Caixa Bancos Diferença 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 65

GES TÃO FINANCEIRA - OBJETIVOS 66

Governança tributária Ris k Manag e me nt – Unive rs o do Ris c o Diag nó s tic o Mo de lag e m Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5 Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo – Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de – Validar a organizacional - – Definir estrutura – Identificar riscos e Governança estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular gestão decisório sim ular indicadores – Identificar as processos – Desenvolver capacidades – Definir ferram entas de TI chaves para o indicadores de – Detalhar as ações sucesso da desem penho para a em presa – Definir a nova im plem entação da – Identificar o custo estrutura de nova estrutura tributário Governança Tributária 67

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