Guía d. administracion II

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Published on March 11, 2014

Author: GonzaloMurria

Source: slideshare.net

Administración II Guía didáctica 1 Modalidad Educación a Distancia

Administración II Guía didáctica 2 I. ÍNDICE Pag. 1. DATOS INFORMATIVOS 1 2. INTRODUCCIÓN 3 3. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 4 4. CONTENIDOS 5 5. BIBLIOGRAFÍA 7 6. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 8 7. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 9 Unidad I: Fuerzas ambientales 9 Unidad II: Planeación y estrategia 17 Unidad III: Diseño organizacional 24 Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 38 Unidad V: Control en las organizaciones 46 Unidad VI: Motivación para el trabajo 56 8. SOLUCIONARIO 69 9. GLOSARIO DE TÉRMINOS 74

Administración II Guía didáctica 3 II. INTRODUCCIÓN La asignatura de Administración II, es un curso obligatorio en el área de formación profesional de la Escuela de Administración que amplía los conocimientos básicos aprendidos en el curso de Administración I, en temas relacionados con la gestión empresarial. Hace algunos años, dirigir una empresa resultaba mucho más sencillo que ahora puesto que los administradores solo tenían que dedicarse a producir un producto o servicio competitivo, motivar a los trabajadores, conservar los costos bajos y mantener los precios en línea. En este nuevo siglo las cosas han cambiado pues, a todo este caudal se ha sumado el Conocimiento y la Tecnología como los principales instrumentos que tienen las organizaciones para competir. Aquellas que los adquieran, dominen y apliquen antes que sus competidores, obtendrán resultados extraordinarios. Así pues, para triunfar en un contexto empresarial complejo, velozmente cambiante, una persona triunfadora requiere – ahora más que nunca – adquirir con rapidez conocimientos exactos, útiles para la práctica y que permitan un desarrollo tanto personal como organizacional. Es por ello que la Universidad Señor de Sipán, a través de su Directorio, definió en su plan de desarrollo, iniciar un Programa de Educación a Distancia como una respuesta a los cambios en la educación que la sociedad moderna exige. El desarrollo de la asignatura es importante porque permite la solución de problemas que se dan en las empresas e instituciones, gracias al aporte de nuevas técnicas de racionalización, diseño y control, supervisión y evaluación acordes con el desarrollo de la ciencia administrativa, ofreciendo las herramientas necesarias para resolver problemas de estructuración orgánica, funcionales y metodológicas; formulando planes de organización y control, estableciendo un procedimiento racional para la toma de decisiones y ayudando a la gestión del líder en un ambiente donde actúan las diferentes fuerzas externas, trabajando codo

Administración II Guía didáctica 4 a codo con el equipo que dirige y motiva para la consecución del éxito empresarial. III.COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 1. Competencias 1.1. Dirige las diversas funciones de la empresa mediante la aplicación de estrategias y técnicas que faciliten el desarrollo de las actividades de los grupos humanos, a fin de lograr los objetivos y metas, estimulando el trabajo en equipo, el respeto a la persona y la creatividad. 1.2. Organiza y desarrolla planes de supervisión y evaluación para asegurar el cumplimiento de los planes y programas de la empresa e implementar la retroalimentación correspondiente, estimulando la responsabilidad, la creatividad y la flexibilidad. 2. Capacidades 2.1. Desarrolla las competencias de planeación y organización, pensamiento y acción estratégico, globalización y comunicación respecto al ambiente de una organización. 2.2. Define los fundamentos del diseño de una organización. Resaltando la diferenciación y la integración, así como las formas vertical y horizontal de la organización. 2.3. Explica la actividad empresarial como función de los emprendedores, quienes tienen que enfrentar los factores externos que impactan en sus empresas gracias a sus atributos personales y el uso de los elementos esenciales de planeación.

Administración II Guía didáctica 5 IV.CONTENIDOS 1. Unidad I: Fuerzas ambientales 1.1. El medio ambiente 1.2. Fuerzas competitivas en una industria 1.3. Fuerzas políticas y legales 1.4. Fuerzas tecnológicas 2. Unidad II: Planeación y estrategia 2.1. La función de la planeación 2.2. Dos tipos de planeación 2.3. Grado de diversificación y planeación 2.4. Niveles estratégicos y planeación 2.5. Tareas de planeación. 2.6. Modelo de estrategias competitivas genéricas 3. Unidad III: Diseño organizacional 3.1. Fundamentos de la organización 3.2. Diseño vertical 3.3. Diseño horizontal 3.4. Integración organizacional 4. Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 4.1. Condiciones de la toma de decisiones 4.2. Tipos básicos de decisiones 4.3. Modelo de toma de decisiones 5. Unidad V: Control en las organizaciones 5.1. Fundamentos del control 5.2. Modelo de control correctivo

Administración II Guía didáctica 6 5.3. Métodos de control 5.4. Gobierno corporativo 6. Unidad VI: Motivación para el trabajo 6.1. Comprensión de la motivación y la satisfacción 6.2. Enfoque gerencial 6.3. Enfoque de diseño del empleo 6.4. Enfoque de la organización 6.5. Enfoque de las diferencias individuales 6.6. Lineamientos para gerentes

Administración II Guía didáctica 7 V. BIBLIOGRAFÍA 1. Básica: HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM., Administración, un Enfoque Basado en Competencias, 10 ed. Thomson, 2005. El texto básico permite no solo el desarrollo profesional sino también el desarrollo personal, puesto que presenta un conjunto de seis competencias gerenciales esenciales, a través de las cuales se pueden desarrollar habilidades, visión a fondo, conocimientos, juicio e intuición, para la formación de gerentes eficaces. Asimismo contiene casos prácticos que si bien ocurren en el contexto de otros países, como estamos en un mundo globalizado, bien pueden ser utilizados como modelo, salvando las distancias, para situaciones en nuestro país. 2. Complementaria: ROBBINS, Stephen, Administración: Teoría y práctica. Edic. Prentice Hall Hispanoamericano S.A. México 1994. Robbins expresa las ideas de forma entendible y ha basado buena parte de sus ejemplos en experiencias de distintos países de Latinoamérica, inclusive del Perú. Por lo tanto va a servir muy bien como libro complementario y de consulta. 3. Referencias electrónicas:  http://usuarios.lycos.es/montoya/  http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial  http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101

Administración II Guía didáctica 8  http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm  http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm VI.ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 1. Para el curso de Administración II necesitas tener el conocimiento previo sobre los temas administrativos básicos descritos en el curso de Administración I. Hay que tomar en cuenta que a medida que se avanzas, será necesario emplear y conocer algunos términos explicados en el curso previo. 2. El conocimiento básico del curso se centra en el libro de texto y en la guía que estas leyendo en este momento. 3. Los temas deben ser leídos globalmente, anotando aparte, las palabras propias del léxico empresarial que no entiendas con claridad o que representen conceptos nuevos y que muchos de los cuales, puedes encontrar en el Glosario de términos, o en un diccionario de la lengua española. En ese sentido, una segunda lectura, será necesaria para entender puntualmente el tema a desarrollar, pudiendo, si se prefieres, hacer un esquema del mismo. 4. Te sugiero utilizar una (1) hora de estudio para este curso, en un ambiente apropiado, ordenado, con buena iluminación y ventilación, lejos del ruido y de otras distracciones. 5. Te recomiendo realizar siempre una auto evaluación de lo aprendido, por lo tanto debes resolver los cuestionarios al final de cada capitulo y/o visitar nuestra aula virtual. 6. Existen también dos evaluaciones. La primera evaluación incluye los temas descritos en las unidades 1, 2 y 3; y la segunda evaluación incluye el resto de temas. Estas deben ser resueltas y entregadas en las fechas previstas. 7. Para resolver cualquier interrogante o duda, se debes ingresar al sitio http://www.uss.edu.pe, AULA VIRTUAL. Después de registrar tu usuario y clave, ingresa a CURSOS ACTUALES y selecciona la asignatura de

Administración II Guía didáctica 9 Administración II. En la Opción Consultas encontraras un cuadro de diálogo, por medio del cual puedes enviar las dudas o consultas, las mismas que responderé por ese mismo medio. En la opción FOROS PEaD, serán colocados temas de discusión, en los que debes participar colocando tus opiniones y comentarios por medio del cuadro de dialogo. Los foros aparecen en fechas fijas de acuerdo al cronograma que aparece como aviso de las escuelas. VII. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 1. UNIDAD I FUERZAS AMBIENTALES (Hellriegel Pag. 68) Muchas veces hemos escuchado que hay leyes promulgadas por el gobierno que influyen de manera beneficiosa en la economía de la región, o que la aparición de un nuevo negocio provocó la baja de los precios de algún producto. Es por ello que este primer tema identifica y le muestra como algunos factores influyen en las organizaciones, así como también describe las estrategias que aplican las empresas para enfrentarlos. El tema esta ampliamente tratado en el texto básico por lo que te sugiero leerlo a partir de la página 70 hasta la 92. Seria bueno que empieces comparando lo que lees en el texto con lo que ves en tu localidad y en los medios como los diarios y la televisión, e ir descubriendo y comparando lo que existe alrededor tuyo. Cada vez que leas un caso y hables de una empresa o persona en particular, trata de encontrar una similitud en tu localidad o en alguna localidad cercana, o en todo caso con algún ejemplo de alguna empresa que funciona a nivel nacional. Algunos términos clave están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar al final de la guía. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página.

Administración II Guía didáctica 10 Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 64 a la 71 donde se dan algunos ejemplos y comentarios sobre el entorno. Actividad: Visita una empresa de tu localidad y haz un análisis de las fuerzas que intervienen en su desempeño. Asimismo, realiza la autoevaluación adjunta para que puedas calificar tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. 1.1. EL MEDIO AMBIENTE Comenzaremos por describir el ambiente general y las cuestiones económicas que tienen que ver con el valor agregado y la competencia. Describiremos la influencia de los factores culturales de la organización y se estudiaran las características básicas del: - Ambiente general - Sistemas económicos y políticos, - Demografía y fuerzas culturales. 1.1.1. Ambiente general Incluye los factores externos que afectan a las organizaciones e incluye el tipo de sistema económico y las condiciones económicas; el tipo de sistema político; la condición del ecosistema; demografía y antecedentes culturales. 1.1.2. Economía Es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. Varias tendencias afectan a las economías:  Cuestiones de valor agregado. El valor ha cambiado de los tangibles a lo intangible. La economía se orienta menos a los

Administración II Guía didáctica 11 bienes y más hacia la transferencia de información y al suministro de servicios.  Competencia sin fronteras. Las empresas llegan a los clientes en forma cada vez más directa sin importar su ubicación física o la de sus clientes, la distancia mas corta entre un cliente y la compañía puede ser un simple clic con el ratón.  Comodidad para el cliente. Sistemas diseñados para reunir compradores y vendedores creando un enorme mercado y reduciendo el tiempo de encuentro y negociación.  Capital humano. Las organizaciones deben administrar el conocimiento creando, protegiendo, desarrollando y compartiendo información y activos intelectuales.  El medio ambiente. Hay un aumento de la conciencia de la necesidad de proteger el medio ambiente y las organizaciones adoptan políticas para proteger o mejorar los recursos naturales en la conducción de sus actividades. 1.1.3. Demografía Son las características de un grupo de trabajo, una organización, un mercado específico o diversas poblaciones. Sus cambios influyen en la mercadotecnia, la publicidad y la administración de recursos humanos. Estas son:  Aumento de la diversidad. La fuerza laboral se esta volviendo más diversa: discapacitados, homosexuales, empleados mayores, obesos, mujeres y personas de color.

Administración II Guía didáctica 12  Educación y habilidades. Los trabajos requieren algún tipo de habilidad especializada, las personas con educación y capacitación mas allá de bachillerato tienen mayor demanda.  Desafíos gerenciales. Los gerentes enfrentan presiones de una fuerza laboral diversa como los trabajadores contingentes, mas tolerantes, flexibles, libres y sensibles 1.1.4. Fuerzas culturales No son tan visibles como otras fuerzas ambientales. Los gerentes necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de valores, tanto de los propios como de los demás. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias entre países en función de cinco dimensiones de valor:  Distancia del poder. Grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual. Se puede clasificar alto o bajo.  Evitar la incertidumbre. Grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas.  Individualismo. Grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de si mismas y de sus familias y el grado en que creen que son dueños de su destino.  Masculinidad. Grado en que se valoran la asertividad y la adquisición de dinero y cosas materiales, y la indiferencia ante la calidad de vida de otros.

Administración II Guía didáctica 13  Orientación a largo plazo o a corto plazo. Grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificación de las necesidades materiales, sociales y emocionales.  Implicaciones gerenciales. Darse cuenta de la importancia de las diferencias culturales ayuda a entender a sus socios internacionales y a ser mejores gerentes 1.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN UNA INDUSTRIA (Hellriegel Pag. 81) Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas: - Competidores - Nuevos participantes - Bienes y servicios sustitutos - Clientes y - Proveedores. Los gerentes deben vigilar y diagnosticar cada una, al igual que su poder combinado, antes de tomar decisiones sobre cursos de acción futuros. 1.2.1. Competidores Cualquier cambio, si afecta a un competidor, necesariamente produce un cambio o adaptación en nuestra organización y viceversa. Los cambios son continuos. 1.2.2. Nuevos participantes La factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. Depende de las barreras de entrada:

Administración II Guía didáctica 14  Las economías de escala. Se logran cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa.  La diferenciación del producto. Característica única que da al producto una ventaja sobre otro.  Los requerimientos de capital. Dinero para poder financiar las compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc.  La regulación gubernamental. Normas dadas por el Estado especificas para cada sector de la industria y el comercio. 1.2.3. Bienes y servicios sustitutos Todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o servicios de otro. 1.2.4. Clientes De manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener mas productos o de mejor calidad y aumentar la competencia. Su poder de negociación es mayor cuando: - Compran un gran volumen con relación a las ventas totales del proveedor. - El producto o servicio representa un gasto significativo. - Plantean una amenaza de integración inversa. - Tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos servicios o productos. 1.2.5. Proveedores. Controlan cuánto pueden elevar precios por encima de los costos o reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes de perder clientes.

Administración II Guía didáctica 15 1.3. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES (Hellriegel Pag. 84) Son utilizadas por las sociedades para tratar de resolver los conflictos sobre valores y creencias. Afectan de manera directa la forma en que operan las organizaciones y deben ser diagnosticadas con precisión para anticipar, responder o evitar los inconvenientes que causan. Se pueden usar cinco estrategias para afrontarlas: - Negociación - Cabildeo - Alianza - representación y - socialización. 1.3.1. La negociación Dos o más individuos o grupos, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. 1.3.2. El cabildeo Es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislación o los dictámenes reguladores. La forma más común de cabildeo es por medio de asociaciones que representan los intereses de grupos de individuos u organizaciones. 1.3.3. Una alianza Es un esfuerzo combinado para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular, o del gobierno. 1.3.4. Una empresa conjunta (joint ventures) De cierta manera involucra dos o más empresas que se asocian para formar una entidad separada. 1.3.5. La representación

Administración II Guía didáctica 16 Implica pertenecer a una organización externa que sirva a los intereses de la organización o grupo del integrante. La estrategia de representación con frecuencia es sutil e indirecta. 1.3.6. La socialización Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organización y la sociedad más amplia. 1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS (Hellriegel Pag. 89) Función cada vez más fundamental en el ambiente de una organización examinada en tres áreas: - Estrategia, - Manufactura y - Canales de distribución. 1.4.1. Función de la tecnología en la estrategia Las tecnologías de información basadas en computadoras ahora son esenciales en la mayor parte de las organizaciones. La tecnología de la información crea opciones para los gerentes que tan sólo no eran factibles en las tecnologías más antiguas. 1.4.2. Función de la tecnología en la manufactura Ha hecho posible reducir la cantidad de tiempo requerida para introducir un nuevo producto en el mercado, han impulsado la calidad, simplifican los procedimientos y reducen el potencial de error humano. 1.4.3. Función de la tecnología en la distribución Internet y la World Wide Web, hizo posible ordenar, distribuir y vender en línea, cambio la forma en que muchas organizaciones competían por los clientes. Las compras en Internet también han reemplazado a las tiendas de departamentos. 1.5. AUTOEVALUACIÓN

Administración II Guía didáctica 17 1.5.1. ¿Qué incluye el ambiente general? 1.5.2. ¿Cuáles son los elementos esenciales del sistema económico? 1.5.3. ¿Por qué las empresas se enfocan más hacia las ideas y la velocidad? 1.5.4. ¿Cómo se aprenden los valores culturales? 1.5.5. ¿Cuales son las cinco dimensiones de valor de Hofstede? 2. UNIDAD II PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA (Hellriegel Pag. 176) Sabemos que un gerente tiene que desarrollar la competencia de planeación, la misma que le ayuda a identificar oportunidades, anticipar problemas, así como a desarrollar estrategias y tácticas. Analicemos qué hacemos cuando queremos bajar de peso o desarrollar nuestra musculatura. Si ese es nuestro objetivo, entonces tenemos que planificar cómo conseguirlo. En este preciso momento es cuando necesitamos una estrategia, la misma que nos sirve de guía. Esta guía debe estar compuesta por pequeños objetivos que iremos consiguiendo paso a paso, esa seria nuestra táctica. Una vez conseguido nuestro objetivo, tenemos que conservar o mantener lo adquirido; es aquí donde entra la administración; y si queremos seguir mejorando lo conseguiremos con la acción estratégica. Claro que la planeación estratégica se centra en unos componentes centrales como son la elaboración de la visión y misión, el establecimiento de metas, las estrategias generales y la asignación de recursos para lograrlas.

Administración II Guía didáctica 18 Al final del capitulo, en la página 202 encontrarás algunos términos clave que están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Como práctica sugiero que visites una empresa de su localidad y consigas una copia del Plan Estratégico para el 2006, el mismo que de hecho, tiene que ser plasmado en un documento formal. Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 206 a la 221 donde se muestran algunas herramientas y técnicas de planeación. Actividad: Observa el entorno a ver si hay alguna empresa de mediana envergadura que utilice la planeación y la estrategia para la consecución de sus metas, hay que observar si ésta se ha dedicado hacer un único negocio o se ha diversificado, ofreciendo variedad de servicios o productos. Asimismo trata de comprender cual es el concepto de corporación y busca una corporación en tu ciudad. Asimismo debes realizar la autoevaluación adjunta para que tú mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. 2.1. LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) En este capitulo se expondrán los fundamentos de la planeación y las estrategias empleadas por las organizaciones. La planeación es una función gerencial general básica y es una parte integral en cada una de las seis competencias gerenciales. 2.2. DOS TIPOS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) Se identifica y describen los componentes centrales de dos tipos básicos de planeación: la estratégica y la táctica. 2.2.1. Planeación estratégica Es el proceso de: - Diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización

Administración II Guía didáctica 19 - Decidir una visión y una misión, - Desarrollar metas generales, - Crear y seleccionar estrategias generales y - Asignar recursos para lograr las metas de la organización. 2.2.2. Planeación táctica Implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o menos. 2.3. GRADO DE DIVERSIFICACIÓN Y PLANEACION (Hellriegel Pag. 183) El grado de diversificación afecta de manera directa la complejidad de la planeación estratégica de una organización. 2.3.1. Preguntas estratégicas Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a identificar los riesgos, y oportunidades potenciales que presenta la diversificación: - ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en un nuevo mercado? - ¿Qué recursos estratégicos, humanos, financieros y otros, necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado? - ¿Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o surgiremos como un ganador? - ¿Qué podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante organizados para aprenderlo?

Administración II Guía didáctica 20 2.3.2. Tipos de firmas de negocios Existe una relación directa entre el grado de diversificación y la complejidad de la planeación estratégica; a más diversificación, mayor complejidad de la planeación: - Empresa de giro Único. Proporciona un número limitado de bienes o servicios a un mercado particular. - Empresa de giro dominante. Sirve a varios segmentos de un mercado. - Empresa de giros relacionados. Proporciona una variedad de bienes o servicios similares. - Empresa de giros no relacionados. Proporciona diversos productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados. 2.4. NIVELES ESTRATÉGICOS Y PLANEACIÓN (Hellriegel Pag. 187) Los planes y estrategias se elaboran en tres niveles básicos: - Corporativo - De negocios, y - Funcional Sin embargo en empresas con giro dominante sólo se elaboran en los niveles de negocios y funcional. 2.4.1. Estrategia en el nivel corporativo Guían la dirección general de las empresas que tienen más de una línea de negocios. Cinco de las estrategias en el nivel corporativo son: - la integración hacia adelante, - la integración inversa,

Administración II Guía didáctica 21 - la integración horizontal, - la diversificación concéntrica y - la diversificación por conglomerado. 2.4.2. Estrategia en el nivel de negocios Recursos y acciones emprendidas para servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy interrelacionados. En este nivel tres estrategias de crecimiento son comunes: - Penetración en el mercado - Desarrollo de mercado - Desarrollo de producto 2.4.3. Estrategia en el nivel funcional Los planes y estrategias en el nivel funcional deben apoyar las estrategias y planes en el nivel de negocios y tratan sobre: - Las estrategias operativas - Las estrategias de mercadotecnia - Las estrategias financieras 2.5. TAREAS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 193) Comprende una secuencia de ocho tareas, las cuales los gerentes con frecuencia saltan hacia atrás y adelante entre tareas, o incluso se saltan, conforme desarrollan sus planes 2.5.1. Tarea 1: Elaborar la visión, la misión y las metas Son guiadas por la consideración de preguntas como: - ¿En qué negocio estamos entrando? - ¿Con qué nos estamos comprometiendo? - ¿Qué resultados deseamos lograr? 2.5.2. Tarea 2: Diagnosticar oportunidades y amenazas Esta estructura incluye cinco fuerzas competitivas: - competidores

Administración II Guía didáctica 22 - nuevos participantes - clientes - proveedores y - bienes y servicios sustitutos 2.5.3. Tarea 3: Diagnosticar fortalezas y debilidades Este diagnostico incluye: - la participación en el mercado - su capacidad para adaptarse e innovar - las habilidades de recursos humanos - las capacidades tecnológicas - los recursos financieros - la profundidad gerencial y - los valores y antecedentes de sus empleados clave. 2.5.4. Tarea 4: Elaborar estrategias La elaboración de estrategias debe evaluarse en función de: - Oportunidades y amenazas externas, - Fortalezas y debilidades internas y - La probabilidad de que las estrategias ayudaran a la organización a lograr su misión y sus metas. - Tres estrategias de crecimiento son comunes en la planeación en el nivel de negocios. 2.5.5. Tarea 5: Preparar el plan estratégico La administración esta lista para preparar el plan estratégico por escrito, conteniendo secciones que incluyan: - La visión, la misión y las metas de la organización, - Los bienes o servicios ofrecidos, - Análisis y estrategias de mercado, - Estrategias para obtener y utilizar los recursos,

Administración II Guía didáctica 23 - Estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y de los empleados, y - Reportes financieros. 2.5.6. Tarea 6: Preparar planes tácticos Los gerentes de mandos medios y de primera línea y los equipos de empleados por lo normal basan los planes tácticos en el plan estratégico de la organización. 2.5.7. Tarea 7: Controlar y diagnosticar los resultados Una evaluación minuciosa de los resultados revelará cambios específicos que necesitan incorporarse en el siguiente ciclo de planeación. 2.5.8. Tarea 8: Continuar la planeación La planeación es un proceso continuo y en curso. 2.6. MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (Hellriegel Pag. 199) Este modelo se llama genérico porque todos los tipos de organizaciones pueden usarlo, ya sea que participen en la manufactura, distribución o servicios. Maneja dos variables: los objetivos estratégicos y las fuentes de donde provienen. Sugieren cuatro estrategias competitivas genéricas diferentes: estrategia de diferenciación, estrategia de diferenciación enfocada, estrategia de liderazgo de costos y estrategia de liderazgo de costos enfocada. 2.6.1. Estrategia de diferenciación Competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es único en formas que son importantes para ellos.

Administración II Guía didáctica 24 2.6.2. Estrategia de diferenciación enfocada Competir en un nicho específico atendiendo las necesidades únicas de ciertos clientes o a un mercado geográfico específico. 2.6.3. Estrategia de liderazgo de costas Competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los competidores. 2.6.4. Estrategia de liderazgo de costos enfocada Competir en un nicho de clientes o geográfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores. 2.7. AUTO EVALUACIÓN 2.7.1. ¿Qué implica la asignación de recursos? 2.7.2. ¿Cuál es la característica principal de la empresa de giros relacionados? 2.7.3. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la estrategia de integración hacia delante? 2.7.4. ¿Qué especifican las estrategias de mercadotecnia? 2.7.5. ¿Qué es una UEN? 3. UNIDAD III DISEÑO ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 296) Si uno observa dentro de su comunidad, hay empresas que han prosperado mucho. Estas empresas, empezaron siendo pequeñas y después desarrollaron un gran potencial, al punto que ahora, no tan pequeñas, han logrado ponerse a la altura de las grandes empresas multinacionales. ¿Qué es lo que han hecho estas organizaciones para llegar hasta donde han llegado?; ¿Cuáles son sus características y las habilidades de las personas que allí trabajan? ¿Qué tienen de especiales y en qué se diferencian con el resto de empresas? ¿Podremos intentar hacer una empresa parecida o igual?

Administración II Guía didáctica 25 Todas estas preguntas tienen aquí una respuesta aproximada: la estrategia de una organización tiene una influencia importante en la forma en que se estructura la organización. Aquí se exponen las ideas de diferenciación e integración, junto con las formas vertical y horizontal al diseñar la organización. Se resaltan los métodos que usan las organizaciones para integrar sus actividades. La teoría la encontrara en el texto básico entre las páginas 296 – 317. También sugiero que revises los términos clave del final del capitulo en la pagina 318. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Como siempre te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que tu mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Finalmente una lectura que recomiendo es la cuata parte del libro de Robbins referente al Diseño Organizacional, en la pagina 232. Actividad: Acércate a las empresas más exitosas de la región y pregunta a sus dirigentes la razón de su éxito y en qué se apoya su diferenciación. 3.1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 299) Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a los empleados poner en práctica las metas y planes de la administración. Esta es además una de las cuatro funciones gerenciales generales, siendo las otras planeación, control y dirección. El proceso por el cual la administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de organización, el cual significa las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de tareas. La existencia de una estructura es más visible en el organigrama. Los gerentes describen con frecuencia la estructura de su organización observando su organigrama. EI organigrama es un diagrama que ilustra

Administración II Guía didáctica 26 las líneas de reporte entre unidades y personas de la organización. Usamos el termino unidades para referimos a equipos, grupos, departamentos o divisiones. Básicamente, el organigrama es el esqueleto de una organización. El organigrama transmite cuatro clases de información:  Los cuadros representan unidades diferentes.  Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeñado por la persona encargada de esa unidad.  Las relaciones de reporte son mostradas por las líneas que conectan a los superiores y subordinados.  Los niveles de la organización están indicados por el número de capas verticales en la grafica. Un organigrama proporciona varios beneficios:  Indica cómo se relacionan las diversas funciones con toda la organización. Todos conocen quien reporta a quien.  Puede indicar brechas o duplicación de actividades. Las instituciones están organizadas de acuerdo a dos instituciones: diferenciación e integración. La diferenciación significa que la organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas que usan métodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias únicas. La integración significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el trabajo. Las reglas y procedimientos son un medio usado por los gerentes para coordinar las actividades en curso de una organización. Si los departamentos tienen metas comunes, están organizados en forma parecida y trabajan juntos para lograr las metas de la organización, esta se encuentra muy integrada. 3.1.1. Diferenciación

Administración II Guía didáctica 27 La diferenciación se crea a través de una división del trabajo y la especialización de las funciones. La división del trabajo significa que el trabajo de la organización se divide en tareas más pequeñas. La especialización es el proceso de identificación de tareas particulares y su asignación a departamentos, equipos o divisiones. La división del trabajo y la especialización son conceptos que relacionan en forma intima. Las numerosas tareas que deben llevarse a cabo en una organización hacen necesaria la división del trabajo y la especialización. De lo contrario, la complejidad de la gestión de la organización entera sería demasiado grande para cualquier persona. 3.1.2. Integración Conforme las organizaciones diferencian sus diseños, los gerentes deben preocuparse por cuestiones de integración. Una organización es más que la suma de sus partes; es una integración de sus partes. Debido a que diferentes unidades son parte de la organización en general, es necesario algún grado de coordinación entre ellas para que una organización sea efectiva. 3.2. DISEÑO VERTICAL (Hellriegel Pag. 301) Una estructura vertical de la organización con frecuencia es el resultado de muchas decisiones y su pasado. Puede reflejar prejuicios políticos, preferencias de participantes externos poderosos y circunstancias históricas. En un sentido, la estructura vertical de una organización actúa como un "arnés" para guiar las actividades de toma de decisiones de los empleados. Para entender el diseño vertical de la organización, revisaremos cinco aspectos:  Jerarquía  Alcance del control  Autoridad, responsabilidad y control

Administración II Guía didáctica 28  Delegación  Centralización y descentralización 3.2.1. Jerarquía Es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles. El director general ocupa la posición más alta y es el miembro de mayor rango de la administración de primer nivel. El director general y los miembros del equipo de administración de primer nivel establecen la dirección estratégica de la organización. La mayoría de los ejecutivos piensan que tener menos niveles crea una organización más eficiente que puede reaccionar más rápido a la competencia y es más rentable. Además, tener menos niveles jerárquicos permite a más personas participar en el proceso de toma de decisiones. 3.2.2. Alcance del control Se refiere al número de empleados que le reportan en forma directa a una persona. Alcances del control más reducidos conducen a más niveles jerárquicos. Alcances más amplios crean una organización más plana con menos niveles jerárquicos. El alcance del control óptimo no es tan reducido que el gerente "microadministre" a los subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la capacidad para dirigir a los subordinados. No hay un número "correcto" de subordinados que un gerente pueda supervisar de manera efectiva. Hay cuatro factores clave que influyen en el alcance del control:  La competencia del gerente y del empleado.  La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan.  La frecuencia de problemas nuevos en el departamento del gerente.  El grado de estándares y reglas de operación claras.

Administración II Guía didáctica 29 3.2.3. Autoridad, responsabilidad y formalidad  Autoridad. Es el derecho a tomar una decisión y es el aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y horizontal. Las personas en niveles superiores tienen la autoridad para tomar decisiones y decirles a las personas del nivel inferior qué hacer. La autoridad implica tanto responsabilidad como formalidad.  Responsabilidad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea asignada. Los empleados toman esta obligación cuando aceptan una asignación de trabajo. Cuando da una responsabilidad laboral, el gerente debe darle al subordinado suficiente autoridad para realizar el trabajo. Cuando un gerente delega autoridad y responsabilidad a un empleado, esa persona debe tener la formalidad de lograr los resultados deseados.  Formalidad. Es la expectativa del gerente que el empleado aceptará el crédito o la culpa por su trabajo. La formalidad fluye de abajo hacia arriba. La formalidad es el punto en el que se encuentran la autoridad y la responsabilidad y es esencial para un alto desempeño. 3.2.4. Delegación Es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. La delegación empieza cuando se establece el diseño de la organización y se divide el trabajo. La delegación continúa conforme se agregan nuevos empleos y tareas durante las operaciones cotidianas.  Delegación efectiva. Las siguientes practicas son útiles para lograr una delegación efectiva: - Establecer metas y estándares. - Asegurar la claridad.

Administración II Guía didáctica 30 - Participación. - Esperar que se complete el trabajo. - Proporcionar capacitación. - Retroalimentación oportuna.  Barreras para la delegación. La delegación solo es tan efectiva como la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor barrera psicológica para la delegación es el miedo. Un gerente puede temer que, si los subordinados no hacen el trabajo de manera apropiada, la propia reputación del gerente sufriría; o debido a que temen que sus subordinados hagan el trabajo a su manera y demasiado bien, opacándolos. Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la delegación están la falla en definir con claridad la autoridad y la responsabilidad. Si los gerentes mismos no saben lo que se espera o qué hacer, no pueden delegar autoridad y responsabilidad a otros en forma apropiada. Las seis prácticas para lograr una delegación efectiva proporcionan un fundamento sólido para reducir las barreras para la delegación. 3.2.5. Centralización y descentralización La centralización y descentralización de la autoridad son filosofías de administración general básicas que indican dónde se toman las decisiones. La centralización es la concentración de la autoridad en la cima de la organización o departamento. La descentralización es la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel inferior. La descentralización es un enfoque que requiere que los gerentes decidan qué y cuándo delegar, seleccionen y entrenen personal en forma minuciosa y formulen controles adecuados.

Administración II Guía didáctica 31  Sin absolutos. Ni la centralización ni la descentralización son absolutas en una organización y ningún gerente toma todas las decisiones, aun en un escenario muy centralizado. Por tanto, solo hay grados de centralización y descentralización. Los beneficios potenciales de la descentralización incluyen los siguientes: - Libera a los gerentes de primer nivel para elaborar planes y estrategias organizacionales. - Desarrolla las competencias de manejo personal y planeación y administración de los gerentes de nivel inferior. - Los subordinados al tener un mejor dominio de los hechos puede permitirles tomar decisiones acertadas con rapidez. - Fomenta una atmósfera sana, orientada al logro, entre los empleados.  Factores clave. Estos factores pueden afectar las decisiones de la administración de centralizar o descentralizar la autoridad: - Costo de las decisiones. - Uniformidad de políticas. - Niveles de competencia. - Mecanismos de control. - Influencias ambientales. Las cuestiones de jerarquía, autoridad, alcance del control, delegación y centralización/descentralización son importantes porque le dan una idea de la forma en que los gerentes y empleados se relacionan entre si en diferentes niveles. Estas cinco partes pueden combinarse en muchas formas diferentes para construir un diseño vertical. 3.3. DISEÑO HORIZONTAL (Hellriegel Pag. 305) Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas para administrarlas, se dividen en unidades más pequeñas a las que

Administración II Guía didáctica 32 denominamos división horizontal, y a las que se les denomina: funcional, de producto, geográfico y de red. 3.3.1. Diseño funcional Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus trabajos. Las funciones varían en forma amplia de acuerdo con el tipo de organización. Las unidades funcionales se encuentran tanto en organizaciones que producen un alto volumen de una gama reducida de productos; como en organizaciones pequeñas. Agrupar actividades por medio de una estructura funcional es eficiente y rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes funcionales que supervisan las actividades de toda la organización.  Beneficios potenciales: - Apoyar la especialización de habilidades, - reducir la duplicación de recursos y aumentar la coordinación dentro del área funcional, - Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitación dentro del área funcional, - Permitir a los superiores y subordinados compartir la experiencia común y - Promover la toma de decisiones técnicas de alta calidad.  Peligros potenciales: - Comunicación inadecuada entre unidades, - Conflictos sobre las prioridades de productos, - Dificultades con la coordinación entre unidades, - Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de organizacionales y - Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos. 3.3.2. Diseño de producto

Administración II Guía didáctica 33 Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto están organizadas bajo un gerente. Los diseños de producto (en ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la organización en unidades autónomas que son responsables del desarrollo, producción y venta de sus propios productos y servicios a sus propios mercados. Los gerentes y empleados asignados a un producto particular con frecuencia se vuelven expertos respecto a los productos y mercados de esa división. Cada producto también tiene sus propios especialistas funcionales y recursos necesarios para respaldar el producto. Una estructura de producto alienta la descentralización de la autoridad al gerente de producto adaptando las actividades funcionales a las necesidades del producto en particular. Se evalúan con base en sus contribuciones a las ganancias de toda la organización. En muchos aspectos, las divisiones separadas actúan casi como negocios separados y trabajan en forma independiente para cumplir sus metas y las de la organización.  Beneficios potenciales: - Permitir cambios rápidos en una línea de productos, - Permitir una mayor visibilidad de la línea de productos, - Fomentar una preocupación por las demandas de los clientes, - Definir con claridad las responsabilidades para cada línea de productos y - Desarrollar gerentes que puedan pensar a través de líneas funcionales.  Peligros potenciales: - No permitir la utilización eficiente de habilidades y recursos, - No fomentar la coordinación de actividades entre líneas de productos, - Alentar la política y los conflictos en la asignación de recursos entre líneas de productos y

Administración II Guía didáctica 34 - Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus propias líneas de productos. 3.3.3. Diseño geográfico El diseño geográfico organiza las actividades alrededor de la ubicación. Permite a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una región particular de acuerdo con los clientes, competidores y otros factores de esa área. Si cada gerente está en contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse rápido a las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras geográficas son extremadamente versátiles. Por tanto, las prácticas, procedimientos y estándares usados pueden variar de acuerdo con las condiciones regionales, al igual que con las prioridades que la administración de primer nivel le asigna a cada región. Los gerentes en sitios locales se familiarizan con las prácticas de la fuerza laboral local, los requerimientos gubernamentales y las normas culturales que podrían tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso de los diseños de producto, los diseños geográficos también contienen todas las actividades funcionales necesarias para alcanzar las metas de la organización.  Beneficios potenciales: - Tener todas las instalaciones y el equipo usado para la producción y distribución en un lugar, ahorrando tiempo y costos, - Ser capaz de desarrollar habilidad en la solución de problemas únicos para una localidad, - Obtener una comprensión de los problemas y deseos de los clientes y - Acercar la producción a las materias primas y a los proveedores.  Peligros potenciales:

Administración II Guía didáctica 35 - Duplicación de funciones, en grados variados, en cada unidad regional o localidad individual, - Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la organización y - Niveles agregados de administración y uso extenso de reglas y regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre localidades. 3.3.4. Diseño de red Un diseño de red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las combina para lograr metas específicas. En ocasiones también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrónicos, así como a través de reuniones personales; permitiendo a los gerentes coordinar a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real instantáneo. AI conectar a las personas sin importar su ubicación, el diseño de red aumenta las comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar juntas. Permite a la organización competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.  Beneficios potenciales: - Reunir el conocimiento especial y habilidades de otros para crear valor en lugar de contratar empleados para llevara cabo esta tarea. - Reunir a personas con diferentes ideas en equipos que trabajan en forma exclusiva en cierto proyecto. - Permite trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones diferentes.  Peligros potenciales:

Administración II Guía didáctica 36 - Otras organizaciones pueden no estar a la altura de los plazos que se establecieron. - No proporciona a los gerentes conocimientos para completar el proceso por su cuenta - Deben vigilar de manera constante la calidad del trabajo proporcionado por aquellos que están en otras organizaciones. - Los empleados en la organización subcontratada pueden no comprometerse con los mismos valores y sentido de la urgencia de tiempo con los que están comprometidos los empleados en la organización en red. 3.4. INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 314) La forma en que los gerentes integran los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de la organización tiene que coordinarse. Sin ello, es probable que los esfuerzos de los empleados produzcan demoras, frustración y desperdicio. La integración es uno de los elementos básicos de la organización. Los empleados que trabajan bien juntos son activos extremamente valiosos. Los gerentes pueden usar cualquiera de estos dos métodos: sistemas y tecnología. 3.4.1. Integración a través de sistemas Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas y rutinas, decimos que usan sistemas. Existen dos tipos de sistemas: mecanicista y orgánico.  Un sistema mecanicista es uno en el que la administración divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se basa en forma extensa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el primer nivel. Este tipo de sistema puede ser más apropiado cuando el ambiente de una organización es estable y predecible.

Administración II Guía didáctica 37  Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta entre sí. De hecho, los empleados son animados a comunicarse con cualquiera que pudiera ayudarlos a resolver un problema. La toma de decisiones tiende a descentralizarse. La autoridad, responsabilidad y formalidad fluyen a los empleados que tienen la habilidad requerida para solucionar los problemas conforme surgen. Como resultado, una organización orgánica es adecuada para un ambiente cambiante. 3.4.2. Integración a través de la tecnología La tecnología es el método o métodos usados para transformar los insumos de la organización en productos. La tecnología influye en gran medida en el tamaño y forma de las organizaciones y sus productos. La tecnología de una organización tiene un impacto significativo en la forma en que los gerentes coordinan las diversas actividades de la organización, debido a que diferentes tipos de tecnología generan varios tipos de interdependencia interna. La interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerido entre individuos y unidades para transformar la información y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres tipos de interdependencia tecnológica: combinada, secuencial y reciproca.  Interdependencia combinada. Representa compartir poca información o recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la realización de tareas. Aunque varios departamentos contribuyen a los esfuerzos generales de la organización, trabajan en sus propias tareas especializadas. Los diseños funcionales usan la interdependencia combinada para coordinar varias actividades.  Interdependencia secuencial. Representa el flujo ordenado paso a paso de la información, tareas y recursos de un individuo o

Administración II Guía didáctica 38 equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Es decir, el producto del departamento A se vuelve el insumo para el departamento B, el producto del departamento B se vuelve el insumo para el departamento C, etc.  Interdependencia recíproca. Representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades: la información y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta. El método de coordinación es adaptación mutua, lograda a través de reuniones de equipo. 3.5. AUTOEVALUACIÓN 3.5.1. ¿Para qué sirve un organigrama? 3.5.2. ¿De cuantas formas se puede estructurar una organización? 3.5.3. ¿Cuál es la diferencia entre un diseño geográfico y uno de red? 3.5.4. ¿Cómo se vencen las barreras a la delegación? 3.5.5. ¿Cuál de las interdependencias funcionaria mejor en la Presidencia del Consejo de Ministros? 4. UNIDAD IV

Administración II Guía didáctica 39 FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 206) Todos tomamos decisiones todo el tiempo, hasta cuando no tomamos ninguna decisión estamos tomando una decisión: la de no decidir. La toma de decisiones reflexiva implica un proceso: definir el problema, recopilar información, identificar y evaluar alternativas, y decidir que hacer. Si bien las decisiones se basan en la naturaleza del problema que se va a resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado; también lo hacen en las competencias gerenciales que tiene cada gerente. Los eventos sobre los que uno no tiene control representan circunstancias inciertas y de cuya probabilidad de ocurrencia no conocemos; pero de los cuales tenemos que responder sobre los resultados. Por ello nuestras decisiones van de la certidumbre a la incertidumbre, y tenemos que asumir los riesgos. Si bien muchas veces tenemos que tomar decisiones fáciles, mecánicas o rutinarias; la mayoría de las veces nos enfrentamos a situaciones totalmente desconocidas y que nunca hemos visto, es en ese momento que debemos adaptar soluciones que ya hemos tomado y hacerlas adaptativas o innovadoras. Como siempre, al final del capitulo, en la pagina 202 encontrarás algunos términos clave. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Asimismo te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 134 a la 152 donde se ven algunos modelos de toma de decisiones en el mundo de hoy.

Administración II Guía didáctica 40 Actividad: La pregunta clave es ¿qué y cómo hacen los gerentes para tomar decisiones?, así que visita una empresa de tu localidad, conversa con algunos de sus directivos y plasma en un documento tres de estas entrevistas, de tal manera que puedas compararlas y sacar tus propias conclusiones. 4.1. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 209) Las decisiones son afectadas por muchas las fuerzas. Además de identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, es necesario estimar su impacto potencial. Por tanto, la cantidad y precisión de la información y la profundidad de las competencias gerenciales del individuo son cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre. 4.1.1. Certidumbre Esta condición significa que tanto el problema como las soluciones alternativas se conocen por completo y están bien definidas. 4.1.2. Riesgo Significa por lo general que el problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser inusual y ambiguas. Interviene la probabilidad, la que muchas veces es subjetiva y muy pocas veces objetiva. La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara una decisión específica una gran cantidad de veces. - Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en hechos y números rigurosos.

Administración II Guía didáctica 41 - Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico basado en el juicio personal. 4.1.3. Incertidumbre Condición bajo la cual un individuo no tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. 4.2. TIPOS BÁSICOS DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 213) Los tipos básicos de decisiones son: rutinarias, adaptativas e innovadoras. Las decisiones se basan en las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre y reflejan los tipos de problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que se consideran. 4.2.1. Tipos de problemas Los tipos de problemas varían desde los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. Cuando ocurren muchos problemas se pueden dar los siguientes aspectos: - Las soluciones están incompletas - Los problemas se repiten y caen como cascada - La urgencia suplanta a la importancia - Algunos problemas se vuelven crisis 4.2.2. Tipos de soluciones Los tipos de soluciones disponibles también varían de las conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas. 4.2.3. Decisiones rutinarias Son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y soluciones bien definidas y comunes. Se toman bajo condiciones de

Administración II Guía didáctica 42 certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. Con frecuencia existen reglas establecidas o procedimientos estándares. 4.2.4. Decisiones adaptativas Se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinación de problemas inusuales y soluciones alternativas. Implican modificar y mejorar las decisiones y prácticas rutinarias pasadas. Se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas. Pueden reflejar:  Convergencia. un cambio en el que dos conexiones con el cliente que antes se veían como competidoras o separadas, llegan a verse como complementarias.  Mejora continua. una filosofía de administración que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continúo por aumentar los niveles de calidad y experiencia. 4.2.5. Decisiones innovadoras Son elecciones basadas en problemas inusuales y a la elaboración de soluciones alternativas únicas o creativas. Se toman bajo condiciones que varían del riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o más de lo siguiente: - combinar las expectativas del cliente, - cambiar las bases para la competencia en una industria o - cambiar la eficiencia económica de una industria.

Administración II Guía didáctica 43 4.3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 219) Para representar los diferentes procesos de toma de decisiones existen tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y político. 4.3.1. Modelo racional Es un proceso de siete pasos:  Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: involucra tres habilidades: - Advertir: identificar y vigilar numerosos factores ambientales externos e internos y decidir cuáles están contribuyendo al problema o problemas. - Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar cuales son las causas, no tan solo síntomas, del problema o problemas reales. - Incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas de un departamento o de la organización en conjunto.  Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse. Indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones. - Las metas generales proporcionan una amplia dirección para la toma de decisiones en términos cualitativos. - Las metas operacionales establecen que se ha e lograr en términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo.

Administración II Guía didáctica 44  Paso 3: Buscar soluciones alterativas. Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta.  Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Este paso resalta la determinación de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.  Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. Hacer una elección final.  Paso 6: Poner en practica la solución seleccionada. Una decisión correcta tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en práctica; sino, debería considerarse otra solución.  Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Si la puesta en práctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitará una acción correctiva. La retroalimentación podría sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de decisiones. 4.3.2. Modelo de racionalidad limitada Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad. En forma parcial explica por qué diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tienen exactamente la misma información debido a los siguientes factores:  Prejuicios de decisión. Estos causan que los individuos usen información inadecuada, influir en qué problemas se reconocen y cómo se interpretan: - El prejuicio de disponibilidad. recuerdo fácil de casos específicos de un evento que lleva a subestimar con cuánta frecuencia ocurre el evento.

Administración II Guía didáctica 45 - El prejuicio de la percepción selectiva. las personas ven lo que esperan ver. - El prejuicio de información concreta. recuerdo de una experiencia vivida que prevalece sobre información más objetiva y completa. - El prejuicio de la ley de los números pequeños. la tendencia a ver unos cuantos incidentes como una generalidad. - El prejuicio de la falacia del jugador. Se refiere a las personas que ven un número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de ocurrirá un evento no visto.  Búsqueda limitada de alterativas. Los individuos por lo general no hacen una búsqueda, exhaustiva de metas posibles o soluciones alterativas para un problema. Tienden a. considerar opciones hasta que encuentran una que parece adecuada.  Información limitada. Las personas con frecuencia tienen información inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.  Satisfacción. Es la práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o satisfacción. 4.3.3. Modelo político Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Se usa cuando los tomadores de decisiones están en desacuerdo en la elección de metas o cuando hay una falla en la búsqueda de soluciones

Administración II Guía didáctica 46 alternativas cuando surgen conflictos. Los factores que intervienen en este modelo son: - Divergencia en la definición del problema. - Divergencia en las metas. - Divergencia en las soluciones. 4.4. AUTO EVALUACIÓN 4.4.1. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de certidumbre? 4.4.2. ¿Qué son las decisiones innovadoras? 4.4.3. ¿Qué enfoca la mejora continua? 4.4.4. ¿Cuándo hablamos de “poder”, a qué nos referimos? 4.4.5. ¿Qué es la satisfacción?

Administración II Guía didáctica 47 5. UNIDAD V CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Hellriegel Pag. 264) Los controles preventivos están diseñados para reducir el número y severidad de las desviaciones que requieren acción correctiva. Los controles correctivos, por el contrario, están diseñados para poner los resultados y comportamientos indeseados en línea con los estándares o metas establecidos. No se puede utilizar los controles indiscriminadamente pues eso haría que la empresa pierda flexibilidad y por ello puede perder oportunidades en este mundo tan cambiante. Lo que se necesita es encontrar las herramientas necesarias para hacer un control y seguimiento sin tener que contratar más gente o sin tener que burocratizar la empresa, pues se haría demasiado oneroso. Al final del capitulo, en la pagina 291 encontrarás algunos términos clave que también están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página. Como siempre, realiza la autoevaluación adjunta para que vayas calificando tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Puedes, asimismo, leer el libro de Robbins como lectura complementaria, de la página 458 a la 482, y obtener otra visión de los sistemas de control en las empresas.

Administración II Guía didáctica 48 Actividad: Si ya estas acostumbrado a visitar empresas en tu localidad, entonces no será extraño visitar alguna nueva, o alguna ya visitada para saber

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